Deel 1 De interne verkoopcyclus !
Een bedrijfscyclus begint met de fase van het analyseren
van het verleden. Hoe is het gegaan, zijn de doelen
gehaald, wat zijn de oorzaken van slagen/falen? In een
aantal gevallen zal die analyse meer een beschrijving zijn
van de bestaande situatie dan een oorzakelijke analyse.
Dat is o.a. afhankelijk van het beschikbare materiaal (de
data) en de beschikbare analysehulpmiddelen. Hierna
gaat het bedrijf in een interne verkoopcyclus vooruitkijken
naar de nabije en mogelijke verdere toekomst aan de
hand van kwalitatieve en kwantitatieve methoden. !
Op basis van de gegevens uit het verleden en gegevens
over de toekomst stelt een bedrijf haar doelen vast:
verkoopdoelen, marketingdoelen, financiële doelen. Als
die doelen zijn bepaald, worden de daarvoor benodigde
budgetten vastgesteld en verdeeld over de afdelingen,
activiteiten en functies. Vervolgens worden met behulp van die budgetten de taken uitgevoerd in de
operating fase. En als laatste worden alle doelen, budgetten en de uitvoering ervan geëvalueerd. !
!
Hoofdstuk 1 Analyse: de positie van verkoop!
1.1 De positie van de operationele verkoop als kennisgebied !
Het commerciële vakgebied bestaat uit twee aan elkaar verwante kennisdomeinen: marketing en sales.
Deze zijn beide weer onderverdeeld in twee niveaus. !
• een strategisch niveau: alle activiteiten die langer dan een jaar duren, lange termijnbeslissingen op
marketing- en salesterrein die grote investeringen vragen, waar de hele onderneming bij betrokken is.
Keuzes worden gemaakt over onder andere het productassortiment en de doelmarkten. !
• een operationeel niveau: alle activiteiten die maximaal een jaar duren, die op afdelingsniveau en
functieniveau liggen, die kleinere investeringen vragen. Keuzes worden gemaakt over de inzet van direct
mail of teleselling. !
!
De Klant-Markt-Matrix toont die twee kennisdomeinen en die twee niveaus. Een aantal andere kenmerken
van dit model zijn:!
• marketing en sales zijn volledig gelijkwaardig aan elkaar, zowel strategisch als operationeel;!
• er zijn horizontale, verticale en diagonale verbanden tussen de vier kwadraten;!
• sales is ook een strategische bedrijfsdiscipline door het gebruik van strategische klantmodellen. !
!
Standaard situaties die zich kunnen
voordoen zijn:!
• Bij kleine bedrijven: alleen sales
operationeel is aanwezig.!
• Bij middelgrote bedrijven: sales
operationeel, marketing operationeel
en marketing strategisch zijn
aanwezig, sales strategisch ontbreekt. !
• Bij hit-and-run-bedrijven: alleen sales
operationeel en marketing
operationeel zijn aanwezig. !
• Bij handelsmaatschappijen: alleen
sales operationeel en sales
strategisch zijn aanwezig. !
• Bij multinationals: alle vier de
kwadranten zijn aanwezig, maar de
verbanden tussen kwadranten
ontbreken. !
• Best-in-class-bedrijven: alle
kwadranten zijn aanwezig en tussen alle kwadranten bestaan logische verbindingen. !
!
1.2 De positie van de verkoopafdeling !
Om de positie van sales te beschrijven zetten de de verkoopafdeling en de verkoopfunctie in een verticaal
verband. Doorlezen in boek. !
, 1.3 De positie van verkoop in het organogram !
De verkoopafdeling kan volgens een aantal principes in het organisatieschema van een onderneming
worden opgehangen: !
• het geografisch organisatieprincipe: per provincie/land/continent (G-principe). Overheerst bij
multinationals. !
• het product-organisatieprincipe: per productgroep of assortimentsonderdeel (P-principe). Overheerst
bij technische productiemaatschappijen. !
• het functionele organisatieprincipe: per gelijksoortige functionele afdeling (F-principe). Overheerst bij
kleinere, meer traditionele bedrijven. !
• het klant-organisatieprincipe, ook wel account- of marktprincipe: per klantcategorie A/B/C of
marktsegment (A-principe). Overheerst bij klant- en marktgerichte bedrijven. !
!
Bij het functionele organisatieprincipe is duidelijk waar de verkoopafdeling zich bevindt. Bij de drie andere
indelingsprincipes komt de verkoopafdeling, bij de indeling volgens het P-principe, een niveau lager te staan,
zoals in het organogram wordt weergegeven.!
Voor de 2 resterende principes gaat het op
identieke wijze.
!
In een samengesteld organisatie principe is het P-
principe met de productafdelingen a tot en met d
leidend. Volgend is het F-principe met de
functionele afdelingen, waaronder verkoop met de
binnen- en buitendienst. !
Elk organogram heeft zijn voor- en nadelen, er
bestaat geen ideaal organogram. Elk organogram is
afgestemd op de bedrijfsomstandigheden van dat
moment. !
!
Hoofdstuk 2 Analyse: de verkoopbuitendienst !
2.1 Functies en taken !
In het figuur hieronder is de verkoopbuitendienst gepositioneerd onder de salesmanager en de niet
onderschikt aan de binnendienst en de accountmanagers. !
In de verkoop buitendienst zijn diverse typen vertegenwoordigers te onderscheiden: de chauffeur-verkoper,
de oderophaler, de ’nieuwe klantenwinner’, de missionary-salesmen, de service-mercandiser, de
handelsagent, de accountmanager en de vertegenwoordiger. !
!
De taken en verantwoordelijkheden van een vertegenwoordiger zijn meestal een combinatie van de hiervoor
genoemde functies: !
• het binnenhalen van orders bij bestaande en nieuwe klanten; !
• het op tijd en in de juiste frequentie bezoeken van klanten en prospects;!
• het afhandelen van klachten op locatie;!
• het observeren van klant- en marktontwikkelingen en die doorgeven aan de verkoopafdeling en
salesmanager; !
Een bedrijfscyclus begint met de fase van het analyseren
van het verleden. Hoe is het gegaan, zijn de doelen
gehaald, wat zijn de oorzaken van slagen/falen? In een
aantal gevallen zal die analyse meer een beschrijving zijn
van de bestaande situatie dan een oorzakelijke analyse.
Dat is o.a. afhankelijk van het beschikbare materiaal (de
data) en de beschikbare analysehulpmiddelen. Hierna
gaat het bedrijf in een interne verkoopcyclus vooruitkijken
naar de nabije en mogelijke verdere toekomst aan de
hand van kwalitatieve en kwantitatieve methoden. !
Op basis van de gegevens uit het verleden en gegevens
over de toekomst stelt een bedrijf haar doelen vast:
verkoopdoelen, marketingdoelen, financiële doelen. Als
die doelen zijn bepaald, worden de daarvoor benodigde
budgetten vastgesteld en verdeeld over de afdelingen,
activiteiten en functies. Vervolgens worden met behulp van die budgetten de taken uitgevoerd in de
operating fase. En als laatste worden alle doelen, budgetten en de uitvoering ervan geëvalueerd. !
!
Hoofdstuk 1 Analyse: de positie van verkoop!
1.1 De positie van de operationele verkoop als kennisgebied !
Het commerciële vakgebied bestaat uit twee aan elkaar verwante kennisdomeinen: marketing en sales.
Deze zijn beide weer onderverdeeld in twee niveaus. !
• een strategisch niveau: alle activiteiten die langer dan een jaar duren, lange termijnbeslissingen op
marketing- en salesterrein die grote investeringen vragen, waar de hele onderneming bij betrokken is.
Keuzes worden gemaakt over onder andere het productassortiment en de doelmarkten. !
• een operationeel niveau: alle activiteiten die maximaal een jaar duren, die op afdelingsniveau en
functieniveau liggen, die kleinere investeringen vragen. Keuzes worden gemaakt over de inzet van direct
mail of teleselling. !
!
De Klant-Markt-Matrix toont die twee kennisdomeinen en die twee niveaus. Een aantal andere kenmerken
van dit model zijn:!
• marketing en sales zijn volledig gelijkwaardig aan elkaar, zowel strategisch als operationeel;!
• er zijn horizontale, verticale en diagonale verbanden tussen de vier kwadraten;!
• sales is ook een strategische bedrijfsdiscipline door het gebruik van strategische klantmodellen. !
!
Standaard situaties die zich kunnen
voordoen zijn:!
• Bij kleine bedrijven: alleen sales
operationeel is aanwezig.!
• Bij middelgrote bedrijven: sales
operationeel, marketing operationeel
en marketing strategisch zijn
aanwezig, sales strategisch ontbreekt. !
• Bij hit-and-run-bedrijven: alleen sales
operationeel en marketing
operationeel zijn aanwezig. !
• Bij handelsmaatschappijen: alleen
sales operationeel en sales
strategisch zijn aanwezig. !
• Bij multinationals: alle vier de
kwadranten zijn aanwezig, maar de
verbanden tussen kwadranten
ontbreken. !
• Best-in-class-bedrijven: alle
kwadranten zijn aanwezig en tussen alle kwadranten bestaan logische verbindingen. !
!
1.2 De positie van de verkoopafdeling !
Om de positie van sales te beschrijven zetten de de verkoopafdeling en de verkoopfunctie in een verticaal
verband. Doorlezen in boek. !
, 1.3 De positie van verkoop in het organogram !
De verkoopafdeling kan volgens een aantal principes in het organisatieschema van een onderneming
worden opgehangen: !
• het geografisch organisatieprincipe: per provincie/land/continent (G-principe). Overheerst bij
multinationals. !
• het product-organisatieprincipe: per productgroep of assortimentsonderdeel (P-principe). Overheerst
bij technische productiemaatschappijen. !
• het functionele organisatieprincipe: per gelijksoortige functionele afdeling (F-principe). Overheerst bij
kleinere, meer traditionele bedrijven. !
• het klant-organisatieprincipe, ook wel account- of marktprincipe: per klantcategorie A/B/C of
marktsegment (A-principe). Overheerst bij klant- en marktgerichte bedrijven. !
!
Bij het functionele organisatieprincipe is duidelijk waar de verkoopafdeling zich bevindt. Bij de drie andere
indelingsprincipes komt de verkoopafdeling, bij de indeling volgens het P-principe, een niveau lager te staan,
zoals in het organogram wordt weergegeven.!
Voor de 2 resterende principes gaat het op
identieke wijze.
!
In een samengesteld organisatie principe is het P-
principe met de productafdelingen a tot en met d
leidend. Volgend is het F-principe met de
functionele afdelingen, waaronder verkoop met de
binnen- en buitendienst. !
Elk organogram heeft zijn voor- en nadelen, er
bestaat geen ideaal organogram. Elk organogram is
afgestemd op de bedrijfsomstandigheden van dat
moment. !
!
Hoofdstuk 2 Analyse: de verkoopbuitendienst !
2.1 Functies en taken !
In het figuur hieronder is de verkoopbuitendienst gepositioneerd onder de salesmanager en de niet
onderschikt aan de binnendienst en de accountmanagers. !
In de verkoop buitendienst zijn diverse typen vertegenwoordigers te onderscheiden: de chauffeur-verkoper,
de oderophaler, de ’nieuwe klantenwinner’, de missionary-salesmen, de service-mercandiser, de
handelsagent, de accountmanager en de vertegenwoordiger. !
!
De taken en verantwoordelijkheden van een vertegenwoordiger zijn meestal een combinatie van de hiervoor
genoemde functies: !
• het binnenhalen van orders bij bestaande en nieuwe klanten; !
• het op tijd en in de juiste frequentie bezoeken van klanten en prospects;!
• het afhandelen van klachten op locatie;!
• het observeren van klant- en marktontwikkelingen en die doorgeven aan de verkoopafdeling en
salesmanager; !
