Samenvatting Bedrijfskunde Integraal - Hoofdstuk 8; Gedrag in bedrijven

Bedrijfskunde Hoofdstuk 8

8.1 Psychologische aspecten van menselijk gedrag
al de in deze paragraaf te bespreken psychologische (gedragskundige) elementen zijn onderdeel van de
studie van wat we internationaal de studie van organisational behaviour (het gedrag van de mensen in
bedrijven en organisaties) noemen.

8.1.1 Macht
het eerste gedragskundige thema over gedrag in organisaties dat we willen bespreken is macht. Het
vermogen om andere te beïnvloeden, wordt bepaald door de macht die iemand bezit. Er zijn zes
verschillende machtsbronnen die iemand in staat stellen andere te beïnvloeden:

 Legitieme macht:
Deze vorm van macht is gebaseerd op de formele positie die je inneemt in een bedrijf. Een directeur heeft macht, omdat
iedereen in het bedrijf het erover eens is dat de directeur de bevoegdheid en de verantwoordelijkheid bezit om bepaalde
beslissingen te nemen.

 Beloningsmacht:
Dit is macht die een leidinggevende bezit omdat hij medewerkers extra kan belonen (financieel en niet-financieel). Deze
invloed leidt ertoe dat mensen eerder geneigd zijn bevelen van een leidinggevende uit te voeren.

 Sanctionele macht:
Dit is het tegenovergestelde van beloningsmacht. Hierbij draait het erom dat je invloed kunt aanwenden omdat je in de
positie bent anderen op de een of andere wijze te straffen.

 Informationele macht:
Dit betreft de macht die je bezit op basis van de informatie die je uit hoofde van je functie krijgt.

 Referentiemacht:
Dit betreft de macht waarbij ondergeschikten tegen de leidinggevende opkijken omdat hij een zekere aantrekkingskracht
op hen uitoefent, omdat de leidinggevende bijvoorbeeld charismatisch overkomt of in het verleden op de juiste wijze de
leidersrol heeft vervuld.

 Deskundigheidsmacht:
Deze vorm van macht slaat op de invloed die een deskundige op mensen kan uitoefenen omdat zij zijn expertise
accepteren om macht die ontstaat omdat de expert over informatie kan beschikken die anderen niet hebben.



bij deze zes punten is het zo dat de eerste vier machtsgrondslagen behoren bij iemands hiërarchische
positie, terwijl de laatste twee bepaald worden door iemands persoonskenmerken.
Hoewel bij een bepaalde functie bepaalde formele machtsgronden horen, gaat het er vooral om wat je
ermee doet.

8.1.2 weerstand
we analyseren wat de weerstand van de mensen in de organisatie vergroot. Daarna geven we aan hoe die
weerstand zo veel mogelijk voorkomen kan worden door de manier waarop het veranderingsproces
wordt aangepakt en begeleid. Weerstand tegen verandering kan veroorzaakt worden door de organisatie
of door het individuele organisatielid (of door beide). We behandelen beide vormen van weerstand.

Weerstand op organisatieniveau:
Daniel Katz en Robert Kahn (1996) hebben zes belangrijke bronnen in de organisaties en bedrijven
geïdentificeerd die de weerstand in een bedrijf verhogen. Uiteraard komen ze niet allemaal tegelijk in een
bedrijf voor:
 Overdreven stabiliteit:
Een bedrijf is ontworpen om stabiliteit te creëren. Deze stabiliteit veroorzaakt weerstand als er veranderd moet worden.
Productiemedewerkers worden er door opleiding, training en ervaring telkens op gewezen dat de productie altijd maar
doorgang moet vinden. Daarmee wordt hen de weerstand aangeleerd tegen plannen om de productie stil te leggen voor de
nodige veranderingen. Een overdreven nastreven van stabiliteit noem je ook wel structurele inertie.
 Een te beperkte blik op verandering:
Leidinggevenden die in een bedrijf veranderingen willen doorvoeren, hebben vaak een te enge focus op de benodigde
verandering. Wanneer een aantal banen en taken veranderd wordt ter wille van een bepaalde strategische verandering,
wil de directie wel eens vergeten de organisatiestructuur mee te veranderen. Stel dat een strategieverandering
voorschrijft dat de werknemers voortaan meer zelfstandigheid moeten verkrijgen. Dan kun je niet volstaan met de oud




1

, organisatiestructuur, met veel toezicht door allerlei chefs en veel controlemechanismen. De focus moet dan tevens op de
structuur gericht zijn. als je dat niet doet, veroorzaakt dit een weerstand voor de beoogde verandering.
 Groepsinertie:
Als een individu wel zou willen veranderen, kan hij afgeremd worden door de organisatiegroep waarin hij functioneert.
Dit komt omdat de groep zijn eigen normen- en waardepatronen heeft, die tegengesteld kunnen zijn aan de verandering
 Bedreigde expertise:
Een organisatieverandering kan een bedreiging vormen voor specialismen die werknemers door de jaren heen
ontwikkeld hebben. Een verandering van taken kan ertoe leiden dat deze expertise bij anderen komt te liggen, wat
weerstand veroorzaakt.
 Bedreigde macht:
Een verandering van de machtsstructuur zal bijna onherroepelijk leiden tot weerstand van degenen die macht dreigen te
verliezen, of van degenen die denken macht te verliezen
 Toewijzing van middelen:
Organisatieleden die tevreden zijn met de huidige verdeling van middelen (budgeten voor verschillende afdelingen) zullen
een verwachte verandering hiervan niet op prijs stellen. Hierdoor zullen zij het veranderingsproces waarschijnlijk
frustreren.


Weerstand op individuele niveau:
er zijn ook op individueel niveau belangrijke redenen voor weerstand tegen veranderingen. De zes
volgende bronnen van weerstand zijn in kaart gebracht door Zaltman en Duncan (1977) en door Nadler
(1983):
 Gewoonte:
Als een mens gewend is aan een bepaalde taak die hij elke dag routinematig kan uitvoeren, is het ongemakkelijk als hij
moet veranderen.
 Veiligheid:
Een mens voelt zich veilig in een bekende situatie. Verandering van die situatie vormt een bedreiging voor dit gevoel van
veiligheid
 Economische factoren:
Verandering kan ook economische gevolgen hebben die weerstand oproepen. Zo kan een onderdeel van een beoogd
verandering de herziening van de salarisstructuur betreffen.
 Angst voor het onbekende:
Veel mensen hebben een zekere mate van angst voor zaken die ze niet kennen, als een werknemer zich vertrouwd voelt
met zijn collega’s en tevreden is over zijn baas, zal hij ervoor terugschrikken te veranderen. Je weet immers nooit wat je
ervoor terugkrijgt.
 Gebrek aan bewustheid:
Een onbewuste weerstand kan uitgaan van mensen die niet in de gaten hebben dat er een verandering is doorgevoerd. Als
zij op de oude voet doorgaan, zullen zij, zonder dat ze dit beogen, de verandering tegenwerken.
 Sociale factoren:
Sommige mensen vinden het moeilijk om te veranderen omdat ze bang zijn voor wat anderen ervan zullen denken. Als een
groep zich verzet tegen een bepaalde verandering, is het voor het individu in de groep dat wel wil mee veranderen,
moeilijk hiervoor uit te komen. Ook kun je uit sociale motieven tegen een verandering van collega’s zijn, als de huidige
groep goed bevalt.

Aan deze redenen voor weerstand kunnen we als redenen voor weerstand toevoegen:
 Weerstand als gevolg van een veronderstelling van een negatief resultaat:
de persoon of groep die moet veranderen, denkt (al dan niet terecht) dat na de verandering de situatie verslechterd is.
 Weerstand als gevolg van angst voor meer werk:
Bij deze weerstandsbron ben je bang door de verandering met meer of minder leuk werk opgezadeld te worden
 Weerstand als gevolg van het vermoeden dat de verandering slecht uitpakt voor het
individu:
De persoon of groep houdt geen rekening met het organisatiebelang.




2