W EEK 1
Kanter – De impact van hiërarchische structuren op het
werkgedrag van mannen en vrouwen
Dit paper stelt dat structurele condities, met name degene die afkomstig zijn van
hiërarchie, de “geslachtsverschillen” op de werkvloer en in organisaties vormgeven.
Bevindingen over gedrag van en naar vrouwen in de organisatie kunnen verklaard worden
door een aantal structurele variabelen die ook voor het gedrag van/naar mannen
verklarend kunnen zijn in vergelijkbare situaties.
Vaak worden banen, werkgedrag en werkrelaties bestudeerd alsof ze geïsoleerd zijn,
maar ze bestaan eigenlijk binnen complexe systemen die de positie van interacterende
partijen definiëren met betrekking tot grotere verdelingen van kansen, macht en
numerieke verhoudingen van sociale typen. Er zijn dus eigenlijk 3 structurele variabelen:
1. Opportunity structure
a. De meeste hiërarchische / organisatie systemen waarin de werkrelaties
plaatsvinden, definiëren:
i. Welke mensen mobiel zijn
ii. Welke mensen vooruitgang zullen boeken
iii. Welke posities tot andere posities leiden
iv. Hoeveel groeikansen er binnen een bepaalde keten zijn
2. Power structure
a. Machtsnetwerk: welke mensen invloed hebben buiten de grenzen van hun
positie
3. Sex ratio
a. De verdeling van sociale typen en kenmerken over het personeel in
verschillende posities, definieert of bepaalde typen zeldzaam zijn, of
relatief gewoon
Deze structurele variabelen vormen het gedrag in de organisatie. Op het eerste gezicht
lijken hierdoor de sekseverschillen te ontstaan, maar het is eigenlijk veel interessanter
hoe mannen en vrouwen worden verdeeld over structurele posities en hoe deze
differentiële verdeling vervolgens het gedrag beïnvloedt. Het zijn dus eigenlijk 2
verschillende dingen:
1. Geslacht gedrag bepaalde positie in de organisatie
2. Geslacht bepaalde positie gedrag (dus de positie verklaart het gedrag, niet
enkel het geslacht)
In deze paper worden er 2 structurele effecten bekeken van hiërarchische systemen op
gedrag: de opportunity structure en de power structure
Werkoriëntatie, ambities en locatie in een opportunity structure
Vrouwen zouden meer de familierollen innemen, mannen meer de werkrollen. Met
andere woorden: vrouwen zouden minder betrokken en toegewijd zijn aan hun werk dan
mannen, onderbreken hun carrière wanneer mogelijk, houden zich meer bezig met
relaties dan met de taak of de belonende aspecten van hun werk, en hebben lagere
ambities. Maar: al deze bevindingen zouden ook verklaard kunnen worden door de aard
van de opportunity structure waarin men zich bevindt in een organisatie. Mensen in
situaties met een lage of geblokkeerde mobiliteit, lijken hun ambities te beperken, zoeken
bevrediging buiten het werk, dromen van een uitvlucht en creëren sociale relaties waarin
de interpersoonlijke aspecten belangrijker zijn dan het werk. Dit gebeurt ook als een man
in zo’n situatie komt. Maar omdat vrouwen deze posities vaak krijgen, worden die
generalisaties, zoals hierboven genoemd, bevestigd. Het is dus niet zozeer een
sekseverschil, maar een structureel fenomeen.
,Opportunity en beperkte ambities
Het bewijs voor de uitspraak dat vrouwen beperkte ambities hebben en meer bezig zijn
met relaties, komt van verschillende bronnen/studies. Vrouwen zouden zich meer
bezighouden met lokale en onmiddellijke relaties, waarin ze loyaal blijven aan de
lokale werkgroep, i.p.v. identificeren met het veld als een geheel en bijv. promoties
nastreven, welke er mogelijk voor zorgen dat zij die lokale werkgroep verlaten.
Er zijn verschillende studies naar mannelijke werknemers in organisaties, welke een
correlatie vonden tussen professionalisme en ‘cosmopolitan’, i.p.v. met een ‘lokale’
oriëntatie. Dus dat degenen met een meer professionele positie, zich meer ‘verbonden’
voelden met de wereld, niet enkel met die werkgroep. Eén uitzondering was een studie
naar vrouwelijke verpleegkundigen. Hier was het zo dat de meer professionele
verpleegkundigen, niet verschilden van de anderen. Zij waren loyaal naar het ziekenhuis,
maar óók loyaal naar de lokale werkgroep. Dit werd eerst verklaard door de beperkte
zichtbaarheid van de professionele competentie. Maar het kan ook overeenkomen met de
reactie van mensen op een professionele opportunity structure. In dit geval is het beroep
verpleegkundige niet iets waar veel bewegingsruimte buiten de organisatie is, en waarbij
juist goede relaties met collega’s een kenmerk is van competentie.
Een ander onderzoek (Homall) bekeek de doorgroeimogelijkheden bij mannen en
vrouwen. Hij vond dat zowel mannen als vrouwen weinig doorgroeimogelijkheden
rapporteerden voor zichzelf, dus de ervaring. Maar de daadwerkelijke
doorgroeimogelijkheden voor mannen en vrouwen en de mobiliteitshiërarchie, zijn erg
opvallend. De vrouwen van de sample kwamen eigenlijk voornamelijk uit de secretariële
hiërarchie, waarin er eigenlijk maar beperkte promoties zijn. Het is dus ook niet zo gek
dat zij weinig doorgroeimogelijkheden ervaren en rapporteren. Voor mannen was dat
echter heel anders. Zij hadden veel meer mobiliteit en meer mogelijkheden. Er is dan ook
bewijs dat over het algemeen de banen die vaak door vrouwen worden uitgevoerd,
kortere ‘ketens’ van doorgroeimogelijkheden hebben.
Kortom, iemands ambities zijn ook een afspiegeling van de plaats in de opportunity
structure. Heeft iemand weinig mogelijkheden voor promotie, dan zal iemand ook minder
ambitie hebben, aangezien het toch geen nut heeft. Degenen die voordeliger in die
structure staan, dus die wel meer kans hebben op promotie, zullen ook meer ambitie
hebben. Het sociale structurele effect kan zo dus verkeerd geïnterpreteerd
worden als sekseverschil. Want ook laaggeplaatste mannen hebben minder ambities.
Zorgen over relaties met leeftijdsgenoten
Vrouwen zouden ook meer bezig zijn met de interpersoonlijke relaties op het werk. En
ze vinden dit ook een belangrijke reden om het werk leuk te vinden, belangrijker soms
dan dat de baan interessant is. Dit heeft vervolgens natuurlijk ook weer invloed op het
gedrag. Ze passen zich sneller aan, zijn meer includerend, meer gericht op mensen dan
op ‘winnen’. Mannen waren meer uitbuitend en succes-georiënteerd.
Echter, ook hierbij kan weer gekeken worden naar de context, wat het gedrag
vormgeeft. Zorgvuldig met relaties omgaan lijkt te ontstaan bij vrouwen in een laag
risico en laag onzekerheid omgeving, waarin de kansen niet verloren gaan
wanneer je je aan iemand gaat aanpassen. Met andere woorden: je aanpassen aan
de ander zorgt er niet voor dat de ander er met de promotie vandoor gaat.
Hoge mobiliteit rivaliteit, instabiliteit in samenstelling van werkgroep, vergelijken met
anderen hoger in de hiërarchie en zorg over de intrinsieke aspecten van het werk
Lage mobiliteit kameraadschap, stabiele samengestelde groepen, meer zorg over
extrinsieke beloningen: sociaal en qua geld
De mate van upward-mobiliteit zorgt er dus ook wel voor of er sprake is van een
horizontale of verticale oriëntatie. Als iemand een gunstige doorgroeimogelijkheid heeft,
,vergelijken zij zich met degenen die ‘hoger’ in de ranking staan, ze zijn als het ware al
met één voet uit hun huidige groep. Dit proces heet anticipatory socialization.
Ongunstige mogelijkheden leiden er juist voor dat er meer vergelijking plaatsvindt met
mensen uit hun huidige groep.
Ook mannen die zich in een lage mobiliteitssituatie bevinden, vormen sterke groepen
waarbinnen solidariteit en loyaliteit belangrijk zijn en waarin met achterdocht wordt
gekeken naar degenen die contact hebben met mensen van buiten de groep. Eigenlijk
zoeken degenen die op lange termijn geen ‘beloning’ kunnen ontvangen (dus geen
promotie), juist op korte termijn die beloning (in de vorm van sociaal contact).
DUS:
- Plaatsing in een opportunity structure heeft (o.a.) invloed op:
De ontwikkeling van ambities
Oriëntatie van de organisatie wat verdere mobiliteit mogelijk maakt
ₓ Verticaal vs. horizontaal, dus met of zonder promoties
- Vrouwen in een organisatie met een lage mobiliteit ontwikkelen attituden en
oriëntaties waarvan gezegd wordt dat dat kenmerkend is voor ‘vrouwen als een
groep’
- Maar eigenlijk is het beter om het te zien als een menselijke reactie op
geblokkeerde mogelijkheden
Leiderschapsattituden, -gedrag en de power structure
Er is eigenlijk geen sekseverschil in leiderschapsstijlen. Voor zowel mannen als vrouwen
variëren de stijlen over dezelfde range. Ook is er geen bewijs dat vrouwelijke leiders
anders worden ervaren dan mannelijke. Er is misschien een klein verschil in de manier
hoe er op de leider gereageerd wordt. Toch is er wel veel bewijs voor een algemene
culturele attitude dat mannen betere leiders zouden zijn. Zowel mannen als vrouwen
willen liever niet voor een vrouw werken.
Ook voor de voorkeur voor mannelijke leiders en voor het gebruiken van autoritair-
controlerende leiderschapsstijlen door vrouwen, is een structurele verklaring. Beide
fenomenen zijn begrijpelijk gezien de huidige verdeling van mannen en vrouwen in de
power structure van een organisatie. De aard van de power structure van de organisatie
als een totaal systeem, vertelt (a) aan welke leiders voorkeur wordt gegeven en wie er als
effectief worden gezien door ondergeschikten en (b) welke leiders meer directieve,
verstorende stijlen gebruiken.
Leiderschapseffectiviteit en machtspositie
Welke leiderschapsstijl effectief is, is eigenlijk ook een beetje afhankelijk van wat er van
een bepaalde leider verwacht wordt in die organisatie. Maar wat wél een verschil maakt is
de positie van de leider in de machtsstructuur van het bredere
organisatiesysteem.
De waargenomen invloed buiten de werkgroep en omhoog in de organisatie was een
significante variabele. Dus of de leider van de werkgroep invloed heeft op diens superior
en hoe beslissingen worden genomen in de afdeling als geheel. De combinatie van goede
relaties én macht was geassocieerd met high morale.
Hoge externe status draagt ook bij aan leiderschapseffectiviteit. Zulke leiders worden
vaak gezien als in staat zijnde tot meer invloed in andere delen van de organisatie. Dit
geeft hen dus eigenlijk al een voordeel ten opzichte van degenen met ‘minder bezit’.
Een voordelige plek in de power structure heeft zowel symbolische als echte resultaten.
Het geeft leiders meer beloningen om aan de ondergeschikten te geven, aangezien ze
meer te zeggen hebben over de middelen van de organisatie. Dit ondersteunt hen in het
, doen van beloften, maar ook bij dreigingen. Zo’n organisatie power ontstaat door
meerdere factoren, welke op zichzelf al structureel zijn
1. Nabij contact en goede relaties met andere machthebbers in het systeem
a. Garandeert invloed door huidige relaties en huidige interacties
2. Voordelige locatie in de opportunity structure en gunstige mobiliteitsvooruitzichten
a. Voorspelt toekomstige toenamen in macht, waardoor ondergeschikten de
kans krijgen om te profiteren van het succes van een ‘nieuwkomer’ in de
organisatie
Vrouwen hebben op beide punten een minder voordelige positie. Als een vrouw al in een
leiderschapspositie komt, dan heeft zij minder invloed in de bredere organisatie vanwege
haar ‘zeldzaamheid’ en isolatie, dit kan interfereren met haar effectieve uitvoering van
leiderschap, met tevredenheid van ondergeschikten, of met de waarschijnlijkheid dat zij
wordt geprefereerd boven een man, ongeacht haar eigen stijl of competentie.
Macht, machteloosheid en leiderschapsstijl
Ook zullen leiders met gunstige mobiliteitsvooruitzichten hun ondergeschikten meer
tevreden stellen dan degenen die ‘vast’ lijken te zitten. Hierbij is er sprake van een
complexe interactie tussen leiderschapsmacht, -gedrag en ondergeschikte
perceptie. Mensen die goed in de opportunity structure staan, hebben waarschijnlijk al
meer aandacht voor degenen die hoger in de organisatie staan en zijn vaak minder
kritisch op hen. Ook zijn zij vaak minder rigide, directie en autoritair dan de leiders met
weinig mobiliteit.
Het enige significante sekseverschil ligt in deze kenmerken van een groepsklimaat, en
deze kunnen direct worden teruggeleid tot verschillen in de organisatiemacht van de
mannelijke en vrouwelijke leiders. Ook lijkt het feit van promotiebaarheid zelf de stijl en
de attitude te beïnvloeden.
- Supervisors die promotie kunnen krijgen hebben vaak een participatie stijl,
waarin ze informatie delen, delegeren, trainen en vrijheid en autonomie toestaan
- Supervisors die geen kans tot promotie hebben, lijken de controle vast te willen
houden en beperken de mogelijkheden voor het leren en de autonomie van hun
ondergeschikten
Aangezien zij zelf niet omhoogklimmen en een ondergeschikte een dreiging
kan vormen om de plek in te nemen
DUS
- Degenen met een gunstigere positie in de power structure zijn eerder effectief als
leider en zullen dus ook sneller meer macht krijgen
- De attituden richting vrouwelijke leiders in organisaties waarin ze een ongunstige
positie in de power structure hebben worden zo begrijpelijk, niet enkel als sekse
discriminatie, maar ook als voorbeeld van een algemeen proces binnen
organisaties wat ook mannen zou kunnen overkomen
Conclusie
- Er moet verder gekeken worden dan sekseverschillen of -rollen
- Het gedrag is een functie van de positie in een netwerk van hiërarchische relaties
- Om een verschil te maken in sekse discriminatie moet dus de structuur van de
organisatie als een totaal systeem worden aangepakt, i.p.v. te focussen op het
individu
- Het is de aard, vorm en mate van hiërarchie die de last van verandering moet
dragen
Kanter – De impact van hiërarchische structuren op het
werkgedrag van mannen en vrouwen
Dit paper stelt dat structurele condities, met name degene die afkomstig zijn van
hiërarchie, de “geslachtsverschillen” op de werkvloer en in organisaties vormgeven.
Bevindingen over gedrag van en naar vrouwen in de organisatie kunnen verklaard worden
door een aantal structurele variabelen die ook voor het gedrag van/naar mannen
verklarend kunnen zijn in vergelijkbare situaties.
Vaak worden banen, werkgedrag en werkrelaties bestudeerd alsof ze geïsoleerd zijn,
maar ze bestaan eigenlijk binnen complexe systemen die de positie van interacterende
partijen definiëren met betrekking tot grotere verdelingen van kansen, macht en
numerieke verhoudingen van sociale typen. Er zijn dus eigenlijk 3 structurele variabelen:
1. Opportunity structure
a. De meeste hiërarchische / organisatie systemen waarin de werkrelaties
plaatsvinden, definiëren:
i. Welke mensen mobiel zijn
ii. Welke mensen vooruitgang zullen boeken
iii. Welke posities tot andere posities leiden
iv. Hoeveel groeikansen er binnen een bepaalde keten zijn
2. Power structure
a. Machtsnetwerk: welke mensen invloed hebben buiten de grenzen van hun
positie
3. Sex ratio
a. De verdeling van sociale typen en kenmerken over het personeel in
verschillende posities, definieert of bepaalde typen zeldzaam zijn, of
relatief gewoon
Deze structurele variabelen vormen het gedrag in de organisatie. Op het eerste gezicht
lijken hierdoor de sekseverschillen te ontstaan, maar het is eigenlijk veel interessanter
hoe mannen en vrouwen worden verdeeld over structurele posities en hoe deze
differentiële verdeling vervolgens het gedrag beïnvloedt. Het zijn dus eigenlijk 2
verschillende dingen:
1. Geslacht gedrag bepaalde positie in de organisatie
2. Geslacht bepaalde positie gedrag (dus de positie verklaart het gedrag, niet
enkel het geslacht)
In deze paper worden er 2 structurele effecten bekeken van hiërarchische systemen op
gedrag: de opportunity structure en de power structure
Werkoriëntatie, ambities en locatie in een opportunity structure
Vrouwen zouden meer de familierollen innemen, mannen meer de werkrollen. Met
andere woorden: vrouwen zouden minder betrokken en toegewijd zijn aan hun werk dan
mannen, onderbreken hun carrière wanneer mogelijk, houden zich meer bezig met
relaties dan met de taak of de belonende aspecten van hun werk, en hebben lagere
ambities. Maar: al deze bevindingen zouden ook verklaard kunnen worden door de aard
van de opportunity structure waarin men zich bevindt in een organisatie. Mensen in
situaties met een lage of geblokkeerde mobiliteit, lijken hun ambities te beperken, zoeken
bevrediging buiten het werk, dromen van een uitvlucht en creëren sociale relaties waarin
de interpersoonlijke aspecten belangrijker zijn dan het werk. Dit gebeurt ook als een man
in zo’n situatie komt. Maar omdat vrouwen deze posities vaak krijgen, worden die
generalisaties, zoals hierboven genoemd, bevestigd. Het is dus niet zozeer een
sekseverschil, maar een structureel fenomeen.
,Opportunity en beperkte ambities
Het bewijs voor de uitspraak dat vrouwen beperkte ambities hebben en meer bezig zijn
met relaties, komt van verschillende bronnen/studies. Vrouwen zouden zich meer
bezighouden met lokale en onmiddellijke relaties, waarin ze loyaal blijven aan de
lokale werkgroep, i.p.v. identificeren met het veld als een geheel en bijv. promoties
nastreven, welke er mogelijk voor zorgen dat zij die lokale werkgroep verlaten.
Er zijn verschillende studies naar mannelijke werknemers in organisaties, welke een
correlatie vonden tussen professionalisme en ‘cosmopolitan’, i.p.v. met een ‘lokale’
oriëntatie. Dus dat degenen met een meer professionele positie, zich meer ‘verbonden’
voelden met de wereld, niet enkel met die werkgroep. Eén uitzondering was een studie
naar vrouwelijke verpleegkundigen. Hier was het zo dat de meer professionele
verpleegkundigen, niet verschilden van de anderen. Zij waren loyaal naar het ziekenhuis,
maar óók loyaal naar de lokale werkgroep. Dit werd eerst verklaard door de beperkte
zichtbaarheid van de professionele competentie. Maar het kan ook overeenkomen met de
reactie van mensen op een professionele opportunity structure. In dit geval is het beroep
verpleegkundige niet iets waar veel bewegingsruimte buiten de organisatie is, en waarbij
juist goede relaties met collega’s een kenmerk is van competentie.
Een ander onderzoek (Homall) bekeek de doorgroeimogelijkheden bij mannen en
vrouwen. Hij vond dat zowel mannen als vrouwen weinig doorgroeimogelijkheden
rapporteerden voor zichzelf, dus de ervaring. Maar de daadwerkelijke
doorgroeimogelijkheden voor mannen en vrouwen en de mobiliteitshiërarchie, zijn erg
opvallend. De vrouwen van de sample kwamen eigenlijk voornamelijk uit de secretariële
hiërarchie, waarin er eigenlijk maar beperkte promoties zijn. Het is dus ook niet zo gek
dat zij weinig doorgroeimogelijkheden ervaren en rapporteren. Voor mannen was dat
echter heel anders. Zij hadden veel meer mobiliteit en meer mogelijkheden. Er is dan ook
bewijs dat over het algemeen de banen die vaak door vrouwen worden uitgevoerd,
kortere ‘ketens’ van doorgroeimogelijkheden hebben.
Kortom, iemands ambities zijn ook een afspiegeling van de plaats in de opportunity
structure. Heeft iemand weinig mogelijkheden voor promotie, dan zal iemand ook minder
ambitie hebben, aangezien het toch geen nut heeft. Degenen die voordeliger in die
structure staan, dus die wel meer kans hebben op promotie, zullen ook meer ambitie
hebben. Het sociale structurele effect kan zo dus verkeerd geïnterpreteerd
worden als sekseverschil. Want ook laaggeplaatste mannen hebben minder ambities.
Zorgen over relaties met leeftijdsgenoten
Vrouwen zouden ook meer bezig zijn met de interpersoonlijke relaties op het werk. En
ze vinden dit ook een belangrijke reden om het werk leuk te vinden, belangrijker soms
dan dat de baan interessant is. Dit heeft vervolgens natuurlijk ook weer invloed op het
gedrag. Ze passen zich sneller aan, zijn meer includerend, meer gericht op mensen dan
op ‘winnen’. Mannen waren meer uitbuitend en succes-georiënteerd.
Echter, ook hierbij kan weer gekeken worden naar de context, wat het gedrag
vormgeeft. Zorgvuldig met relaties omgaan lijkt te ontstaan bij vrouwen in een laag
risico en laag onzekerheid omgeving, waarin de kansen niet verloren gaan
wanneer je je aan iemand gaat aanpassen. Met andere woorden: je aanpassen aan
de ander zorgt er niet voor dat de ander er met de promotie vandoor gaat.
Hoge mobiliteit rivaliteit, instabiliteit in samenstelling van werkgroep, vergelijken met
anderen hoger in de hiërarchie en zorg over de intrinsieke aspecten van het werk
Lage mobiliteit kameraadschap, stabiele samengestelde groepen, meer zorg over
extrinsieke beloningen: sociaal en qua geld
De mate van upward-mobiliteit zorgt er dus ook wel voor of er sprake is van een
horizontale of verticale oriëntatie. Als iemand een gunstige doorgroeimogelijkheid heeft,
,vergelijken zij zich met degenen die ‘hoger’ in de ranking staan, ze zijn als het ware al
met één voet uit hun huidige groep. Dit proces heet anticipatory socialization.
Ongunstige mogelijkheden leiden er juist voor dat er meer vergelijking plaatsvindt met
mensen uit hun huidige groep.
Ook mannen die zich in een lage mobiliteitssituatie bevinden, vormen sterke groepen
waarbinnen solidariteit en loyaliteit belangrijk zijn en waarin met achterdocht wordt
gekeken naar degenen die contact hebben met mensen van buiten de groep. Eigenlijk
zoeken degenen die op lange termijn geen ‘beloning’ kunnen ontvangen (dus geen
promotie), juist op korte termijn die beloning (in de vorm van sociaal contact).
DUS:
- Plaatsing in een opportunity structure heeft (o.a.) invloed op:
De ontwikkeling van ambities
Oriëntatie van de organisatie wat verdere mobiliteit mogelijk maakt
ₓ Verticaal vs. horizontaal, dus met of zonder promoties
- Vrouwen in een organisatie met een lage mobiliteit ontwikkelen attituden en
oriëntaties waarvan gezegd wordt dat dat kenmerkend is voor ‘vrouwen als een
groep’
- Maar eigenlijk is het beter om het te zien als een menselijke reactie op
geblokkeerde mogelijkheden
Leiderschapsattituden, -gedrag en de power structure
Er is eigenlijk geen sekseverschil in leiderschapsstijlen. Voor zowel mannen als vrouwen
variëren de stijlen over dezelfde range. Ook is er geen bewijs dat vrouwelijke leiders
anders worden ervaren dan mannelijke. Er is misschien een klein verschil in de manier
hoe er op de leider gereageerd wordt. Toch is er wel veel bewijs voor een algemene
culturele attitude dat mannen betere leiders zouden zijn. Zowel mannen als vrouwen
willen liever niet voor een vrouw werken.
Ook voor de voorkeur voor mannelijke leiders en voor het gebruiken van autoritair-
controlerende leiderschapsstijlen door vrouwen, is een structurele verklaring. Beide
fenomenen zijn begrijpelijk gezien de huidige verdeling van mannen en vrouwen in de
power structure van een organisatie. De aard van de power structure van de organisatie
als een totaal systeem, vertelt (a) aan welke leiders voorkeur wordt gegeven en wie er als
effectief worden gezien door ondergeschikten en (b) welke leiders meer directieve,
verstorende stijlen gebruiken.
Leiderschapseffectiviteit en machtspositie
Welke leiderschapsstijl effectief is, is eigenlijk ook een beetje afhankelijk van wat er van
een bepaalde leider verwacht wordt in die organisatie. Maar wat wél een verschil maakt is
de positie van de leider in de machtsstructuur van het bredere
organisatiesysteem.
De waargenomen invloed buiten de werkgroep en omhoog in de organisatie was een
significante variabele. Dus of de leider van de werkgroep invloed heeft op diens superior
en hoe beslissingen worden genomen in de afdeling als geheel. De combinatie van goede
relaties én macht was geassocieerd met high morale.
Hoge externe status draagt ook bij aan leiderschapseffectiviteit. Zulke leiders worden
vaak gezien als in staat zijnde tot meer invloed in andere delen van de organisatie. Dit
geeft hen dus eigenlijk al een voordeel ten opzichte van degenen met ‘minder bezit’.
Een voordelige plek in de power structure heeft zowel symbolische als echte resultaten.
Het geeft leiders meer beloningen om aan de ondergeschikten te geven, aangezien ze
meer te zeggen hebben over de middelen van de organisatie. Dit ondersteunt hen in het
, doen van beloften, maar ook bij dreigingen. Zo’n organisatie power ontstaat door
meerdere factoren, welke op zichzelf al structureel zijn
1. Nabij contact en goede relaties met andere machthebbers in het systeem
a. Garandeert invloed door huidige relaties en huidige interacties
2. Voordelige locatie in de opportunity structure en gunstige mobiliteitsvooruitzichten
a. Voorspelt toekomstige toenamen in macht, waardoor ondergeschikten de
kans krijgen om te profiteren van het succes van een ‘nieuwkomer’ in de
organisatie
Vrouwen hebben op beide punten een minder voordelige positie. Als een vrouw al in een
leiderschapspositie komt, dan heeft zij minder invloed in de bredere organisatie vanwege
haar ‘zeldzaamheid’ en isolatie, dit kan interfereren met haar effectieve uitvoering van
leiderschap, met tevredenheid van ondergeschikten, of met de waarschijnlijkheid dat zij
wordt geprefereerd boven een man, ongeacht haar eigen stijl of competentie.
Macht, machteloosheid en leiderschapsstijl
Ook zullen leiders met gunstige mobiliteitsvooruitzichten hun ondergeschikten meer
tevreden stellen dan degenen die ‘vast’ lijken te zitten. Hierbij is er sprake van een
complexe interactie tussen leiderschapsmacht, -gedrag en ondergeschikte
perceptie. Mensen die goed in de opportunity structure staan, hebben waarschijnlijk al
meer aandacht voor degenen die hoger in de organisatie staan en zijn vaak minder
kritisch op hen. Ook zijn zij vaak minder rigide, directie en autoritair dan de leiders met
weinig mobiliteit.
Het enige significante sekseverschil ligt in deze kenmerken van een groepsklimaat, en
deze kunnen direct worden teruggeleid tot verschillen in de organisatiemacht van de
mannelijke en vrouwelijke leiders. Ook lijkt het feit van promotiebaarheid zelf de stijl en
de attitude te beïnvloeden.
- Supervisors die promotie kunnen krijgen hebben vaak een participatie stijl,
waarin ze informatie delen, delegeren, trainen en vrijheid en autonomie toestaan
- Supervisors die geen kans tot promotie hebben, lijken de controle vast te willen
houden en beperken de mogelijkheden voor het leren en de autonomie van hun
ondergeschikten
Aangezien zij zelf niet omhoogklimmen en een ondergeschikte een dreiging
kan vormen om de plek in te nemen
DUS
- Degenen met een gunstigere positie in de power structure zijn eerder effectief als
leider en zullen dus ook sneller meer macht krijgen
- De attituden richting vrouwelijke leiders in organisaties waarin ze een ongunstige
positie in de power structure hebben worden zo begrijpelijk, niet enkel als sekse
discriminatie, maar ook als voorbeeld van een algemeen proces binnen
organisaties wat ook mannen zou kunnen overkomen
Conclusie
- Er moet verder gekeken worden dan sekseverschillen of -rollen
- Het gedrag is een functie van de positie in een netwerk van hiërarchische relaties
- Om een verschil te maken in sekse discriminatie moet dus de structuur van de
organisatie als een totaal systeem worden aangepakt, i.p.v. te focussen op het
individu
- Het is de aard, vorm en mate van hiërarchie die de last van verandering moet
dragen
