Hoorcollege 1:
Rode draad
Klassieke managementtheorie:
Een samenhangend stelsel van opvattingen over de wijze waarop organisaties in hun geheel
bestuurd zouden moeten worden. Het zijn algemene principes die overal gelden waar mensen
samenwerken.
VERSUS
Maar in de praktijk:
Veel medewerkers worden met managementtheorieën om de oren geslagen en aangespoord tot
ontwikkeling, synergie, bezieling en meesterschap, terwijl hun ervaring daar haaks op staat: de
ervaring van graaien, naaien en piepelen.
Proberen management van organisaties te deframen -> vanuit verschillende brillen te kijken naar
organisaties (bril vanuit praktijk/theorie, of bril vanuit manager/medewerker)
Vrije vertaling van deframing = ontrafelen / doorgronden
Deframing:
• Analyseren hoe concept werd en wordt gedefinieerd en geconstrueerd
• Analyseren van de kwaliteit van het raamwerk (theorieën) waaraan dit concept wordt
gekoppeld
• Het analyseren van deze connectie tussen het raamwerk en het concept zelf
• Analyseren van de toepassing van dit concept in de praktijk
→ Deframing betekent zeker niet simplificeren!
• Complexiteit van management van organisaties:
- Complexiteit door wijdverbreid landschap van verschillende organisaties.
- Complexiteit binnen organisaties en het managen ervan
Deframing
Deel I van de cursus: Overzicht van organisatietypen en elementen die de indeling bepaalt
(actoren, coördinatiemechanismen, designparameters, situationele factoren) → complexiteit
tussen organisaties
Deel II: Diepere analyse middels organisatieconcepten → complexiteit binnen organisaties
Dus… wat speelt er in organisaties?
1
,Leerdoel 1: Definiëring/deframing management en organisatie
• Kennis en begrip van de verschillende (theoretische) organisatiestructuren en de daarmee
samenhangende managementmechanismen die worden onderscheiden in de organisatie- en
managementwetenschappen. → begrijpen van organisatietypen en de verschillende vormen
van management
• Onderdeel van deel I cursus: Complexiteit tussen organisaties en
managementmechanismen
Definiëren organisaties in het algemeen (ook definitie van Mintzberg)
• Organisatiekunde: Organisatie → Een doelbewuste samenbundeling van kennis,
vaardigheden en kracht tussen minimaal twee personen die primair middelen en activiteiten
aanwendt om te voorzien in een bepaalde behoefte in de vorm van goederen of diensten
• Oftewel: “a bunch of people who come together under an identifiable lable to produce some
product or service” -> dienst die wordt voortgebracht door meer dan één persoon
Mintzberg organisatiestructuren:
• Organisatiestructuren
– Ondernemersorganisatie
– Machineorganisatie
– Professionele organisatie
– Gedivisionaliseerde organisatie
– Innovatieve organisatie
– Zendingsorganisatie
– Politieke organisatie
Definiëren management in het algemeen → veel overlap tussen leiderschap en management. Twee
onderscheidingen: besturen/beheersen van gedrag van mensen en tegelijkertijd is het ook begrijpen
gedrag van mensen. Dus zowel begrijpen hoe mensen zijn binnen organisatie en dat je op basis
hiervan ze kunt besturen en beheersen.
• Conflict over leiderschap ≠ management
• Net als door Yukl door elkaar gebruikt maar verwezen naar hetzelfde:
– “the behavior of an individual . . . directing the activities of a group toward a shared
goal.” (Hemphill & Coons, 1957, pg. 7) = besturen/beheersen
– “the process of making sense of what people are doing together so that people will
understand and be committed” = begrijpen
2
,Management = Het proces van begrijpen en besturen/beheersen van een entiteit.
Mintzberg’s 10 rollen
Dus begrijpen/beheersen/besturen van organisaties bestaat volgens Mintzberg uit verschillende
expliciete rollen:
Interpersoonlijke rollen die managers aannemen:
- Figurehead (hoofd van de organisatie voert bepaalde taken uit → sales manager neemt
belangrijke klant mee uit lunchen)
- Leader (manager is verantwoordelijk voor taken die uitgevoerd worden)
- Liaison (contacten leggen buiten commandostructuur)
Informationele rollen managers:
- Monitor (haar/zijn omgeving scannen op informatie, het vinden van ongevraagde informatie
door het opgebouwde netwerk)
- Disseminator (doorgeven van bevoorrechte informatie naar subleden, die anders geen
toegang zouden hebben)
- Spokesman (het doorgeven van informatie aan mensen buiten de organisatie)
Beslissingsrollen managers:
- Entrepreneur (continu zoeken naar nieuwe ideeën)
- Disturbance handler (het leren omgaan met druk)
- Resource allocator (wie wat krijgt in de organisatie)
- Negotiator (onderhandelingen)
Wat managers doen in praktijk: rollen manager. Via welke ze besturen/beheersen/begrijpen
Interpersoonlijke rollen, informational roles en besluitvormende rollen
3
, Leerdoel 2: organisatieonderdelen
• Kennis en begrip van de verschillende organisatieonderdelen en de rol die zij spelen in het
management van organisaties, met in het bijzonder aandacht voor de
‘techno structuur’ (Human Resource Management)
‘de strategische top’ (het hogere management)
‘het middenkader’ (lijnmanagement)
de ondersteunende diensten
‘de uitvoerende kern’ (werkvloer)
de organisatieomgeving (institutionele context).
• Onderdeel van deel I cursus: Complexiteit tussen organisaties en
managementmechanismen
Zes delen van organisatie:
Strategic apex -> hogere management
Middle line -> lijnmedewerkers of directe leidinggevende van medewerkers
Operation core -> operationele kern waar alle medewerkers zitten
Technostructure -> staff-afdeling
Support-staff -> staff-afdeling. Ondersteunende diensten
Mogelijke functies die je kunt uitzetten op basis van organisatieonderdelen:
4
Rode draad
Klassieke managementtheorie:
Een samenhangend stelsel van opvattingen over de wijze waarop organisaties in hun geheel
bestuurd zouden moeten worden. Het zijn algemene principes die overal gelden waar mensen
samenwerken.
VERSUS
Maar in de praktijk:
Veel medewerkers worden met managementtheorieën om de oren geslagen en aangespoord tot
ontwikkeling, synergie, bezieling en meesterschap, terwijl hun ervaring daar haaks op staat: de
ervaring van graaien, naaien en piepelen.
Proberen management van organisaties te deframen -> vanuit verschillende brillen te kijken naar
organisaties (bril vanuit praktijk/theorie, of bril vanuit manager/medewerker)
Vrije vertaling van deframing = ontrafelen / doorgronden
Deframing:
• Analyseren hoe concept werd en wordt gedefinieerd en geconstrueerd
• Analyseren van de kwaliteit van het raamwerk (theorieën) waaraan dit concept wordt
gekoppeld
• Het analyseren van deze connectie tussen het raamwerk en het concept zelf
• Analyseren van de toepassing van dit concept in de praktijk
→ Deframing betekent zeker niet simplificeren!
• Complexiteit van management van organisaties:
- Complexiteit door wijdverbreid landschap van verschillende organisaties.
- Complexiteit binnen organisaties en het managen ervan
Deframing
Deel I van de cursus: Overzicht van organisatietypen en elementen die de indeling bepaalt
(actoren, coördinatiemechanismen, designparameters, situationele factoren) → complexiteit
tussen organisaties
Deel II: Diepere analyse middels organisatieconcepten → complexiteit binnen organisaties
Dus… wat speelt er in organisaties?
1
,Leerdoel 1: Definiëring/deframing management en organisatie
• Kennis en begrip van de verschillende (theoretische) organisatiestructuren en de daarmee
samenhangende managementmechanismen die worden onderscheiden in de organisatie- en
managementwetenschappen. → begrijpen van organisatietypen en de verschillende vormen
van management
• Onderdeel van deel I cursus: Complexiteit tussen organisaties en
managementmechanismen
Definiëren organisaties in het algemeen (ook definitie van Mintzberg)
• Organisatiekunde: Organisatie → Een doelbewuste samenbundeling van kennis,
vaardigheden en kracht tussen minimaal twee personen die primair middelen en activiteiten
aanwendt om te voorzien in een bepaalde behoefte in de vorm van goederen of diensten
• Oftewel: “a bunch of people who come together under an identifiable lable to produce some
product or service” -> dienst die wordt voortgebracht door meer dan één persoon
Mintzberg organisatiestructuren:
• Organisatiestructuren
– Ondernemersorganisatie
– Machineorganisatie
– Professionele organisatie
– Gedivisionaliseerde organisatie
– Innovatieve organisatie
– Zendingsorganisatie
– Politieke organisatie
Definiëren management in het algemeen → veel overlap tussen leiderschap en management. Twee
onderscheidingen: besturen/beheersen van gedrag van mensen en tegelijkertijd is het ook begrijpen
gedrag van mensen. Dus zowel begrijpen hoe mensen zijn binnen organisatie en dat je op basis
hiervan ze kunt besturen en beheersen.
• Conflict over leiderschap ≠ management
• Net als door Yukl door elkaar gebruikt maar verwezen naar hetzelfde:
– “the behavior of an individual . . . directing the activities of a group toward a shared
goal.” (Hemphill & Coons, 1957, pg. 7) = besturen/beheersen
– “the process of making sense of what people are doing together so that people will
understand and be committed” = begrijpen
2
,Management = Het proces van begrijpen en besturen/beheersen van een entiteit.
Mintzberg’s 10 rollen
Dus begrijpen/beheersen/besturen van organisaties bestaat volgens Mintzberg uit verschillende
expliciete rollen:
Interpersoonlijke rollen die managers aannemen:
- Figurehead (hoofd van de organisatie voert bepaalde taken uit → sales manager neemt
belangrijke klant mee uit lunchen)
- Leader (manager is verantwoordelijk voor taken die uitgevoerd worden)
- Liaison (contacten leggen buiten commandostructuur)
Informationele rollen managers:
- Monitor (haar/zijn omgeving scannen op informatie, het vinden van ongevraagde informatie
door het opgebouwde netwerk)
- Disseminator (doorgeven van bevoorrechte informatie naar subleden, die anders geen
toegang zouden hebben)
- Spokesman (het doorgeven van informatie aan mensen buiten de organisatie)
Beslissingsrollen managers:
- Entrepreneur (continu zoeken naar nieuwe ideeën)
- Disturbance handler (het leren omgaan met druk)
- Resource allocator (wie wat krijgt in de organisatie)
- Negotiator (onderhandelingen)
Wat managers doen in praktijk: rollen manager. Via welke ze besturen/beheersen/begrijpen
Interpersoonlijke rollen, informational roles en besluitvormende rollen
3
, Leerdoel 2: organisatieonderdelen
• Kennis en begrip van de verschillende organisatieonderdelen en de rol die zij spelen in het
management van organisaties, met in het bijzonder aandacht voor de
‘techno structuur’ (Human Resource Management)
‘de strategische top’ (het hogere management)
‘het middenkader’ (lijnmanagement)
de ondersteunende diensten
‘de uitvoerende kern’ (werkvloer)
de organisatieomgeving (institutionele context).
• Onderdeel van deel I cursus: Complexiteit tussen organisaties en
managementmechanismen
Zes delen van organisatie:
Strategic apex -> hogere management
Middle line -> lijnmedewerkers of directe leidinggevende van medewerkers
Operation core -> operationele kern waar alle medewerkers zitten
Technostructure -> staff-afdeling
Support-staff -> staff-afdeling. Ondersteunende diensten
Mogelijke functies die je kunt uitzetten op basis van organisatieonderdelen:
4
