Begrippen H1 - Organiseren, organisatie en management
H1.2 Basisbegrippen en afbakening van het terrein
1. Organisatie zijn menselijke verbanden waarin mensen gespecialiseerde taken uitvoeren, hun
activiteiten op elkaar afstemmen om zo tot gemeenschappelijke resultaten te komen.
2. Organiseren is het proces waarin die taken worden verdeeld, op elkaar afgestemd en op het
gemeenschappelijke doel gericht - ook door mensen te motiveren dit te doen. Hiermee moet getracht
worden naar een uitkomst die superieur is aan de uitkomst van alle individuen alleen.
3. Management is beheersen, beteugelen (zoals van een paard), in de hand houden van wat er in een
organisatie gebeurt.
Het begrip wordt verschillend gebruikt:
(1) als een activiteit: het tot stand brengen van de vereiste afstemming;
(2) als het geheel van instrumenten zoals risicomanagement of projectmanagement;
(3) als een aanduiding voor een groep mensen (managers) die bovenstaande moeten uitvoeren.
4. rganisatie (een geheel aan mensen en middelen).
Institutionele organisatiebegrip gaat over een o
Voorbeeld: Het Academisch Medisch Centrum
5. Instrumenteel organisatiebegrip gaat over een systeem die bijvoorbeeld een bureaucratische
organisatie heeft. Dit is verwant met structuur.
Voorbeeld: De Nederlandse Voedsel en Waren Autoriteit heeft een ambtelijke organisatie.
6. Functionele organisatiebegrip gaat over organiseren, wat nodig is om de verschillende activiteiten
van een feest zo op elkaar af te stemmen dat er een leuke bijeenkomst ontstaat voor iedereen.
Voorbeeld: Het was een gezellig feestje, maar de organisatie ervan deugde niet.
7. The visible hand gaat over de leiding van een manager.
8. Markt berust op ruil door partijen die (in principe gelijkwaardig zijn) onderhandelen met elkaar vanuit
hun eigen belang. Via transacties op de markt komt er een afstemming plaats tussen vraag en
aanbod.
9. The invisible hand gaat over de leiding van de markt.
10. Hiërarchie is gebaseerd op de arbeidsverhouding: er bestaat een gezagsverhouding tussen de
werknemer en de leiding. De werknemer doet wat hem of haar wordt opgedragen in ruil voor loon.
11. Managerial revolution is een begrip waar Alfred Chandler over spreekt in zijn boek ‘The Visible Hand:
The Managerial Revolution in American Business’. Hierin komt naar voor dat je de markt en hiërarchie
kunt zien als twee uitwisselbare manieren om zaken te doen.
12. Verticale integratie is het opnemen in het bedrijfsproces van een andere stap uit de productieketen
of het dienstenproces. Er bestaan twee vormen, voorwaartse integratie en achterwaartse integratie.
,13. Horizontale integratie is een samenwerking in hetzelfde deel van de productieketen of
dienstenproces. Dit kan volgen uit het vormen van allianties, joint ventures, fusies of overnames. Bij
verregaande horizontale integratie kan een monopolie ontstaan.
14. Transactiekostentheorie verklaart de ontwikkeling - beschreven door Alfred Chandler - dat verticale
integratie (hiërarchie) effectiever was dan de markt. Echter, later kwam er een ontwikkeling in de
tegengestelde richting: grote bedrijven splitsen zich op in zelfstandige eenheden - ‘terug naar de
kernactiviteiten en kerncompetenties’ werd het motto.
15. Netwerken of bolwerken vormen een manier om de bijdragen van verschillende mensen en groepen
op elkaar af te stemmen met het oog op een gemeenschappelijk resultaat.
16. Keten: organisaties die onderdeel zijn van een waardeketen werken met elkaar samen: de resultaten
van de een zijn de input voor de ander. Keten en netwerken passen in een samenleving waarin
hiërarchie niet meer werkt, maar de markt nog altijd de coördinatie kan leveren die nodig is.
17. Ketenmanagement is het aanpassen/afstemmen en delen van informatie met anderen binnen de
keet.
18. Ideaaltypen zijn theoretische constructies, zuivere typen, die als zodanig in de werkheidheid niet
voorkomen. In organisaties gaat het namelijk om mengvormen van hiërarchische, netwerkachtige en
marktrelaties.
19. Het proces van organiseren is een universeel verschijnsel waarin we een patroon herkennen van
taakverdeling, afstemmen/coördinatie, en doelgerichtheid. Dit proces kan niet altijd rationeel
ontworpen worden, maar moet ook door vallen en opstaan ontstaan.
20. Een routine is iets dat steeds opnieuw gebeurt. De kern van menselijk organiseren is de vorming van
routine. Dit betekent niet dat mensen alles steeds opnieuw op precies dezelfde manier doen, maar
wel dat zijn op een patroon kunnen terugvallen dat voldoende houvast geeft.
21. Karl Weick is een organisatiekundige die een theorie van organiseren heeft ontvouwd, waarin het
ontstaan van georganiseerde patronen uit het handelen van mensen centraal staat. Hij vergelijkt het
proces van organiseren met het vormen van een grammatica, een geheel van regels waarmee de
participanten aan het organiseren hun onderling gekoppeld gedrag kunnen vormgeven en de
onduidelijkheden daarin hanteerbaar kunnen maken.
Weick pleit voor een manier van organiseren die rekening houdt met het feit dat we niet alles kunnen
organiseren.
22. Formele arbeidsorganisaties hebben (1) werk dat wordt verricht ten behoeve van een klant of
opdrachtgever; (2) specifieke doeleinden; en (3) relaties tussen de betrokkenen zijn formeel
gedefinieerd.
,23. De kernthema’s van organisatiekunde zijn - in tegenstelling tot de andere thema’s - niet
modegevoelig. Andere thema’s zijn: herontwerpen van organisaties met behulp van informatie- en
communicatietechnologie tot verplatting van organisaties of participatie. Kernthema’s zijn:
(1) Hoe verdelen we taken?
(2) Hoe wijzen we taken toe aan mensen en groepen?
(3) Hoe belonen we mensen voor wat ze bijdragen?
(4) Hoe voorzien we mensen van de benodigde informatie?
24. Organizational design is het structureren van organisaties en heeft te maken met kernthema (1) ‘Hoe
verdelen we taken?’ en (2) ‘Hoe wijzen we taken toe aan mensen en groepen?’.
25. Human Resource Management heeft in de organisatiekunde betrekking op kernthema (3) ‘Hoe
belonen we mensen voor wat ze bijdragen?’. Ook heeft organisatiegedrag/organizational behaviour,
met name over het onderwerp motivatie heeft hiermee te maken.
26. Organisatiecomponenten volgens Child
Child geeft aandacht aan het feit dat elke organisatie de relaties met haar omgeving moet beheersen.
Het gaat om het vormgeven van grensoverschrijdende processen en structuren.
- Structureel (organisatie, intern)
- Basisstructuur
- Hiërarchie: niveaus, lagen, gezag, verantwoordingslijnen
- Specialisatie: rollen, groepen en eenheden
- Procedures
- Regels en normen (standaarden)
- Roosters (schedules)
- Systemen
- Procesmatig
- Integratie/coördinatie
- Beheersing en sturing (control)
- Beloning
- Grensoverschrijdend (verwevenheid organiseren en organisatie met de buitenwereld)
- Uitbesteden
- Virtuele organisatie
- Samenwerking (alliances)
- Organiseren over grenzen
, H1.3 Ontwikkeling van het organisatiedenken
1. Geen organisatieleer tot 1900
- Van toepassing op legers, kerken en overheidsbureaucratieen, systematische praktijkkennis
om te organiseren en leiding te geven - vaak gebaseerd op recht.
- De manier beruste op standaardisatie van onderdelen en gereedschap.
2. Moderne organisatieleer 1900 - 1950
- Om een rationele organisatie aan werknemers op te leggen ontwierpen ingenieurs systemen.
Hierdoor ontstond rond 1900 de beweging van het Scientific Management. De oorsprong
daarvan ligt vooral in het werk van Frederick Winslow Taylor.
- De manier beruste op traditie en persoonlijke verhoudingen.
- De praktijk hiervan ontwikkelde zich onder meer in de fabrieken van Ford (1863 - 1947).
- Henry Fayol (1841 - 1925) formuleerde principes voor organisatiestructuren waarin
hiërarchie, helderheid en eenduidigheid voorop stonden. Zijn principes over staf- en
lijnorganisatie, eenheid van leiding en eenheid van beleid spelen tot in onze tijd een rol in
grote hiërarchische organisaties.
3. Interdisciplinaire academische organisatieleer 1950 - 1980
- Meer dan ingenieurs hadden onderzoekers, met een gedragswetenschappelijke achtergrond,
oog voor feitelijke effecten van organiseren. Dit zorgde voor een verbreding van kennis.
- De empirische aanpak leidde ertoe dat er een toenemend inzicht kwam in verschillen tussen:
- mensen die er werken en wat zij van hun werk verwachten
- het soort dat in de organisatie gedaan wordt (technologie)
- de omgeving waarin de organisatie opereert (verandering, complexiteit, etc.)
- De toenemende aandacht voor de menselijke factor leidde ertoe dat vooral vanaf 1960 er
toenemende aandacht was voor de afstemming tussen menselijke behoeften en de
organisatie. Thema’s als motivatie, leiderschap, team functionerende leren kwam op de
organisatiekundige agenda met auteurs die nog steeds veel in leerboeken geciteerd worden
zoals Maslow en Shein.
- Contingentiebenadering houd hier in dat structuren rekening moeten houden met de
omstandigheden waarin ze functioneren.
- Macht werd een belangrijk thema in 1970.
- Herbert Simon ontdekte dat managers geen optimale beslissingen nemen maar alleen
bevredigende, omdat ze beperkt zijn in informatie en rekenvermogen.
- Systeemdenken
4. Groei en differentiatie van de organisatieleer 1980 - heden
- Organisaties kregen te maken met een hoog tempo van veranderingen. Men was op zoek
naar nieuwe organisatievormen als antwoord op globalisering, nieuwe technologie,
kenniseconomie, extreme concurrentie en het toegenomen belang van
sociale verantwoording.
- Toenemende mate van het economische denken.
- De omgeving zelf van organisatie werd meer onderzocht.
- Toenemende aandacht voor marktgerichtheid, concurrentie, netwerken en ketens.
- Verandermanagement/Change Management.
- Adviesbureaus voor praktijkkennis.
- Instrumenten zoals: Business Process Redesign, Lean Manufacturing, Agile Management.
H1.2 Basisbegrippen en afbakening van het terrein
1. Organisatie zijn menselijke verbanden waarin mensen gespecialiseerde taken uitvoeren, hun
activiteiten op elkaar afstemmen om zo tot gemeenschappelijke resultaten te komen.
2. Organiseren is het proces waarin die taken worden verdeeld, op elkaar afgestemd en op het
gemeenschappelijke doel gericht - ook door mensen te motiveren dit te doen. Hiermee moet getracht
worden naar een uitkomst die superieur is aan de uitkomst van alle individuen alleen.
3. Management is beheersen, beteugelen (zoals van een paard), in de hand houden van wat er in een
organisatie gebeurt.
Het begrip wordt verschillend gebruikt:
(1) als een activiteit: het tot stand brengen van de vereiste afstemming;
(2) als het geheel van instrumenten zoals risicomanagement of projectmanagement;
(3) als een aanduiding voor een groep mensen (managers) die bovenstaande moeten uitvoeren.
4. rganisatie (een geheel aan mensen en middelen).
Institutionele organisatiebegrip gaat over een o
Voorbeeld: Het Academisch Medisch Centrum
5. Instrumenteel organisatiebegrip gaat over een systeem die bijvoorbeeld een bureaucratische
organisatie heeft. Dit is verwant met structuur.
Voorbeeld: De Nederlandse Voedsel en Waren Autoriteit heeft een ambtelijke organisatie.
6. Functionele organisatiebegrip gaat over organiseren, wat nodig is om de verschillende activiteiten
van een feest zo op elkaar af te stemmen dat er een leuke bijeenkomst ontstaat voor iedereen.
Voorbeeld: Het was een gezellig feestje, maar de organisatie ervan deugde niet.
7. The visible hand gaat over de leiding van een manager.
8. Markt berust op ruil door partijen die (in principe gelijkwaardig zijn) onderhandelen met elkaar vanuit
hun eigen belang. Via transacties op de markt komt er een afstemming plaats tussen vraag en
aanbod.
9. The invisible hand gaat over de leiding van de markt.
10. Hiërarchie is gebaseerd op de arbeidsverhouding: er bestaat een gezagsverhouding tussen de
werknemer en de leiding. De werknemer doet wat hem of haar wordt opgedragen in ruil voor loon.
11. Managerial revolution is een begrip waar Alfred Chandler over spreekt in zijn boek ‘The Visible Hand:
The Managerial Revolution in American Business’. Hierin komt naar voor dat je de markt en hiërarchie
kunt zien als twee uitwisselbare manieren om zaken te doen.
12. Verticale integratie is het opnemen in het bedrijfsproces van een andere stap uit de productieketen
of het dienstenproces. Er bestaan twee vormen, voorwaartse integratie en achterwaartse integratie.
,13. Horizontale integratie is een samenwerking in hetzelfde deel van de productieketen of
dienstenproces. Dit kan volgen uit het vormen van allianties, joint ventures, fusies of overnames. Bij
verregaande horizontale integratie kan een monopolie ontstaan.
14. Transactiekostentheorie verklaart de ontwikkeling - beschreven door Alfred Chandler - dat verticale
integratie (hiërarchie) effectiever was dan de markt. Echter, later kwam er een ontwikkeling in de
tegengestelde richting: grote bedrijven splitsen zich op in zelfstandige eenheden - ‘terug naar de
kernactiviteiten en kerncompetenties’ werd het motto.
15. Netwerken of bolwerken vormen een manier om de bijdragen van verschillende mensen en groepen
op elkaar af te stemmen met het oog op een gemeenschappelijk resultaat.
16. Keten: organisaties die onderdeel zijn van een waardeketen werken met elkaar samen: de resultaten
van de een zijn de input voor de ander. Keten en netwerken passen in een samenleving waarin
hiërarchie niet meer werkt, maar de markt nog altijd de coördinatie kan leveren die nodig is.
17. Ketenmanagement is het aanpassen/afstemmen en delen van informatie met anderen binnen de
keet.
18. Ideaaltypen zijn theoretische constructies, zuivere typen, die als zodanig in de werkheidheid niet
voorkomen. In organisaties gaat het namelijk om mengvormen van hiërarchische, netwerkachtige en
marktrelaties.
19. Het proces van organiseren is een universeel verschijnsel waarin we een patroon herkennen van
taakverdeling, afstemmen/coördinatie, en doelgerichtheid. Dit proces kan niet altijd rationeel
ontworpen worden, maar moet ook door vallen en opstaan ontstaan.
20. Een routine is iets dat steeds opnieuw gebeurt. De kern van menselijk organiseren is de vorming van
routine. Dit betekent niet dat mensen alles steeds opnieuw op precies dezelfde manier doen, maar
wel dat zijn op een patroon kunnen terugvallen dat voldoende houvast geeft.
21. Karl Weick is een organisatiekundige die een theorie van organiseren heeft ontvouwd, waarin het
ontstaan van georganiseerde patronen uit het handelen van mensen centraal staat. Hij vergelijkt het
proces van organiseren met het vormen van een grammatica, een geheel van regels waarmee de
participanten aan het organiseren hun onderling gekoppeld gedrag kunnen vormgeven en de
onduidelijkheden daarin hanteerbaar kunnen maken.
Weick pleit voor een manier van organiseren die rekening houdt met het feit dat we niet alles kunnen
organiseren.
22. Formele arbeidsorganisaties hebben (1) werk dat wordt verricht ten behoeve van een klant of
opdrachtgever; (2) specifieke doeleinden; en (3) relaties tussen de betrokkenen zijn formeel
gedefinieerd.
,23. De kernthema’s van organisatiekunde zijn - in tegenstelling tot de andere thema’s - niet
modegevoelig. Andere thema’s zijn: herontwerpen van organisaties met behulp van informatie- en
communicatietechnologie tot verplatting van organisaties of participatie. Kernthema’s zijn:
(1) Hoe verdelen we taken?
(2) Hoe wijzen we taken toe aan mensen en groepen?
(3) Hoe belonen we mensen voor wat ze bijdragen?
(4) Hoe voorzien we mensen van de benodigde informatie?
24. Organizational design is het structureren van organisaties en heeft te maken met kernthema (1) ‘Hoe
verdelen we taken?’ en (2) ‘Hoe wijzen we taken toe aan mensen en groepen?’.
25. Human Resource Management heeft in de organisatiekunde betrekking op kernthema (3) ‘Hoe
belonen we mensen voor wat ze bijdragen?’. Ook heeft organisatiegedrag/organizational behaviour,
met name over het onderwerp motivatie heeft hiermee te maken.
26. Organisatiecomponenten volgens Child
Child geeft aandacht aan het feit dat elke organisatie de relaties met haar omgeving moet beheersen.
Het gaat om het vormgeven van grensoverschrijdende processen en structuren.
- Structureel (organisatie, intern)
- Basisstructuur
- Hiërarchie: niveaus, lagen, gezag, verantwoordingslijnen
- Specialisatie: rollen, groepen en eenheden
- Procedures
- Regels en normen (standaarden)
- Roosters (schedules)
- Systemen
- Procesmatig
- Integratie/coördinatie
- Beheersing en sturing (control)
- Beloning
- Grensoverschrijdend (verwevenheid organiseren en organisatie met de buitenwereld)
- Uitbesteden
- Virtuele organisatie
- Samenwerking (alliances)
- Organiseren over grenzen
, H1.3 Ontwikkeling van het organisatiedenken
1. Geen organisatieleer tot 1900
- Van toepassing op legers, kerken en overheidsbureaucratieen, systematische praktijkkennis
om te organiseren en leiding te geven - vaak gebaseerd op recht.
- De manier beruste op standaardisatie van onderdelen en gereedschap.
2. Moderne organisatieleer 1900 - 1950
- Om een rationele organisatie aan werknemers op te leggen ontwierpen ingenieurs systemen.
Hierdoor ontstond rond 1900 de beweging van het Scientific Management. De oorsprong
daarvan ligt vooral in het werk van Frederick Winslow Taylor.
- De manier beruste op traditie en persoonlijke verhoudingen.
- De praktijk hiervan ontwikkelde zich onder meer in de fabrieken van Ford (1863 - 1947).
- Henry Fayol (1841 - 1925) formuleerde principes voor organisatiestructuren waarin
hiërarchie, helderheid en eenduidigheid voorop stonden. Zijn principes over staf- en
lijnorganisatie, eenheid van leiding en eenheid van beleid spelen tot in onze tijd een rol in
grote hiërarchische organisaties.
3. Interdisciplinaire academische organisatieleer 1950 - 1980
- Meer dan ingenieurs hadden onderzoekers, met een gedragswetenschappelijke achtergrond,
oog voor feitelijke effecten van organiseren. Dit zorgde voor een verbreding van kennis.
- De empirische aanpak leidde ertoe dat er een toenemend inzicht kwam in verschillen tussen:
- mensen die er werken en wat zij van hun werk verwachten
- het soort dat in de organisatie gedaan wordt (technologie)
- de omgeving waarin de organisatie opereert (verandering, complexiteit, etc.)
- De toenemende aandacht voor de menselijke factor leidde ertoe dat vooral vanaf 1960 er
toenemende aandacht was voor de afstemming tussen menselijke behoeften en de
organisatie. Thema’s als motivatie, leiderschap, team functionerende leren kwam op de
organisatiekundige agenda met auteurs die nog steeds veel in leerboeken geciteerd worden
zoals Maslow en Shein.
- Contingentiebenadering houd hier in dat structuren rekening moeten houden met de
omstandigheden waarin ze functioneren.
- Macht werd een belangrijk thema in 1970.
- Herbert Simon ontdekte dat managers geen optimale beslissingen nemen maar alleen
bevredigende, omdat ze beperkt zijn in informatie en rekenvermogen.
- Systeemdenken
4. Groei en differentiatie van de organisatieleer 1980 - heden
- Organisaties kregen te maken met een hoog tempo van veranderingen. Men was op zoek
naar nieuwe organisatievormen als antwoord op globalisering, nieuwe technologie,
kenniseconomie, extreme concurrentie en het toegenomen belang van
sociale verantwoording.
- Toenemende mate van het economische denken.
- De omgeving zelf van organisatie werd meer onderzocht.
- Toenemende aandacht voor marktgerichtheid, concurrentie, netwerken en ketens.
- Verandermanagement/Change Management.
- Adviesbureaus voor praktijkkennis.
- Instrumenten zoals: Business Process Redesign, Lean Manufacturing, Agile Management.
