Samenvatting 1 ASM 3 Enabling performance: a human capital and
nancial perspective (MM0223)
Onderdeel Master Managementwetenschappen OU
Deze samenvatting betreft het eerste deel van de cursus, a human capital perspective.
,1. Enabling performance via HRM...........................................................................................3
2. Performance management & Human Capital ......................................................................7
2.1 Performance-managementsystemen .............................................7
2.2 Performance-management doen werken .....................................10
2.3 Performance management in actie..................................................................................18
2
,1. Enabling performance via HRM
Performance management vanuit twee perspectieven
Performance management bevindt zich op het snijvlak van twee werelden. Vanuit zowel
HRM- als nancieel perspectief draait het om waarde creatie binnen organisaties.
• HRM richt zich vooral op mensgerichte prestatieverbetering. Binnen dit perspectief
staan performance-managementsystemen in functie van de motivatie, het gedrag, en
de duurzame inzetbaarheid van medewerkers.
• Beleidsmakers en controllers maken ook gebruik van niet-mensgerichte
performance-managementtools waarbij nanciële maatstaven gebruikt worden,
bijvoorbeeld om kosten te beheersen, prestaties af te zetten tegen het budget of
strategisch plan, en om verantwoording mogelijk te maken.
Taakintroductie
Bron: Paauwe, J. (2020). HRM en performance: Wat is er bereikt? Tijdschrift voor
HRM, 23(2), 24-43.
HRM richt zich vandaag de dag niet alleen op prestaties, maar ook op de behoeften,
ervaringen en het welzijn van medewerkers. Deze bredere benadering vraagt om een
evenwichtige afweging tussen de belangen van de organisatie én haar mensen.
Strategisch HRM: het geheel van processen, beslissingen en keuzes die een organisatie
maakt aangaande de inzet van haar ‘human resources’ en hoe die georganiseerd zijn.
Strategisch HRM richt zich op de koppeling met de organisatiestrategie.
Strategie: de doelen van de organisatie en de middelen om die doelen te bereiken.
Performance: prestatie waarvoor indicatoren bestaan.
• Financieel: indicatoren als winst, omzet, ROI
• Organisatorisch: indicatoren als productiviteit, kwaliteit, ef ciency
• Human Resources-gerelateerde indicatoren voor houding en gedrag zoals
tevredenheid, betrokkenheid, intentie tot verloop, ziekteverzuim, etc.
Een belangrijk onderscheid voor het onderzoek naar en het vaststellen van de relatie tussen
HRM-activiteiten en performance is het verschil tussen proximal (dichtbij) en distal
(verderaf). Houding en gedrag van werknemers zijn proximal terwijl nanciële indicators
distal zijn. Niet alleen HRM-activiteiten zijn van invloed op de distal indicators, maar ook veel
andere factoren zoals marketing-activiteiten en de economische situatie.
Black box: een onduidelijk mechanisme dat gaande is in de relatie tussen input en output
van een relatie. Hier kunnen we niet om heen in de relatie tussen strategie, HRM en
performance.
Boselie, Dietz en Boon (2005) concluderen op basis van een review-studie van 104 studies
voorzichtig dat er een positief verband is tussen HRM-activiteiten en performance.
3
, Human Capital is de som van alle competenties van het personeel. De bundel van HRM-
activiteiten gericht op het verhogen van de vaardigheden van het personeel blijkt positief
samen te hangen met human capital, en de bundel van HRM-activiteiten gericht op het
verhogen van de motivatie hangt inderdaad positief samen met de motivatie van het
personeel.
Bij een best practice-benadering wordt ervan uitgegaan dat er universele HRM-activiteiten
zijn die het presteren van iedere organisatie verbeteren. Bij een best t-benadering gaat
men er daarentegen van uit dat het effect van HRM-activiteiten op het presteren van de
organisatie afhangt van de afstemming ervan met de interne en externe
organisatiekenmerken. De best practice-benadering wordt tot nu toe het beste ondersteund
door empirisch bewijs. Best t is moeilijker omdat dan diepgaand de context in beeld
gebracht moet worden. Dit onderzoek is meer kwalitatief van aard en de uitkomsten zijn
moeilijker te generaliseren.
Boxall en Purcell onderscheiden twee niveaus. Bij surface level gaat het om de speci eke
verschijningsvorm die maatwerk per organisatie behoeft en bij underpinning (principles)
level om de eraan ten grondslag (onder)liggende principes, waarbij het gaat om de
algemeen geldende principes van het HR-beleid die altijd van belang zijn, zoals zorgvuldig
werven en selecteren, het bieden van training en opleiding, goed belonen, inspraak en
medezeggenschap, etc.
Een belangrijke discussie rondom HRM en performance betreft de vraag wie er baat bij
heeft. Is dat vooral de werkgever in de vorm van een hogere prestatie, meer omzet, winst,
etc. of, heeft ook de werknemer er baat bij in de vorm van een grotere mate van welzijn?
Paauwe en Van Veldhoven (2012) voerden een reviewstudie uit waarbij het begrip welzijn in
de dimensies geluk, gezondheid en vertrouwen werden opgesplitst. Geluk en vertrouwen
gaan goed samen met prestatie, maar het risico is aanwezig dat dit ten koste gaat van de
gezondheid van werknemers.
Performance management
Bron: Aguinis, H. (2021, 15 januari). Herman Aguinis on performance management
opportunities during COVID [Video]. YouTube.
In de praktijk wordt performance management vaak gereduceerd tot het jaarlijkse
beoordelingsgesprek. Dit is echter een te beperkte invulling. Onderzoekers zoals prof. dr.
Herman Aguinis benadrukken dat performance management een continu proces is dat draait
om het identi ceren, meten én ontwikkelen van prestaties – in lijn met de strategische
doelstellingen van de organisatie. Dit proces omvat niet alleen formele evaluatiegesprekken,
maar ook:
• gezamenlijk doelstellingen formuleren (goal setting)
• gerichte feedback geven en ontvangen
• coaching gericht op groei en ontwikkeling.
4
nancial perspective (MM0223)
Onderdeel Master Managementwetenschappen OU
Deze samenvatting betreft het eerste deel van de cursus, a human capital perspective.
,1. Enabling performance via HRM...........................................................................................3
2. Performance management & Human Capital ......................................................................7
2.1 Performance-managementsystemen .............................................7
2.2 Performance-management doen werken .....................................10
2.3 Performance management in actie..................................................................................18
2
,1. Enabling performance via HRM
Performance management vanuit twee perspectieven
Performance management bevindt zich op het snijvlak van twee werelden. Vanuit zowel
HRM- als nancieel perspectief draait het om waarde creatie binnen organisaties.
• HRM richt zich vooral op mensgerichte prestatieverbetering. Binnen dit perspectief
staan performance-managementsystemen in functie van de motivatie, het gedrag, en
de duurzame inzetbaarheid van medewerkers.
• Beleidsmakers en controllers maken ook gebruik van niet-mensgerichte
performance-managementtools waarbij nanciële maatstaven gebruikt worden,
bijvoorbeeld om kosten te beheersen, prestaties af te zetten tegen het budget of
strategisch plan, en om verantwoording mogelijk te maken.
Taakintroductie
Bron: Paauwe, J. (2020). HRM en performance: Wat is er bereikt? Tijdschrift voor
HRM, 23(2), 24-43.
HRM richt zich vandaag de dag niet alleen op prestaties, maar ook op de behoeften,
ervaringen en het welzijn van medewerkers. Deze bredere benadering vraagt om een
evenwichtige afweging tussen de belangen van de organisatie én haar mensen.
Strategisch HRM: het geheel van processen, beslissingen en keuzes die een organisatie
maakt aangaande de inzet van haar ‘human resources’ en hoe die georganiseerd zijn.
Strategisch HRM richt zich op de koppeling met de organisatiestrategie.
Strategie: de doelen van de organisatie en de middelen om die doelen te bereiken.
Performance: prestatie waarvoor indicatoren bestaan.
• Financieel: indicatoren als winst, omzet, ROI
• Organisatorisch: indicatoren als productiviteit, kwaliteit, ef ciency
• Human Resources-gerelateerde indicatoren voor houding en gedrag zoals
tevredenheid, betrokkenheid, intentie tot verloop, ziekteverzuim, etc.
Een belangrijk onderscheid voor het onderzoek naar en het vaststellen van de relatie tussen
HRM-activiteiten en performance is het verschil tussen proximal (dichtbij) en distal
(verderaf). Houding en gedrag van werknemers zijn proximal terwijl nanciële indicators
distal zijn. Niet alleen HRM-activiteiten zijn van invloed op de distal indicators, maar ook veel
andere factoren zoals marketing-activiteiten en de economische situatie.
Black box: een onduidelijk mechanisme dat gaande is in de relatie tussen input en output
van een relatie. Hier kunnen we niet om heen in de relatie tussen strategie, HRM en
performance.
Boselie, Dietz en Boon (2005) concluderen op basis van een review-studie van 104 studies
voorzichtig dat er een positief verband is tussen HRM-activiteiten en performance.
3
, Human Capital is de som van alle competenties van het personeel. De bundel van HRM-
activiteiten gericht op het verhogen van de vaardigheden van het personeel blijkt positief
samen te hangen met human capital, en de bundel van HRM-activiteiten gericht op het
verhogen van de motivatie hangt inderdaad positief samen met de motivatie van het
personeel.
Bij een best practice-benadering wordt ervan uitgegaan dat er universele HRM-activiteiten
zijn die het presteren van iedere organisatie verbeteren. Bij een best t-benadering gaat
men er daarentegen van uit dat het effect van HRM-activiteiten op het presteren van de
organisatie afhangt van de afstemming ervan met de interne en externe
organisatiekenmerken. De best practice-benadering wordt tot nu toe het beste ondersteund
door empirisch bewijs. Best t is moeilijker omdat dan diepgaand de context in beeld
gebracht moet worden. Dit onderzoek is meer kwalitatief van aard en de uitkomsten zijn
moeilijker te generaliseren.
Boxall en Purcell onderscheiden twee niveaus. Bij surface level gaat het om de speci eke
verschijningsvorm die maatwerk per organisatie behoeft en bij underpinning (principles)
level om de eraan ten grondslag (onder)liggende principes, waarbij het gaat om de
algemeen geldende principes van het HR-beleid die altijd van belang zijn, zoals zorgvuldig
werven en selecteren, het bieden van training en opleiding, goed belonen, inspraak en
medezeggenschap, etc.
Een belangrijke discussie rondom HRM en performance betreft de vraag wie er baat bij
heeft. Is dat vooral de werkgever in de vorm van een hogere prestatie, meer omzet, winst,
etc. of, heeft ook de werknemer er baat bij in de vorm van een grotere mate van welzijn?
Paauwe en Van Veldhoven (2012) voerden een reviewstudie uit waarbij het begrip welzijn in
de dimensies geluk, gezondheid en vertrouwen werden opgesplitst. Geluk en vertrouwen
gaan goed samen met prestatie, maar het risico is aanwezig dat dit ten koste gaat van de
gezondheid van werknemers.
Performance management
Bron: Aguinis, H. (2021, 15 januari). Herman Aguinis on performance management
opportunities during COVID [Video]. YouTube.
In de praktijk wordt performance management vaak gereduceerd tot het jaarlijkse
beoordelingsgesprek. Dit is echter een te beperkte invulling. Onderzoekers zoals prof. dr.
Herman Aguinis benadrukken dat performance management een continu proces is dat draait
om het identi ceren, meten én ontwikkelen van prestaties – in lijn met de strategische
doelstellingen van de organisatie. Dit proces omvat niet alleen formele evaluatiegesprekken,
maar ook:
• gezamenlijk doelstellingen formuleren (goal setting)
• gerichte feedback geven en ontvangen
• coaching gericht op groei en ontwikkeling.
4
