1: HOOFDSTUK 1
Begrippen H1
Organisatie: menselijke samenwerking, blijvend en doelgericht
Bedrijf: organisatie die goederen/diensten voortbrengt of handel drijft met als doel deze op afzet markt te verkopen
- Non-profit instelling(bedrijf zonder winstoogmerk)
- Onderneming (bedrijf met winst oogmerk)
Kenmerken van organisaties
Het draait in organisaties om
1. De mens in de organisatie
2. De samenwerking in een organisatie (synergie-effect)
3. Doelgerichtheid binnen een organisatie (gezamenlijke doelen)
4. Continuïteit in een organisatie (going concerngedachte)
Bedrijfskunde
BDK is het vakgebied dat zich bezighoudt met het op de juiste wijze organiseren, in elkaar zetten, en regelen van
bedrijven.
- De omgeving is belangrijk in de bedrijfskunde
(veel invloed van klanten, concurrenten,
overheid e.d.)
- Bedrijfskunde is multidisciplinair
- Bedrijfskunde is interdisciplinair
Bedrijfskunde= multidisciplinair
Kijken vanuit verschillende vakgebieden naar vraagstukken
Maar ook kijken vanuit meerdere niveaus: macro, meso,
micro en/of strategisch, tactisch operationeel
Bedrijfskunde= interdisciplinair
Multidisciplinair wil zeggen dat er verschillende vakgebieden aanwezig zijn van waaruit gekeken wordt naar een
vraagstuk. Bijv.: Theatervoorstelling (licht & geluid, decor ontwerper/bouwer, artiest), deze werken perfect samen om
een stuk neer te zetten.
Interdisciplinair wil zeggen dat de verschillende vakgebieden met elkaar in verband worden gebracht en vanuit die
vakgebieden een oplossing wordt geformuleerd. Bijv.: Hiphopdanser en klassieke zangeres die samen een stuk
maken met hun lichaam en stem. Ze ‘’smelten’’ hun beide eigen dingen samen tot één stuk.
2: HOOFDSTUK 5
In hfst 5: klassieke vs moderne benadering
Klassieke benadering van strategievorming
Strategie is planbaar volgens 3 stappen (fig 5.2):
1. Situatieanalyse (intern+extern)
2. Strategieontwikkeling
3. Strategie-implementatie
Aanhangers: Porter, Ansoff
,Moderne benadering van strategievorming
Strategie is niet vooraf te plannen (is strategie maakbaar?). Strategie is meer dan een plan, het is een patroon van
acties.
Strategie ‘ontstaat’ al doende.
Aanhangers: Mintzberg p190, Hamel & Prahalad p 191
De 3 klassieke stappen (een overzicht)
1. Situatieanalyse
a. ROB= Raming bij ongewijzigd beleid
b. Intern Onderzoek (SWOT)
- Analyse a.h.v. Productlevenscyclus
- Interne analyse door vergelijking met meet- en ijkpunten
- Analyse van de waardeketen (Value Chain) van Porter
- BCG matrix
c. Extern onderzoek (SWOT)
- 5 krachtenmodel van Porter (hfst. 4 bedrijfsomgeving)
- STEP-analyse (hfst. 4 bedrijfsomgeving)
2. Strategieontwikkeling
• Generieke strategieën van Porter (p. 174)
• Waardestrategie Tracey en Wiersema
• Strategische Klok van Johnson en Scholes
• (Overlevingsdriehoek Cooper)
• Blauwe oceaan strategieën van Chan Kim en Mauborgne
• Strategierichtingen van Ansoff
• Strategievorming in de bedrijfskolom volgens Porter (zie extra info)
3. Uitvoeren (en keuze) van de strategie
-Selectiecriteria: geschiktheid, haalbaarheid en aanvaardbaarheid
-Zelfstandig of in samenwerking de strategie uitvoeren
Hoofdvormen van strategische keuzen
Defensieve strategie:
Zo goed mogelijk voldoen dan de eisen van de omgeving (aanpassen aan de omgeving)
Offensieve strategie
Proberen de omgeving te beïnvloeden en beter te laten passen (met eventueel nieuwe dingen) bij het jou
bedrijf/producten (bijv.: Apple, Philips Senseo)
, Stap 1 situatie-analyse, intern onderzoek Swot: BCG Matrix
Doel =
Relatieve positie (marktaandeel) = ten opzicht van
de concurrenten.
- Als het slecht gaat: Begint met vraagteken. Hierna
gaat het naar de gebeten hond en stroom het
product uit.
- Als het goed gaat: Begint met vraagteken. Hierna
gaat het naar de ster en daarna naar de melkkoe
(hier zijn de kosten eruit en wordt er alleen nog geld
aan verdient). Soms kan het product weer teruggaan
naar de ster bij bijvoorbeeld een ‘’facelift’’.
Uiteindelijk zal het product uitstromen.
Stap 1 situatie-analyse, intern onderzoek Value Chain Porter
In bedrijfsprocessen wordt waarde
toegevoegd aan grondstoffen.
Als je die waarde toevoeging beter
(bijv. efficiënter) weet te doen
dan de concurrent, kun je daaraan
voordeel (concurrentiekracht)
ontlenen. Belangrijk model hierbij:
Er wordt steeds meer waarde
toegevoegd. Kijk naar waar de
organisatie staat en hoe
concurrenten dit doen (waar zij
waarde toevoegen). Dit toepassen op
eigen organisatie kan zorgen voor
meer/betere waarde toevoeging.
Dit model is bedoeld om te kijken waar je nu staat (op welke onderdelen je goed scoort) en hoe deze zijn ten
opzichte van de concurrent.
Stap 2: Strategieontwikkeling: Generieke strategieën van Porter
Kostenleiderschap = richten op breed bereik/publiek
en lage kosten (Ikea, Action, Skoda)
Differentiatie = richten op breed bereik/publiek en
unieke producten (Apple, Samsung, Levi, Mercedes,
BMW)
Kostenfocus = richten op klein segment (minder
producten/diensten) en lage kosten (Kwikfit, 333
Trafel)
Differentiatiefocus = richten op klein segment en
unieke producten/diensten (Talismanreizen, Mobiele
telefoonproducent voor seniorentoestellen)
Begrippen H1
Organisatie: menselijke samenwerking, blijvend en doelgericht
Bedrijf: organisatie die goederen/diensten voortbrengt of handel drijft met als doel deze op afzet markt te verkopen
- Non-profit instelling(bedrijf zonder winstoogmerk)
- Onderneming (bedrijf met winst oogmerk)
Kenmerken van organisaties
Het draait in organisaties om
1. De mens in de organisatie
2. De samenwerking in een organisatie (synergie-effect)
3. Doelgerichtheid binnen een organisatie (gezamenlijke doelen)
4. Continuïteit in een organisatie (going concerngedachte)
Bedrijfskunde
BDK is het vakgebied dat zich bezighoudt met het op de juiste wijze organiseren, in elkaar zetten, en regelen van
bedrijven.
- De omgeving is belangrijk in de bedrijfskunde
(veel invloed van klanten, concurrenten,
overheid e.d.)
- Bedrijfskunde is multidisciplinair
- Bedrijfskunde is interdisciplinair
Bedrijfskunde= multidisciplinair
Kijken vanuit verschillende vakgebieden naar vraagstukken
Maar ook kijken vanuit meerdere niveaus: macro, meso,
micro en/of strategisch, tactisch operationeel
Bedrijfskunde= interdisciplinair
Multidisciplinair wil zeggen dat er verschillende vakgebieden aanwezig zijn van waaruit gekeken wordt naar een
vraagstuk. Bijv.: Theatervoorstelling (licht & geluid, decor ontwerper/bouwer, artiest), deze werken perfect samen om
een stuk neer te zetten.
Interdisciplinair wil zeggen dat de verschillende vakgebieden met elkaar in verband worden gebracht en vanuit die
vakgebieden een oplossing wordt geformuleerd. Bijv.: Hiphopdanser en klassieke zangeres die samen een stuk
maken met hun lichaam en stem. Ze ‘’smelten’’ hun beide eigen dingen samen tot één stuk.
2: HOOFDSTUK 5
In hfst 5: klassieke vs moderne benadering
Klassieke benadering van strategievorming
Strategie is planbaar volgens 3 stappen (fig 5.2):
1. Situatieanalyse (intern+extern)
2. Strategieontwikkeling
3. Strategie-implementatie
Aanhangers: Porter, Ansoff
,Moderne benadering van strategievorming
Strategie is niet vooraf te plannen (is strategie maakbaar?). Strategie is meer dan een plan, het is een patroon van
acties.
Strategie ‘ontstaat’ al doende.
Aanhangers: Mintzberg p190, Hamel & Prahalad p 191
De 3 klassieke stappen (een overzicht)
1. Situatieanalyse
a. ROB= Raming bij ongewijzigd beleid
b. Intern Onderzoek (SWOT)
- Analyse a.h.v. Productlevenscyclus
- Interne analyse door vergelijking met meet- en ijkpunten
- Analyse van de waardeketen (Value Chain) van Porter
- BCG matrix
c. Extern onderzoek (SWOT)
- 5 krachtenmodel van Porter (hfst. 4 bedrijfsomgeving)
- STEP-analyse (hfst. 4 bedrijfsomgeving)
2. Strategieontwikkeling
• Generieke strategieën van Porter (p. 174)
• Waardestrategie Tracey en Wiersema
• Strategische Klok van Johnson en Scholes
• (Overlevingsdriehoek Cooper)
• Blauwe oceaan strategieën van Chan Kim en Mauborgne
• Strategierichtingen van Ansoff
• Strategievorming in de bedrijfskolom volgens Porter (zie extra info)
3. Uitvoeren (en keuze) van de strategie
-Selectiecriteria: geschiktheid, haalbaarheid en aanvaardbaarheid
-Zelfstandig of in samenwerking de strategie uitvoeren
Hoofdvormen van strategische keuzen
Defensieve strategie:
Zo goed mogelijk voldoen dan de eisen van de omgeving (aanpassen aan de omgeving)
Offensieve strategie
Proberen de omgeving te beïnvloeden en beter te laten passen (met eventueel nieuwe dingen) bij het jou
bedrijf/producten (bijv.: Apple, Philips Senseo)
, Stap 1 situatie-analyse, intern onderzoek Swot: BCG Matrix
Doel =
Relatieve positie (marktaandeel) = ten opzicht van
de concurrenten.
- Als het slecht gaat: Begint met vraagteken. Hierna
gaat het naar de gebeten hond en stroom het
product uit.
- Als het goed gaat: Begint met vraagteken. Hierna
gaat het naar de ster en daarna naar de melkkoe
(hier zijn de kosten eruit en wordt er alleen nog geld
aan verdient). Soms kan het product weer teruggaan
naar de ster bij bijvoorbeeld een ‘’facelift’’.
Uiteindelijk zal het product uitstromen.
Stap 1 situatie-analyse, intern onderzoek Value Chain Porter
In bedrijfsprocessen wordt waarde
toegevoegd aan grondstoffen.
Als je die waarde toevoeging beter
(bijv. efficiënter) weet te doen
dan de concurrent, kun je daaraan
voordeel (concurrentiekracht)
ontlenen. Belangrijk model hierbij:
Er wordt steeds meer waarde
toegevoegd. Kijk naar waar de
organisatie staat en hoe
concurrenten dit doen (waar zij
waarde toevoegen). Dit toepassen op
eigen organisatie kan zorgen voor
meer/betere waarde toevoeging.
Dit model is bedoeld om te kijken waar je nu staat (op welke onderdelen je goed scoort) en hoe deze zijn ten
opzichte van de concurrent.
Stap 2: Strategieontwikkeling: Generieke strategieën van Porter
Kostenleiderschap = richten op breed bereik/publiek
en lage kosten (Ikea, Action, Skoda)
Differentiatie = richten op breed bereik/publiek en
unieke producten (Apple, Samsung, Levi, Mercedes,
BMW)
Kostenfocus = richten op klein segment (minder
producten/diensten) en lage kosten (Kwikfit, 333
Trafel)
Differentiatiefocus = richten op klein segment en
unieke producten/diensten (Talismanreizen, Mobiele
telefoonproducent voor seniorentoestellen)
