Les 1. Organizational behaviour - H12. De organisatie veranderen
Introductie
Verandering:
- Een inspanning of een initiatief om een bepaald aspect van de organisatie
te wijzigen
Verandering = een weerbarstig (messy) proces
- Verschillende opvattingen over veranderen vanuit managers én
werknemers
Triggers voor verandering en weerstand
Drie perspectieven op veranderen:
- Naïeve benadering
- Geplande aanpak
- Emergente aanpak
Triggers en weerstand
Triggers:
- Krachten die aanleiding geven om tot verandering over te gaan
- Redenen voor veranderingen
Weerstand:
- Reacties op/tegen een verandering
Triggers en weerstand zijn conflicterende perspectieven. Krachten die spelen
binnen een veranderingsproces die voor of tegen een verandering werken
Force-field analyse: hulpmiddel om triggers en weerstand te analyseren
Voorbeelden voor interne triggers voor verandering
Intern = vanuit de organisatie zelf (reorganization/restructuring)
- Nieuwe top/leidinggevende: 'nieuwe bezems vegen schoon'
- Management ambities, grillen, beslissingen
- Vakbondsdruk en -actie
- Politiek en macht van groepen en individuen
- Druk m.b.t. capaciteitsuitbreiding/groei
- Herontwerp (re-design), b.v. als gevolg van nieuwe technologie etc.
Externe triggers voor verandering
Iets wat vanaf buitenaf komt, dat een aanleiding voor een verandering kan zijn.
Externe triggers kunnen worden geïdentificeerd door gebruik te maken van het
PEST-model om breder na te kunnen denken over de sectoren van de externe
omgeving van de organisatie van waaruit deze triggers afkomstig zijn.
1
,Resistance to change
Verandering kan zeer sterke en krachtige menselijke emoties en gevoelens
oproepen, die worden weergegeven als ‘weerstand tegen verandering’. Enkele
voorbeelden waarom mensen zich verzetten tegen veranderingen:
- Mensen houden niet van verandering, comfortabel met dagelijkse routine
en willen geen verstoring daarin.
- Mensen maken zich zorgen over baanzekerheid of betalingsproblemen als
er veranderingen plaatsvinden.
- Verandering kan sociale en informele banden verstoren (kantoor
verplaatsen waardoor je met andere mensen zit)
- Mensen herkennen of begrijpen mogelijk niet de noodzaak van de
verandering en wat het effect op hen kan hebben
- De verandering kan in tegenstelling zijn met de waarden van de
individuen
Force-field analysis
Een organisatie gaat kijken naar de triggers (redenen om te veranderen) en
‘resistance’ (weerstand). Resistance kan zorgen voor redenen om niet te
veranderen. Om naar een gewenste situatie te gaan, moeten de triggers worden
versterkt en de weerstand verzwakt. Met de Force Field Analysis wordt het
duidelijk welke verschillende krachten er mogelijk invloed gaan hebben op de
verandering
Je gaat een vergelijking maken met redenen om het wel te doen en om het niet
te doen. Je gaat dingen naast elkaar afwegen. Kijken om te zien hoe succesvol
een verandering kan zien. Je moet dan ook goed kijken naar de
belanghebbenden.
2
,Individuele weerstand, vaak door gevoelens en emoties
Organisatorische weerstand tegen verandering
Redenen om niet te veranderen
- Inertia (traagheid, lethargie)
- Groepen en culturen (organisatie als een ijsberg)
- Systemisch karakter van de organisatie - domino-effecten (organisatie als
een rivier)
- Contractuele verplichtingen (commitment)
- Gebrek aan vermogen om te veranderen
- B.v. gebrek aan financiën, middelen, ruimte of
expertise/vaardigheden van medewerkers etc.
Soorten veranderingen
Strategic interventions
- Rationeel
- Veranderingen op het gebied van topmanagement
- Strategie, producten/services, cultuurverandering, rebranding,
organizational learning
Technostructural interventions
- Rationeel
- Heeft ook te maken met topmanagement
- Heeft te maken met de inrichting van de organisatie
- Technologische gebieden en de structuur van de organisatie
- Design en verdeling van het werk, inkrimping, new technology,
herontwerpen van de bureaucratische structuur van de organisatie
Human process interventions
- Houdt zich bezig met menselijke vraagstukken in de organisatie
- Gebaseerd rond groepsdynamiek en teambuildingsactiviteiten
- Hoe dingen in groepen gebeuren
- Samenwerken, communicatie, relaties, besluitvorming, leiderschap
Human resource issues
- MEer gericht op mensen op individueel niveau
- HR-zaken
- Personeelszaken
- Prestatiebeheer, werving, beoordeling, beloningsbeheer, motivatie,
managen van diversiteit
3
, Verandering en de aard van organisatie
Wat is een organisatie?
- Structuur (inrichting van de organisatie, hoe stabiel is dat)
- Kennis
- Macht
- Weerstand
Op basis van deze 4 bepaal je de aard
Hoe ze hiermee omgaan verschilt per organisatie
Drie metaforen, hoe is de organisatie opgebouwd
- Organisatie als een set bouwstenen
- Organisatie als een ijsberg
- Organisatie als een rivier
Metafoor 1. De organisatie als set van bouwstenen
- Eenvoudige, solide structuur
- Kennis - wat kan worden gemeten en berekend… (denk aan visie Taylor)
- Top-down ‘power’
- Geen plaats voor weerstand vanuit medewerkers – verandering is
onbetwist
- Erg rationeel
- Een naïeve aanpak van verandering/commentaar van deze organisatie?
- Simplistisch, oppervlakkig beeld van de organisatie
- Ziet alleen technostructurele kant van de organisatie
- bijv. technologie, bureaucratie
- Negeert weerbarstige, menselijke aspecten bij een verandering
- Onderschat weerstanden
- “Naive approach to change”
Metafoor 2. De organisatie als een ijsberg
- Stevige structuur, maar met verborgen diepten
- Kennis over 'onder de oppervlakte komen’
- De juiste toepassing van psychologische inzichten stelt het management
in staat om te leren omgaan met ‘verborgen diepten’
- Weerstand begrijpelijk, maar kan worden overwonnen door
langetermijnplanning
- De onderste lagen die je niet zicht hebben veel impact
- Het gene wat zichtbaar is, is maar een klein deel van de
organisatie.
- Je gaat ook kijken naar de menselijke en sociale kant
- Rekening houden met de gevolgen van veranderingen
- Kennis niet alleen wat je kan meten, maar ook kennis van
de gevoelens
- Proberen te weerstand weg te nemen, door goede
communicatie
4
Introductie
Verandering:
- Een inspanning of een initiatief om een bepaald aspect van de organisatie
te wijzigen
Verandering = een weerbarstig (messy) proces
- Verschillende opvattingen over veranderen vanuit managers én
werknemers
Triggers voor verandering en weerstand
Drie perspectieven op veranderen:
- Naïeve benadering
- Geplande aanpak
- Emergente aanpak
Triggers en weerstand
Triggers:
- Krachten die aanleiding geven om tot verandering over te gaan
- Redenen voor veranderingen
Weerstand:
- Reacties op/tegen een verandering
Triggers en weerstand zijn conflicterende perspectieven. Krachten die spelen
binnen een veranderingsproces die voor of tegen een verandering werken
Force-field analyse: hulpmiddel om triggers en weerstand te analyseren
Voorbeelden voor interne triggers voor verandering
Intern = vanuit de organisatie zelf (reorganization/restructuring)
- Nieuwe top/leidinggevende: 'nieuwe bezems vegen schoon'
- Management ambities, grillen, beslissingen
- Vakbondsdruk en -actie
- Politiek en macht van groepen en individuen
- Druk m.b.t. capaciteitsuitbreiding/groei
- Herontwerp (re-design), b.v. als gevolg van nieuwe technologie etc.
Externe triggers voor verandering
Iets wat vanaf buitenaf komt, dat een aanleiding voor een verandering kan zijn.
Externe triggers kunnen worden geïdentificeerd door gebruik te maken van het
PEST-model om breder na te kunnen denken over de sectoren van de externe
omgeving van de organisatie van waaruit deze triggers afkomstig zijn.
1
,Resistance to change
Verandering kan zeer sterke en krachtige menselijke emoties en gevoelens
oproepen, die worden weergegeven als ‘weerstand tegen verandering’. Enkele
voorbeelden waarom mensen zich verzetten tegen veranderingen:
- Mensen houden niet van verandering, comfortabel met dagelijkse routine
en willen geen verstoring daarin.
- Mensen maken zich zorgen over baanzekerheid of betalingsproblemen als
er veranderingen plaatsvinden.
- Verandering kan sociale en informele banden verstoren (kantoor
verplaatsen waardoor je met andere mensen zit)
- Mensen herkennen of begrijpen mogelijk niet de noodzaak van de
verandering en wat het effect op hen kan hebben
- De verandering kan in tegenstelling zijn met de waarden van de
individuen
Force-field analysis
Een organisatie gaat kijken naar de triggers (redenen om te veranderen) en
‘resistance’ (weerstand). Resistance kan zorgen voor redenen om niet te
veranderen. Om naar een gewenste situatie te gaan, moeten de triggers worden
versterkt en de weerstand verzwakt. Met de Force Field Analysis wordt het
duidelijk welke verschillende krachten er mogelijk invloed gaan hebben op de
verandering
Je gaat een vergelijking maken met redenen om het wel te doen en om het niet
te doen. Je gaat dingen naast elkaar afwegen. Kijken om te zien hoe succesvol
een verandering kan zien. Je moet dan ook goed kijken naar de
belanghebbenden.
2
,Individuele weerstand, vaak door gevoelens en emoties
Organisatorische weerstand tegen verandering
Redenen om niet te veranderen
- Inertia (traagheid, lethargie)
- Groepen en culturen (organisatie als een ijsberg)
- Systemisch karakter van de organisatie - domino-effecten (organisatie als
een rivier)
- Contractuele verplichtingen (commitment)
- Gebrek aan vermogen om te veranderen
- B.v. gebrek aan financiën, middelen, ruimte of
expertise/vaardigheden van medewerkers etc.
Soorten veranderingen
Strategic interventions
- Rationeel
- Veranderingen op het gebied van topmanagement
- Strategie, producten/services, cultuurverandering, rebranding,
organizational learning
Technostructural interventions
- Rationeel
- Heeft ook te maken met topmanagement
- Heeft te maken met de inrichting van de organisatie
- Technologische gebieden en de structuur van de organisatie
- Design en verdeling van het werk, inkrimping, new technology,
herontwerpen van de bureaucratische structuur van de organisatie
Human process interventions
- Houdt zich bezig met menselijke vraagstukken in de organisatie
- Gebaseerd rond groepsdynamiek en teambuildingsactiviteiten
- Hoe dingen in groepen gebeuren
- Samenwerken, communicatie, relaties, besluitvorming, leiderschap
Human resource issues
- MEer gericht op mensen op individueel niveau
- HR-zaken
- Personeelszaken
- Prestatiebeheer, werving, beoordeling, beloningsbeheer, motivatie,
managen van diversiteit
3
, Verandering en de aard van organisatie
Wat is een organisatie?
- Structuur (inrichting van de organisatie, hoe stabiel is dat)
- Kennis
- Macht
- Weerstand
Op basis van deze 4 bepaal je de aard
Hoe ze hiermee omgaan verschilt per organisatie
Drie metaforen, hoe is de organisatie opgebouwd
- Organisatie als een set bouwstenen
- Organisatie als een ijsberg
- Organisatie als een rivier
Metafoor 1. De organisatie als set van bouwstenen
- Eenvoudige, solide structuur
- Kennis - wat kan worden gemeten en berekend… (denk aan visie Taylor)
- Top-down ‘power’
- Geen plaats voor weerstand vanuit medewerkers – verandering is
onbetwist
- Erg rationeel
- Een naïeve aanpak van verandering/commentaar van deze organisatie?
- Simplistisch, oppervlakkig beeld van de organisatie
- Ziet alleen technostructurele kant van de organisatie
- bijv. technologie, bureaucratie
- Negeert weerbarstige, menselijke aspecten bij een verandering
- Onderschat weerstanden
- “Naive approach to change”
Metafoor 2. De organisatie als een ijsberg
- Stevige structuur, maar met verborgen diepten
- Kennis over 'onder de oppervlakte komen’
- De juiste toepassing van psychologische inzichten stelt het management
in staat om te leren omgaan met ‘verborgen diepten’
- Weerstand begrijpelijk, maar kan worden overwonnen door
langetermijnplanning
- De onderste lagen die je niet zicht hebben veel impact
- Het gene wat zichtbaar is, is maar een klein deel van de
organisatie.
- Je gaat ook kijken naar de menselijke en sociale kant
- Rekening houden met de gevolgen van veranderingen
- Kennis niet alleen wat je kan meten, maar ook kennis van
de gevoelens
- Proberen te weerstand weg te nemen, door goede
communicatie
4
