Samenvatting Organiseren en managen
H1 t/m H9
H1
4 bouwstenen van een organisatie zijn:
- Een aantal mensen
- Met gemeenschappelijke doelen
- Die bereikt worden d.m.v taakverdeling en coördinatie
- In een (bedrijfs) cultuur die onder meer te zien is aan de manier waarop organisatieleden
met elkaar communiceren
Samengevat hebben managers in een organisatie de volgende hoofdtaken:
- Bewaken van de externe afstemming (strategie)
- Bewaken van het bouwwerk (structuur)
- Bewaken van de interne afstemming van activiteiten (sturing
Deze hoofdtaken hangen samen met 3 niveaus van managen:
- Topniveau: Het verzetten van werk om de strategische doelen te bereiken.
- Middenniveau: het scheppen en bewaken van de arbeidsomstandigheden. Hierbij hoort
onder andere de bedrijfscultuur. Hij is de schakel tussen de topmanager en de operationeel
manager. Een midden manager stuur vaak meerdere operationele managers aan. In deze
functie ligt het accent op coördinatie.
- Operationeel niveau: de aansturing van de dagelijkse werkzaamheden. De operationele
manager staat het dichtste bij het uitvoerende personeel.
3 algemene organisatieproblemen:
- Leefbaarheid: Is het leefbaar om in deze organisatie te werken? Oftewel zijn de
arbeidsomstandigheden goed genoeg dat ze worden gekwalificeerd als ‘genoeg leefbaar’
- Betrokkenheid: het voelen van verbondenheid als medewerker van een organisatie.
- Controleerbaarheid: het kunnen nagaan van wat werknemers op andere afdelingen doen, of
zij beter of slechter worden betaald, welke gegevens in zijn of haar personeelsdossier
worden bewaard, wanneer hij of zij recht heeft op bijscholing etc.
5 organisatiekundige stromen:
- Scientific management: Als de arbeider efficiënt kon werken, dan verdient hij ook meer. De
focus lag op effectief en efficiënt werken.
De klassieke organisatiekunde: belichtte voornamelijk de rol van de manager in de
hiërarchie: de verdeling van het gezag en autoriteit in een organisatie.
- Human relations: gedragskundige benadering: in deze visie zijn werknemers leden van een
door henzelf gevormde groepen met hun eigen leiders en gedragscodes. Ook is er een zekere
gelijkwaardigheid van arbeiders en managers.
, - Revisionisme: revisionisten streven naar een samenvoeging van de klassieke en
gedragskundige organisatietheorieën. Voorbeelden van bekende revisionisten zijn: Likert,
McGregor en Blake en Moutons.
- Likert en zijn ‘linking pin’ principe: een organisatie bestaat uit elkaar overlappende groepen
die bij elkaar gehouden worden door personen die als verbindende schakel functioneren.
- McGregor X- en Y-theorie: volgens McGregor kun je op 2 manieren naar mensen kijken:
volgens theorie X of theorie Y. Ze je de mens volgens theorie X, dan is die mens lui, en alleen
tot werken te krijgen door middel van dwang en dreiging met sancties.
Theorie Y: mensen willen van nature graag werken, kunnen zichzelf onder controle houden,
zoeken verantwoordelijkheid, zijn creatief en zijn ambitieus.
- Blake en Moutons ‘managerial grid’: ze ontwikkelden een visie op de beste stijl van
leidinggeven: de combinatie van aandacht voor de taak/ productiviteit en aandacht voor de
mens.
- De systeembenadering: de systeembenadering is een verdere uitwerking van de visie dat er
meerdere elementen zijn die het succes van een organisatie bepalen. Het gaat niet alleen
om bedrijfskundige en (sociaal) psychologische elementen binnen de organisatie, maar ook
om de relatie tussen organisatie en omgeving. Deze moeten als één geheel van
samenhangende onderdelen worden gezien en worden ‘gemanaged’.
- Contigentiebenadering: een visie die managers in deze tijd in praktijk brengen. Deze omvat
veel elementen van voorgaande stromingen, maar voegt daar iets aan toe. Want wat goed
is voor een organisatie en wat managers moeten doen, is afhankelijk van de situatie waarin
de organisatie verkeert. Dat geldt voor zowel de interne als externe afstemming. Sterktes
en zwaktes worden afgezet tegen kansen en bedreiging dit heet de SWOT-analyse.
Behoefte piramide Maslov:
,Organisatieverandering: organisaties moeten zich voortdurend aanpassen aan externe en interne
veranderingen.
- Interne veranderingen: Medewerkers worden bijvoorbeeld ouder, krijgen andere
voorkeuren, worden ziek.
- Externe veranderingen: de kans op veranderingen is nog groter in de omgeving vanwege
het grote aantal externe partijen en de invloed van de DESTEP-variabelen.
Innovatie: de vernieuwing die nodig is om in te spelen op de veranderende omgeving.
Tips om deze veranderingen op de medewerkers over te brengen
- Geef op een heldere manier de redenen van de veranderingen aan
- Geef een voorbeeld
- Maak veranderingsresultaten zichtbaar
- Betrek medewerkers zoveel mogelijk bij het veranderingsproces
- Vier kleine successen
1.6 De ontwikkeling en groei van organisaties
Lean and mean: het kleiner worden van organisaties door veranderingen in strategie, structuur of
sturing.
Het verloop van bedrijven in de levenscyclus:
2 modellen waarin continuïteit, ontwikkeling en groei centraal staan:
- Wintzen: de ontwikkeling van cellen
- Het groei- en crisismodel van Greiner
Wintzen: een concept voor het ontwikkelen en beheerst laten groeien van een bedrijf
- De celstructuur: het opsplitsen van een bedrijf in tweeën ‘twee cellen’ wanneer deze dreigt
meer dan 50 medewerkers te groeien. deze nieuwe cellen moeten wel uiterlijk herkenbaar
zijn als 1 bedrijf, en d.m.v administratieve standaardisatie als geheel gestuurd worden.
, Het groei- en crisismodel van Greiner: een model dat uitgaat van de opeenvolgende
ontwikkelingsfasen:
- Fase 1: groei door creativiteit: sprake van een nieuwe, pas opgerichte organisatie.
- Fase 2: groei door dirigeren
- Fase 3: groei door delegatie
- Fase 4: groei door coördinatie
- Fase 5: groei door samenwerking
H1 t/m H9
H1
4 bouwstenen van een organisatie zijn:
- Een aantal mensen
- Met gemeenschappelijke doelen
- Die bereikt worden d.m.v taakverdeling en coördinatie
- In een (bedrijfs) cultuur die onder meer te zien is aan de manier waarop organisatieleden
met elkaar communiceren
Samengevat hebben managers in een organisatie de volgende hoofdtaken:
- Bewaken van de externe afstemming (strategie)
- Bewaken van het bouwwerk (structuur)
- Bewaken van de interne afstemming van activiteiten (sturing
Deze hoofdtaken hangen samen met 3 niveaus van managen:
- Topniveau: Het verzetten van werk om de strategische doelen te bereiken.
- Middenniveau: het scheppen en bewaken van de arbeidsomstandigheden. Hierbij hoort
onder andere de bedrijfscultuur. Hij is de schakel tussen de topmanager en de operationeel
manager. Een midden manager stuur vaak meerdere operationele managers aan. In deze
functie ligt het accent op coördinatie.
- Operationeel niveau: de aansturing van de dagelijkse werkzaamheden. De operationele
manager staat het dichtste bij het uitvoerende personeel.
3 algemene organisatieproblemen:
- Leefbaarheid: Is het leefbaar om in deze organisatie te werken? Oftewel zijn de
arbeidsomstandigheden goed genoeg dat ze worden gekwalificeerd als ‘genoeg leefbaar’
- Betrokkenheid: het voelen van verbondenheid als medewerker van een organisatie.
- Controleerbaarheid: het kunnen nagaan van wat werknemers op andere afdelingen doen, of
zij beter of slechter worden betaald, welke gegevens in zijn of haar personeelsdossier
worden bewaard, wanneer hij of zij recht heeft op bijscholing etc.
5 organisatiekundige stromen:
- Scientific management: Als de arbeider efficiënt kon werken, dan verdient hij ook meer. De
focus lag op effectief en efficiënt werken.
De klassieke organisatiekunde: belichtte voornamelijk de rol van de manager in de
hiërarchie: de verdeling van het gezag en autoriteit in een organisatie.
- Human relations: gedragskundige benadering: in deze visie zijn werknemers leden van een
door henzelf gevormde groepen met hun eigen leiders en gedragscodes. Ook is er een zekere
gelijkwaardigheid van arbeiders en managers.
, - Revisionisme: revisionisten streven naar een samenvoeging van de klassieke en
gedragskundige organisatietheorieën. Voorbeelden van bekende revisionisten zijn: Likert,
McGregor en Blake en Moutons.
- Likert en zijn ‘linking pin’ principe: een organisatie bestaat uit elkaar overlappende groepen
die bij elkaar gehouden worden door personen die als verbindende schakel functioneren.
- McGregor X- en Y-theorie: volgens McGregor kun je op 2 manieren naar mensen kijken:
volgens theorie X of theorie Y. Ze je de mens volgens theorie X, dan is die mens lui, en alleen
tot werken te krijgen door middel van dwang en dreiging met sancties.
Theorie Y: mensen willen van nature graag werken, kunnen zichzelf onder controle houden,
zoeken verantwoordelijkheid, zijn creatief en zijn ambitieus.
- Blake en Moutons ‘managerial grid’: ze ontwikkelden een visie op de beste stijl van
leidinggeven: de combinatie van aandacht voor de taak/ productiviteit en aandacht voor de
mens.
- De systeembenadering: de systeembenadering is een verdere uitwerking van de visie dat er
meerdere elementen zijn die het succes van een organisatie bepalen. Het gaat niet alleen
om bedrijfskundige en (sociaal) psychologische elementen binnen de organisatie, maar ook
om de relatie tussen organisatie en omgeving. Deze moeten als één geheel van
samenhangende onderdelen worden gezien en worden ‘gemanaged’.
- Contigentiebenadering: een visie die managers in deze tijd in praktijk brengen. Deze omvat
veel elementen van voorgaande stromingen, maar voegt daar iets aan toe. Want wat goed
is voor een organisatie en wat managers moeten doen, is afhankelijk van de situatie waarin
de organisatie verkeert. Dat geldt voor zowel de interne als externe afstemming. Sterktes
en zwaktes worden afgezet tegen kansen en bedreiging dit heet de SWOT-analyse.
Behoefte piramide Maslov:
,Organisatieverandering: organisaties moeten zich voortdurend aanpassen aan externe en interne
veranderingen.
- Interne veranderingen: Medewerkers worden bijvoorbeeld ouder, krijgen andere
voorkeuren, worden ziek.
- Externe veranderingen: de kans op veranderingen is nog groter in de omgeving vanwege
het grote aantal externe partijen en de invloed van de DESTEP-variabelen.
Innovatie: de vernieuwing die nodig is om in te spelen op de veranderende omgeving.
Tips om deze veranderingen op de medewerkers over te brengen
- Geef op een heldere manier de redenen van de veranderingen aan
- Geef een voorbeeld
- Maak veranderingsresultaten zichtbaar
- Betrek medewerkers zoveel mogelijk bij het veranderingsproces
- Vier kleine successen
1.6 De ontwikkeling en groei van organisaties
Lean and mean: het kleiner worden van organisaties door veranderingen in strategie, structuur of
sturing.
Het verloop van bedrijven in de levenscyclus:
2 modellen waarin continuïteit, ontwikkeling en groei centraal staan:
- Wintzen: de ontwikkeling van cellen
- Het groei- en crisismodel van Greiner
Wintzen: een concept voor het ontwikkelen en beheerst laten groeien van een bedrijf
- De celstructuur: het opsplitsen van een bedrijf in tweeën ‘twee cellen’ wanneer deze dreigt
meer dan 50 medewerkers te groeien. deze nieuwe cellen moeten wel uiterlijk herkenbaar
zijn als 1 bedrijf, en d.m.v administratieve standaardisatie als geheel gestuurd worden.
, Het groei- en crisismodel van Greiner: een model dat uitgaat van de opeenvolgende
ontwikkelingsfasen:
- Fase 1: groei door creativiteit: sprake van een nieuwe, pas opgerichte organisatie.
- Fase 2: groei door dirigeren
- Fase 3: groei door delegatie
- Fase 4: groei door coördinatie
- Fase 5: groei door samenwerking
