Paper Organisatie en Verandering
,Samenvatting
[INTRODUCTIE VAN DE ORGANISATIE]
Het aanbod, en dus de concurrentie, in de heftruck-wereld neemt toe. Binnen [ORGANISATIE] moet er
voor de dienstverlening een organisatorische verandering plaatsvinden. Deze verandering houdt in dat de
afdeling Business Analysis en Systeembeheer samen worden gevoegd, zodat de communicatie en dus
de service verbeterd kan worden.
Voor het in kaart brengen van het verandervraagstuk is de huidige en gewenste situatie geanalyseerd en
gebruik gemaakt van het Balanced Scorecard model. Uit deze diagnose blijkt dat er een zwakte zit in de
structuur binnen de organisatie en dat het personeel en het marktaandeel belangrijke aandachtspunten
zijn.
Het INK-model brengt de gewenste situatie in kaart en dient als een leidmodel over het doel van de
organisatie en de rol van de belanghebbenden. Dit model bespreekt de volgende punten:
Het leiderschap moet overgaan op de manager van de afdeling Systeembeheer
Er zal een nieuwe strategie worden uitgezet in de gewenste siautie
Er zullen nieuwe procedures worden ontwikkeld, opgesteld en vastgelegd.
De medewerkers zullen inzien dat de verandering zal bijdragen aan de ontwikkeling van de
kennis en vaardigheden
Het is helder voor de klant waar zij terecht kunnen voor advies
De organisatie zal meer financiële middelen ter beschikking hebben door besparingen
De veranderhistorie geeft weer dat veel veranderingen in de organisatie worden besloten door en
doorgevoerd op hoog niveau in de hiërarchie en dat dit wordt gedaan zonder overleg met de
desbetreffende werknemers. De weerstand die kan worden geuit zijn oorzaken die te maken hebben met
de aanpak van het veranderproces, waardoor er onzekerheden onder de werknemers kan worden
geroepen.
De Change Capacity Scan en het DYNAMO model van Metselaar en Cozijnsen brengen de
verandercapaciteit en de veranderbereidheid in kaart. Hieruit blijkt dat er bij de afdeling Systeembeheer
meer vertrouwen is bij een verandering en zij relatief hoger scoren op verschillende vlakken in
tegenstelling tot de afdeling Business Analysis. De verandercapaciteit is op bij Business Analysis dan ook
laag en zullen er maatregelen getroffen moeten worden om het vertrouwen te winnen bij de werknemers
en zij een gevoel geven dat er ondersteuning is vanuit de organisatie.
De OCAI-cultuur scan van Cameron en Quin is gebruikt voor het bepalen van de verandercultuur. Hieruit
komt naar voren dat [ORGANISATIE] sterk extern is gericht en dat de organisatie voornamelijk een
marktcultuur heeft. Uit de gewenste situatie uit de bijlage blijkt dat er behoefte is aan een familiecultuur
binnen de organisatie.
Het veranderdoel is om een nieuwe afdeling te vormen, zodat de communicatie verbeterd zal worden en
er uiteindelijk een betere service verleend wordt aan klanten. Voor de veranderstrategie wordt er gebruik
gemaakt van de strategie van Bennis, Benne en Chin, oftewel het driefasemodel van Lewin. Dit model
geeft aan hoe individuen de verschillende fasen van het model doorlopen bij veranderprocessen binnen
de organisatie.
Het veranderproces in acht stappen van Kotler wordt gebruikt voor de implementatie van het
veranderproces. Hierbij zal er een leidend team gevormd worden om de desbetreffende werknemers
enthousiast te maken en deze te begeleiden in de verandering. Ook zal hier een projectleider worden
aangesteld om sturing te geven aan de totale verandering en zal deze zorgen voor het verankeren van de
verandering binnen [ORGANISATIE].
, Table of Contents
1. Inleiding............................................................................................................... 4
1.1 De organisatie...................................................................................................................................4
1.2 Aanleiding..........................................................................................................................................4
1.3 Leeswijzer..........................................................................................................................................4
2. Organisatiediagnose................................................................................................. 5
2.1 Huidige situatie..................................................................................................................................5
2.2 Noodzaak veranderaanpak................................................................................................................5
3. Gewenste situatie................................................................................................... 5
3.1 Gewenste situatie..............................................................................................................................5
3.2 Herontwerp.......................................................................................................................................6
4. Analyse van de verandercontext...................................................................................7
4.1 Veranderhistorie en weerstand.........................................................................................................7
4.2 Verandercapaciteit............................................................................................................................7
4.3 Veranderdiepte..................................................................................................................................8
4.4 Verandercultuur.................................................................................................................................8
4.5 Veranderbereidheid...........................................................................................................................8
5. Veranderdoel en veranderstrategie...............................................................................9
5.1 Veranderdoel.....................................................................................................................................9
5.2 Veranderstrategie..............................................................................................................................9
6. Veranderaanpak.................................................................................................... 10
Literatuurlijst.......................................................................................................... 12
Bijlagen................................................................................................................. 13
Bijlage 1: Change Capacity Scan.............................................................................................................13
Bijlage 2: OCAI-cultuurscan met de huidige en gewenste situatie.........................................................14
Bijlage 3: Het driefasemodel van Lewin.................................................................................................15
,Samenvatting
[INTRODUCTIE VAN DE ORGANISATIE]
Het aanbod, en dus de concurrentie, in de heftruck-wereld neemt toe. Binnen [ORGANISATIE] moet er
voor de dienstverlening een organisatorische verandering plaatsvinden. Deze verandering houdt in dat de
afdeling Business Analysis en Systeembeheer samen worden gevoegd, zodat de communicatie en dus
de service verbeterd kan worden.
Voor het in kaart brengen van het verandervraagstuk is de huidige en gewenste situatie geanalyseerd en
gebruik gemaakt van het Balanced Scorecard model. Uit deze diagnose blijkt dat er een zwakte zit in de
structuur binnen de organisatie en dat het personeel en het marktaandeel belangrijke aandachtspunten
zijn.
Het INK-model brengt de gewenste situatie in kaart en dient als een leidmodel over het doel van de
organisatie en de rol van de belanghebbenden. Dit model bespreekt de volgende punten:
Het leiderschap moet overgaan op de manager van de afdeling Systeembeheer
Er zal een nieuwe strategie worden uitgezet in de gewenste siautie
Er zullen nieuwe procedures worden ontwikkeld, opgesteld en vastgelegd.
De medewerkers zullen inzien dat de verandering zal bijdragen aan de ontwikkeling van de
kennis en vaardigheden
Het is helder voor de klant waar zij terecht kunnen voor advies
De organisatie zal meer financiële middelen ter beschikking hebben door besparingen
De veranderhistorie geeft weer dat veel veranderingen in de organisatie worden besloten door en
doorgevoerd op hoog niveau in de hiërarchie en dat dit wordt gedaan zonder overleg met de
desbetreffende werknemers. De weerstand die kan worden geuit zijn oorzaken die te maken hebben met
de aanpak van het veranderproces, waardoor er onzekerheden onder de werknemers kan worden
geroepen.
De Change Capacity Scan en het DYNAMO model van Metselaar en Cozijnsen brengen de
verandercapaciteit en de veranderbereidheid in kaart. Hieruit blijkt dat er bij de afdeling Systeembeheer
meer vertrouwen is bij een verandering en zij relatief hoger scoren op verschillende vlakken in
tegenstelling tot de afdeling Business Analysis. De verandercapaciteit is op bij Business Analysis dan ook
laag en zullen er maatregelen getroffen moeten worden om het vertrouwen te winnen bij de werknemers
en zij een gevoel geven dat er ondersteuning is vanuit de organisatie.
De OCAI-cultuur scan van Cameron en Quin is gebruikt voor het bepalen van de verandercultuur. Hieruit
komt naar voren dat [ORGANISATIE] sterk extern is gericht en dat de organisatie voornamelijk een
marktcultuur heeft. Uit de gewenste situatie uit de bijlage blijkt dat er behoefte is aan een familiecultuur
binnen de organisatie.
Het veranderdoel is om een nieuwe afdeling te vormen, zodat de communicatie verbeterd zal worden en
er uiteindelijk een betere service verleend wordt aan klanten. Voor de veranderstrategie wordt er gebruik
gemaakt van de strategie van Bennis, Benne en Chin, oftewel het driefasemodel van Lewin. Dit model
geeft aan hoe individuen de verschillende fasen van het model doorlopen bij veranderprocessen binnen
de organisatie.
Het veranderproces in acht stappen van Kotler wordt gebruikt voor de implementatie van het
veranderproces. Hierbij zal er een leidend team gevormd worden om de desbetreffende werknemers
enthousiast te maken en deze te begeleiden in de verandering. Ook zal hier een projectleider worden
aangesteld om sturing te geven aan de totale verandering en zal deze zorgen voor het verankeren van de
verandering binnen [ORGANISATIE].
, Table of Contents
1. Inleiding............................................................................................................... 4
1.1 De organisatie...................................................................................................................................4
1.2 Aanleiding..........................................................................................................................................4
1.3 Leeswijzer..........................................................................................................................................4
2. Organisatiediagnose................................................................................................. 5
2.1 Huidige situatie..................................................................................................................................5
2.2 Noodzaak veranderaanpak................................................................................................................5
3. Gewenste situatie................................................................................................... 5
3.1 Gewenste situatie..............................................................................................................................5
3.2 Herontwerp.......................................................................................................................................6
4. Analyse van de verandercontext...................................................................................7
4.1 Veranderhistorie en weerstand.........................................................................................................7
4.2 Verandercapaciteit............................................................................................................................7
4.3 Veranderdiepte..................................................................................................................................8
4.4 Verandercultuur.................................................................................................................................8
4.5 Veranderbereidheid...........................................................................................................................8
5. Veranderdoel en veranderstrategie...............................................................................9
5.1 Veranderdoel.....................................................................................................................................9
5.2 Veranderstrategie..............................................................................................................................9
6. Veranderaanpak.................................................................................................... 10
Literatuurlijst.......................................................................................................... 12
Bijlagen................................................................................................................. 13
Bijlage 1: Change Capacity Scan.............................................................................................................13
Bijlage 2: OCAI-cultuurscan met de huidige en gewenste situatie.........................................................14
Bijlage 3: Het driefasemodel van Lewin.................................................................................................15
