Management van Organisaties (J2B1)
Week 1/Hoorcollege 1: Introductie en basisconcepten vanuit Mintzberg
Definitie management = ‘a process of getting things done through and with
people operating in organized groups’ (Koontz, 1961)
Dit is niet hetzelfde als leiderschap. Leiderschap = ‘leadership is the process of
influencing other to understand and agree about what needs to be done and how
to do it, and the process of facilitating individual and collective efforts to
accomplish shared objectives (Yukl, 2020)
Het overlapt in gedeelde doelen, maar leiderschap is meer op het individu gericht
en de interactie tussen individuen. Management hoeft niet altijd de leider te zijn.
Folklore and facts about managerial work:
1. Folklore: The manager is a reflective, systematic planner Fact: Managers
respond to situations and often don’t structure their day
2. Folklore: The effective manager has no regular duties to perform Fact:
Rituals, ceremonies, negotiations, processing of soft information that links
the organization with its environment
3. Folklore: The senior manager needs aggregated information, which a
formal management information system best provides Fact: Managers
favor oral communication, today’s gossip may be tomorrows fact. This
makes the managers mind the data bank, which explains why it is hard for
managers to delegate tasks
4. Folklore: Management is, or at least quickly becoming, a science and a
profession Fact: Managers rely on intuition rather than theory
De formele positie van manager leidt vaak tot een aantal rollen (Mintzberg):
1. Interpersonal/relational role: gebaseerd op persoonlijke relaties
a. Figurehead (boegbeeld): ceremoniële taken, intern als extern
b. Leader: verantwoordelijk voor het werk van de mensen die hij
aanstuurt, resulteert in tweezijdige relatie (van manager naar
volgers en van volgers naar manager, vooral intern). Dit leiderschap
kan direct (inhuren & training), maar ook indirect (collega’s die
zoeken naar bevestiging) zijn.
c. Liason: verbindingsfiguur; leggen en onderhouden van contacten
buiten ‘commando-keten’ (extern)
2. Informational roles: zenuwcentrum voor informatie
a. Monitor: verzamelt informatie uit de omgeving en de context (extern
en intern gericht)
b. Disseminator: verspreidt en verdeelt informatie die relevant is voor
interne partijen (intern)
c. Spokesman: verdeelt informatie naar buiten toe, organiseert de
‘lobby’
3. Decisional roles: nemen van beslissingen, gebaseerd op de informatie,
verzameld uit het netwerk
a. Entrepreneur: is gericht op verandering met oog op verbetering;
genereert nieuwe ideeën en neemt initiatief (intern)
, i. Ontwikkelende projecten worden vaak in kleine stukjes,
keuzes en acties, voltooid, zodat het in het chaotische
schema van de manager past .
ii. Vaak zijn managers met meerdere projecten bezig tegelijk. Er
wordt dan vaak een ‘inventory’ bijgehouden die een manager
onder toezicht heeft.
b. Disturbance handler: reageert op onrust in de omgeving en binnen
de context en probeert dit te beheersen (intern en extern)
c. Resource allocator: beslist wie wat krijgt en kan dus prioritiseren
(intern)
d. Negotiator: is een interactieve rol waarbij onderhandeld wordt met
interne of externe partijen, names de organisatie, en dus anders dan
de disturbance handler (intern en extern)
Belangrijkste rollen: leader, liaison en disturbance handler
Er kunnen knelpunten ontstaan als een manager alle touwtjes in handen heeft.
- De manager moet een manier vinden om zijn/haar informatie systematisch
te delen.
- De manager moet haar/zijn tijd verdelen, door niet in te gaan op onnodige
zaken, maar uit te zoomen en het complete plaatje te zien.
- Managers moeten hun eigen taken meer prioriteiten geven.
Drie fundamentele onderdelen van een denkproces van een manager:
analyseren, mening vormen, onderhandelen
Organisatie = ‘a social group in which the member are differentiated as to their
responsibilities for the task of achieving a common goal’
Verschillende perspectieven:
- Bedrijfskundige/economisch: productie van goederen of diensten
- Sociologisch/psychologisch: mensen en hun gedrag zijn cruciaal
- Politicologisch/bestuurskundig: institutionele kaders en macht
- Organisatiewetenschappen: doelbewust elementen samenbrengen (doelen
en middelen, binnen context)
Onderdelen van een organisatie (Mintzberg):
- Techno-structuur: specialisten, analisten
- ‘strategische top’: hogere management, bestuur
- ‘middenkader’ : lijn die loopt van top naar uitvoerende kern
- ‘ondersteunende diensten’ : klassieke stafdiensten
- ‘uitvoerende kern’ : hier gebeurt het eigenlijke werk
- ‘ideologie’ : cultuur
- organisatieomgeving : institutionele context
,Coördinatie tussen de verschillende onderdelen:
- Mutual adjustment : informele afstemming (wederzijds)
- Direct supervision: orders van de leidinggevende (top-down)
- Standardization of skills : training en opleiding (input)
- Standardization of work processes : de technostructuur ontwikkelt
processen, de vloer voert deze uit (throughput)
- Standardization of norms : normen die processen sturen worden
gelijkgesteld (throughput)
- Standardization of outputs : het eindresultaat moet hetzelfde zijn, initiatief
vaak bij technostructuur (output)
Decentralisatie binnen organisatie:
- Design parameters zijn de elementen die je binnen een organisatie kan
manipuleren
- Belangrijkste is de decentralisatie: mate waarin de beslissingsmacht
afwijkt van de top
o Verticale decentralisatie : van de top naar de lijnmanagers
o Horizontale decentralisatie : van de top naar ‘zijkant’ van het
diagram (support, techno-structuur of de werkvloer)
Structuur en context van organisaties:
Structuur wordt ook beïnvloed door parameters die je niet onder controle hebt
(extern):
1. Leeftijd en omvang: impact op formalisering en specialisatie
2. Technisch systeem: impact op formalisering
3. Omgeving: impact op (de)centralisatie
4. Macht: impact op (de)centralisatie, formalisering en interne
machtsverdeling
Configuraties als basistypes
- Aard, context en inhoud van de organisaties levert vaak een ‘natuurlijke’
combinatie van coördinatiemechanisme en decentralisatie op (dus ook
specifieke vorm en nadruk op organisatieonderdelen)
- Basistypes organisatie volgens Mintzberg :
o Ondernemersorganisatie
, o Machineorganisatie
o Professionele organisatie
o Gedivisionaliseerde organisatie
o Innovatieve organisatie
o Zendingsorganisatie
o Politieke organisatie
Redenen voor configuraties:
1. Organisaties overleven alleen door zich aan te passen aan de omgeving.
2. Organisaties configureren om consistent voortgang te kunnen boeken. In
essentie betekent configuratie harmoniseren.
3. Configuraties gaan in grote stappen, zodat er geen vage overgangsfase is.
Hierdoor blijft interne configuratie, ook al past het niet bij de externe
situatie. De kosten en verstoring van de organisatorische verandering
blijven zo beperkt tot korte periodes
Mintzberg hoofdstuk 1: “the managers job”
“But what distinguishes the formal organization from a random collection of
people - mob, an informal group - is the presence of some system of authority
and administration, personified by one manager or several in a hierarchy to knit
the whole effort together.”
“The managers’ effectiveness is significantly influenced by their insight into their
own work. Their performance depends on how well they understand and respond
to the pressures and dilemmas of the job.”
Areas of concern:
1. The manager is challenged to find systematic ways to share his or her
privileged information.
2. The manager has to have the ability to access which issues require his
attention and which issues do not.
Week 1/Hoorcollege 1: Introductie en basisconcepten vanuit Mintzberg
Definitie management = ‘a process of getting things done through and with
people operating in organized groups’ (Koontz, 1961)
Dit is niet hetzelfde als leiderschap. Leiderschap = ‘leadership is the process of
influencing other to understand and agree about what needs to be done and how
to do it, and the process of facilitating individual and collective efforts to
accomplish shared objectives (Yukl, 2020)
Het overlapt in gedeelde doelen, maar leiderschap is meer op het individu gericht
en de interactie tussen individuen. Management hoeft niet altijd de leider te zijn.
Folklore and facts about managerial work:
1. Folklore: The manager is a reflective, systematic planner Fact: Managers
respond to situations and often don’t structure their day
2. Folklore: The effective manager has no regular duties to perform Fact:
Rituals, ceremonies, negotiations, processing of soft information that links
the organization with its environment
3. Folklore: The senior manager needs aggregated information, which a
formal management information system best provides Fact: Managers
favor oral communication, today’s gossip may be tomorrows fact. This
makes the managers mind the data bank, which explains why it is hard for
managers to delegate tasks
4. Folklore: Management is, or at least quickly becoming, a science and a
profession Fact: Managers rely on intuition rather than theory
De formele positie van manager leidt vaak tot een aantal rollen (Mintzberg):
1. Interpersonal/relational role: gebaseerd op persoonlijke relaties
a. Figurehead (boegbeeld): ceremoniële taken, intern als extern
b. Leader: verantwoordelijk voor het werk van de mensen die hij
aanstuurt, resulteert in tweezijdige relatie (van manager naar
volgers en van volgers naar manager, vooral intern). Dit leiderschap
kan direct (inhuren & training), maar ook indirect (collega’s die
zoeken naar bevestiging) zijn.
c. Liason: verbindingsfiguur; leggen en onderhouden van contacten
buiten ‘commando-keten’ (extern)
2. Informational roles: zenuwcentrum voor informatie
a. Monitor: verzamelt informatie uit de omgeving en de context (extern
en intern gericht)
b. Disseminator: verspreidt en verdeelt informatie die relevant is voor
interne partijen (intern)
c. Spokesman: verdeelt informatie naar buiten toe, organiseert de
‘lobby’
3. Decisional roles: nemen van beslissingen, gebaseerd op de informatie,
verzameld uit het netwerk
a. Entrepreneur: is gericht op verandering met oog op verbetering;
genereert nieuwe ideeën en neemt initiatief (intern)
, i. Ontwikkelende projecten worden vaak in kleine stukjes,
keuzes en acties, voltooid, zodat het in het chaotische
schema van de manager past .
ii. Vaak zijn managers met meerdere projecten bezig tegelijk. Er
wordt dan vaak een ‘inventory’ bijgehouden die een manager
onder toezicht heeft.
b. Disturbance handler: reageert op onrust in de omgeving en binnen
de context en probeert dit te beheersen (intern en extern)
c. Resource allocator: beslist wie wat krijgt en kan dus prioritiseren
(intern)
d. Negotiator: is een interactieve rol waarbij onderhandeld wordt met
interne of externe partijen, names de organisatie, en dus anders dan
de disturbance handler (intern en extern)
Belangrijkste rollen: leader, liaison en disturbance handler
Er kunnen knelpunten ontstaan als een manager alle touwtjes in handen heeft.
- De manager moet een manier vinden om zijn/haar informatie systematisch
te delen.
- De manager moet haar/zijn tijd verdelen, door niet in te gaan op onnodige
zaken, maar uit te zoomen en het complete plaatje te zien.
- Managers moeten hun eigen taken meer prioriteiten geven.
Drie fundamentele onderdelen van een denkproces van een manager:
analyseren, mening vormen, onderhandelen
Organisatie = ‘a social group in which the member are differentiated as to their
responsibilities for the task of achieving a common goal’
Verschillende perspectieven:
- Bedrijfskundige/economisch: productie van goederen of diensten
- Sociologisch/psychologisch: mensen en hun gedrag zijn cruciaal
- Politicologisch/bestuurskundig: institutionele kaders en macht
- Organisatiewetenschappen: doelbewust elementen samenbrengen (doelen
en middelen, binnen context)
Onderdelen van een organisatie (Mintzberg):
- Techno-structuur: specialisten, analisten
- ‘strategische top’: hogere management, bestuur
- ‘middenkader’ : lijn die loopt van top naar uitvoerende kern
- ‘ondersteunende diensten’ : klassieke stafdiensten
- ‘uitvoerende kern’ : hier gebeurt het eigenlijke werk
- ‘ideologie’ : cultuur
- organisatieomgeving : institutionele context
,Coördinatie tussen de verschillende onderdelen:
- Mutual adjustment : informele afstemming (wederzijds)
- Direct supervision: orders van de leidinggevende (top-down)
- Standardization of skills : training en opleiding (input)
- Standardization of work processes : de technostructuur ontwikkelt
processen, de vloer voert deze uit (throughput)
- Standardization of norms : normen die processen sturen worden
gelijkgesteld (throughput)
- Standardization of outputs : het eindresultaat moet hetzelfde zijn, initiatief
vaak bij technostructuur (output)
Decentralisatie binnen organisatie:
- Design parameters zijn de elementen die je binnen een organisatie kan
manipuleren
- Belangrijkste is de decentralisatie: mate waarin de beslissingsmacht
afwijkt van de top
o Verticale decentralisatie : van de top naar de lijnmanagers
o Horizontale decentralisatie : van de top naar ‘zijkant’ van het
diagram (support, techno-structuur of de werkvloer)
Structuur en context van organisaties:
Structuur wordt ook beïnvloed door parameters die je niet onder controle hebt
(extern):
1. Leeftijd en omvang: impact op formalisering en specialisatie
2. Technisch systeem: impact op formalisering
3. Omgeving: impact op (de)centralisatie
4. Macht: impact op (de)centralisatie, formalisering en interne
machtsverdeling
Configuraties als basistypes
- Aard, context en inhoud van de organisaties levert vaak een ‘natuurlijke’
combinatie van coördinatiemechanisme en decentralisatie op (dus ook
specifieke vorm en nadruk op organisatieonderdelen)
- Basistypes organisatie volgens Mintzberg :
o Ondernemersorganisatie
, o Machineorganisatie
o Professionele organisatie
o Gedivisionaliseerde organisatie
o Innovatieve organisatie
o Zendingsorganisatie
o Politieke organisatie
Redenen voor configuraties:
1. Organisaties overleven alleen door zich aan te passen aan de omgeving.
2. Organisaties configureren om consistent voortgang te kunnen boeken. In
essentie betekent configuratie harmoniseren.
3. Configuraties gaan in grote stappen, zodat er geen vage overgangsfase is.
Hierdoor blijft interne configuratie, ook al past het niet bij de externe
situatie. De kosten en verstoring van de organisatorische verandering
blijven zo beperkt tot korte periodes
Mintzberg hoofdstuk 1: “the managers job”
“But what distinguishes the formal organization from a random collection of
people - mob, an informal group - is the presence of some system of authority
and administration, personified by one manager or several in a hierarchy to knit
the whole effort together.”
“The managers’ effectiveness is significantly influenced by their insight into their
own work. Their performance depends on how well they understand and respond
to the pressures and dilemmas of the job.”
Areas of concern:
1. The manager is challenged to find systematic ways to share his or her
privileged information.
2. The manager has to have the ability to access which issues require his
attention and which issues do not.
