LITERATUUR COMMUNICATIE & IDENTITEIT – BCO –
2025/2026
Inhoudsopgave
Literatuur...................................................................................................................................................... 3
College 1................................................................................................................................................................3
Ashforth, B. E., & Mael, F. (1989). Social identity theory and the organization. Academy of Management
Review, 14(1), 20–39.........................................................................................................................................3
College 2................................................................................................................................................................6
Ashforth, B.A., & Kreiner, G.E. 1999. "How Can You Do It?": Dirty Work and the Challenge of Constructing a
Positive Identity. Academy of Management Review, 24(3), 413-434...............................................................6
Where there is Light, There is Dark: A Review of the Detrimental Outcomes of High Organizational
Identification van Conroy, S., Henle, C.A, Shore, L., & Stelma, S. (2017)..........................................................9
Juli 2017: NRC artikel: Oorlog bij de brandweer.............................................................................................12
Augustus 2020 NRC artikel: Diversiteit bij de brandweer...............................................................................13
NRC interview: Leen Schaap............................................................................................................................13
College 3..............................................................................................................................................................18
Tost,L.P., Gino, F., & Larrick, R,P. (2012). Power, competitiveness, and advice taking: Why the powerful
don’t listen. .....................................................................................................................................................18
Esposo, S. R., Hornsey, M. J., & Spoor, J. R. (2013). Shooting the messenger: Outsiders critical of your group
are rejected regardless of argument quality...................................................................................................21
Petriglieri, J. L. (2011). Under threat: responses to and the consequences of threats to individual identities.
.........................................................................................................................................................................24
College 4..............................................................................................................................................................28
Assilaméhou-Kunz, Y., Postmes, T., & Testé, B. (2020). A normative perspective on the linguistic intergroup
bias: How intragroup approval of ingroup members who use the linguistic intergroup bias perpetuates
explicit intergroup bias....................................................................................................................................28
Roberson, Q. M., & Stevens, C. K. (2006). Making sense of diversity in the workplace: Organizational justice
and language abstraction in employees' accounts of diversity-related incidents..........................................30
College 5..............................................................................................................................................................33
Smidts, A., Pruyn A.T.H., van Riel, C.B.M. (2001). The impact of employee communication and perceived
external prestige onorganizational identification...........................................................................................33
Dutton, J.E, & J.M. Dukerich (1991). Keeping an Eye on the Mirror: Image and Identity in Organizational
Adaptation.......................................................................................................................................................36
Gopinath, C., & Becker, T. E. (2000). Communication, procedural justice, and employee attitudes:
Relationships under conditions of divestiture................................................................................................39
College 7..............................................................................................................................................................41
Haslam S.A., & Platow, M.J. (2001). The link between leadership and followership: How affirming social
identity translates vision into action...............................................................................................................41
Faniko, K., Ellemers, N., & Derks, B. (2021). The queen beephenomenon in academia 15 years after: Does it
still exist, and if so, why?.................................................................................................................................44
Bruckmüller, S., Ryan, M. K., Rink, F., & Haslam, S. A. (2014). Beyond the glass ceiling: The glass cliff and its
lessons for organizational policy.....................................................................................................................46
College 8..............................................................................................................................................................48
, Pagliaro, S., Brambilla, M., Sacchi, S., D’Angelo, M., & Ellemers, N. (2013). Initial impressions determine
behaviours: Morality predicts the willingness to help newcomers................................................................48
Ellemers, N; & van Nunspeet, F. (2020) Neuroscience and the social origins of moral behavior: how neural
underpinnings of social categorization and conformity affect everyday moral and immoral behavior........50
Ellemers, N., Kingma, L., van de Burgt, J., & Barreto, M. (2011). Corporate social responsibility as a source
of organizational morality, employee commitment and satisfaction.............................................................53
College 9..............................................................................................................................................................56
Moore, C. Moral Disengagement in Processes of Organizational corruption. J Bus Ethics 80, 129–139
(2008)..............................................................................................................................................................56
Martin, S. R., Kish-Gephart, J. J., & Detert, J. R. (2014). Blind forces: Ethical infrastructures and moral
disengagement in organizations.....................................................................................................................58
College 10............................................................................................................................................................61
Spector, P. E., Fox, S., Penney, L. M., Bruursema, K., Goh, A., & Kessler, S. (2005). The dimensionality of
counterproductivity: Are all counterproductive behaviors created equal?...................................................61
Bartlett, J. E., & Bartlett, M. E. (2011). Workplace bullying: An integrative literature review. Advances in
Developing Human Resources........................................................................................................................64
Fida R, Tramontano C, Paciello M, Guglielmetti C, Gilardi S, Probst TM, Barbaranelli C. 'First, Do No Harm':
The Role of Negative Emotions and Moral Disengagement in Understanding the Relationship Between
Workplace Aggression and Misbehavior.........................................................................................................66
College 11............................................................................................................................................................69
Heilman, M. E. (2012). Gender stereotypes and workplace bias. Research in organizational Behavior........69
Stout, J.G. & Dasgupta, N. (2011). When he doesn’t mean you: Gender exclusive language as ostracism...71
Van der Vegt, G.S. & Bunderson, J.S. (2005). Learning and performance in multidisciplinary teams: the
importance of collective team identification..................................................................................................73
College 12............................................................................................................................................................75
Nkomo, S. M. (1992). The Emperor Has No Clothes: Rewriting “Race in Organizations.”.............................75
Ray, V. (2019). A Theory of Racialized Organizations.....................................................................................78
Essanhaji, Z. (2023). The (im)possibility of complaint: on efforts of inverting and (en)countering the
university.........................................................................................................................................................80
,LITERATUUR
COLLEGE 1
ASHFORTH, B. E., & MAEL, F. (1989). SOCIAL IDENTITY THEORY AND THE
ORGANIZATION. ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, 14(1), 20–39.
Het artikel bespreekt hoe de Social Identity Theory (SIT) een bruikbare lens biedt voor het
begrijpen van organisatorisch gedrag, met name organisatorische identificatie, sociale
socialisatie, rolconflicten en intergroepsrelaties. SIT is ontwikkeld door Henri Tajfel en John
Turner en richt zich op hoe mensen zichzelf definiëren in termen van hun lidmaatschap van
sociale groepen.
Belangrijke begrippen
Sociale identiteit: Het deel van iemands zelfconcept dat voortkomt uit het lidmaatschap van
een sociale groep (bijv. organisatie, afdeling, beroep).
Categorisatie: Mensen classificeren zichzelf en anderen in sociale categorieën (bijv.
werknemer, manager, afdeling X).
Sociale identificatie: Het proces waarbij mensen zich mentaal verbinden met een groep en
die groep als onderdeel van hun zelfbeeld beschouwen (“wij” voelen).
Prototypicaliteit: Groepsleden worden verondersteld karakteristieke (prototypische)
eigenschappen van de groep te vertonen.
In-groep versus uit-groep: Mensen zien zichzelf als behorend tot een "in-groep" en
onderscheiden deze van "uit-groepen", wat kan leiden tot positieve gevoelens naar de eigen
groep en soms negatieve vooroordelen tegenover andere groepen.
Organisatorische identificatie: Gevoel van ‘eens-zijn’ met de organisatie, waarbij men de
organisatie als deel van het eigen zelfconcept ziet. Verschilt van betrokkenheid
(organizational commitment), omdat het een perceptie van gedeelde identiteit is, terwijl
betrokkenheid meer emotionele binding en gedragsintentie omvat.
Nested identities (genestelde identiteiten): Mensen hebben meerdere identiteiten tegelijk,
bijvoorbeeld identiteit als werknemer, lid van een afdeling, team en de hele organisatie, die
niet altijd conflictvrij zijn.
Investerings- en ontmantelingsprocessen (Investiture and Divestiture): Tijdens socialisatie
ondergaan nieuwkomers vaak een proces waarin oude identiteiten worden ontmanteld
(divestiture) en nieuwe identiteiten aan worden genomen (investiture), bijvoorbeeld via
symbolen, gedragsregels en socialisatie-ervaringen.
Rolconflict en identiteit: Mensen kunnen conflicterende rollen of identiteiten ervaren. Deze
conflicten worden vaak niet cognitief opgelost maar gemanaged door identiteiten
sequentieel of gescheiden te hanteren.
Factoren die identificatie met een groep of organisatie beïnvloeden volgens het artikel zijn
onder andere:
- Distinctiviteit van de groep: Wanneer de waarden en praktijken van een groep duidelijk
verschillen van die van vergelijkbare groepen, vergroot dit de kans op identificatie.
Onderscheidende kenmerken helpen om de groep een unieke identiteit te geven, wat
leden motiveert zich ermee te identificeren.
- Prestige van de groep: De status of het aanzien van een groep bevordert identificatie.
Mensen identificeren zich vaak met groepen die als "winnaars" of succesvol worden
, gezien, wat bijdraagt aan een positief zelfbeeld. Dit kan ook leiden tot sociale
verschijnselen zoals het 'bandwagon-effect' waarbij populariteit snel groeit.
- Aanwezigheid van een duidelijke uit-groep: Het bewustzijn van een andere groep
tegenover de eigen groep versterkt de identificatie met de in-groep. De aanwezigheid
van een uit-groep maakt groepsgrenzen duidelijker en versterkt het gevoel van
samenhorigheid en homogene eigenschappen binnen de in-groep.
- Interactie en gedeelde kenmerken: Hoewel sociale interactie, gelijkenis tussen leden,
nabijheid, gedeelde doelen of bedreigingen en een gemeenschappelijke geschiedenis de
identificatie kunnen vergemakkelijken, zijn ze niet per se noodzakelijk om identificatie te
laten ontstaan. Ze bevorderen echter wel groepsvorming en categorisering.
- Salience van sociale identiteit(en): Individuen kunnen meerdere sociale identiteiten
hebben maar de meest opvallende of subjectief belangrijkste identiteit wordt vaak
gebruikt om het zelfconcept te definiëren. Conflicten tussen identiteiten worden vaak
opgelost door een hiërarchie te creëren waarin één identiteit prioriteit krijgt.
Positieve gevolgen:
- Keuze van activiteiten en steun voor de organisatie: Mensen kiezen activiteiten die
overeenkomen met hun belangrijke identiteiten en ondersteunen daardoor de
instellingen die deze identiteiten belichamen. Dit bevordert betrokkenheid en inzet
binnen de organisatie.
- Zelfstereotypering en cohesie binnen subgroepen: Identificatie met subgroepen zoals
werkgroepen bevordert onderlinge overeenstemming in houding en percepties, wat leidt
tot sterke groepscohesie en sociale invloed.
- Verkrijgen van hulp en sociale steun: Het hebben van meerdere, gescheiden identiteiten
(zoals rolaccumulatie) kan leiden tot het accumuleren van middelen, rechtvaardiging bij
rolfalen, en sociale steun in verschillende domeinen.
- Identificatie zonder uitgebreide interpersoonlijke relaties: Volgens de sociale
identiteitstheorie kan identificatie optreden zonder sterke onderlinge relaties, wat het
makkelijker maakt voor mensen zich verbonden te voelen met groepen of de organisatie.
- Tolerantie voor organisatorische fouten: Identificatie met een organisatie kan
standhouden ondanks negatieve gebeurtenissen of misstappen bij management, wat
loyaliteit en continuïteit bevordert.
Negatieve gevolgen:
- Conflicterende identiteiten en interne spanning: Verschillende genestelde identiteiten
(bijv. afdeling vs. werkgroep vs. organisatie) kunnen elkaar belemmeren en interne
conflicten veroorzaken, wat de organisatie-identificatie vermindert.
- Fragmentatie van het zelf en inconsistente gedragingen: Identiteiten worden soms
cognitief gescheiden gehouden om conflicten te vermijden, wat kan leiden tot een
gefragmenteerd zelfbeeld en inconsistente acties, bijvoorbeeld door het sequentieel
naleven van verschillende rollen.
- Defensieve groepshouding bij negatieve groepsstatus: Groepen met een negatieve
publieke status kunnen juist defensief en sterkere interne cohesie ontwikkelen die
conflicten met andere groepen kan versterken.
- Beperktere identificatie door taakinterdependentie: Hoge onderlinge afhankelijkheid
binnen subgroepen kan de bredere organisatie-identificatie verminderen doordat de
focus op de lagere orde groep groter wordt.
,- Cognitieve belasting door integratie van identiteiten: Het integreren van verschillende
identiteiten wordt als cognitief belastend ervaren en kan ten koste gaan van de
effectiviteit van elke afzonderlijke identiteit.
Deze mix van positieve en negatieve gevolgen benadrukt de complexe rol van sociale
identificatie in organisaties en het belang om conflicten tussen identiteiten goed te
managen.
Belangrijkste bevindingen
- SIT biedt een coherent kader om organisatorische identificatie te begrijpen SIT maakt
onderscheid tussen identificatie en commitment en benadrukt dat identificatie
voortkomt uit cognitieve categorisatie en groepsdistinctiviteit (de mate waarin de groep
onderscheidend is). Dit helpt verklaren waarom werknemers zich met hun organisatie
verbonden voelen ook als ze niet per se veel interpersoonlijke bindingen hebben.
- Sociale identificatie kan bestaan zonder interpersoonlijke cohesie Individuen kunnen
zich sterk identificeren met een organisatie omdat ze de organisatie zien als een
psychologisch ‘reëel’ collectief, zonder dat er directe sociale banden of persoonlijke
interactie hoeft te zijn.
- Identiteit is een samenspel van gelagerde en soms conflicterende identiteiten
Werknemers hebben meerdere identiteiten (bijvoorbeeld als lid van verschillende
teams), die soms conflicteren. Deze conflicten kunnen worden beheerd via cognitieve
scheiding en selectieve toepassing van identiteiten afhankelijk van de context.
- Socialisatieprocessen beïnvloeden identiteitsvorming sterk Nieuwkomers worden door
sociale interacties en symbolische processen langzaam gesocialiseerd in de
organisatiecultuur en nemen vaak nieuwe zelf-definities aan, bijvoorbeeld van
‘werkgever’, ‘functionaris’ of ‘collega’. Hierbij worden oude identiteiten soms
ontmanteld.
- Conflicten tussen meerdere organisatorische identiteiten kunnen leiden tot rolstress
Doch conflicten kunnen ook functioneel zijn, omdat segregatie van identiteiten het
mogelijk maakt mislukking of discrepanties binnen een bepaalde rol te isoleren en
daarbuiten te beschermen
Implicaties
- Erkenning en management van meerdere identiteiten Leiders moeten erkennen dat
werknemers meerdere, soms conflicterende identiteiten hebben (bv. teamlid,
organisatorisch lid, professional). Het is belangrijk om deze te coördineren om interne
conflict en stress te minimaliseren.
- Socialisatie en onboarding processen Effectieve socialisatie moet nieuwkomers helpen
hun zelfconcept aan te passen aan de organisatie-identiteit, bijvoorbeeld door het
gebruik van symbolen, rituelen en interactie met rolmodellen. "Investiture" en
"divestiture" te managen kan belangrijk zijn in organisaties met sterke cultuur.
- Bevordering van groepsdistinctiviteit Door het benadrukken van unieke waarden en
praktijken van de organisatie of subgroep kan de identificatie versterkt worden, wat leidt
tot meer betrokkenheid, loyaliteit en pro-organisatorisch gedrag.
- Omgaan met rolconflicten via cognitieve scheiding Organisaties kunnen mensen helpen
conflicterende rollen te scheiden door duidelijke roldefinities aan te bieden en niet te
harde eisen te stellen om conflicten integraal op te lossen.
,COLLEGE 2
ASHFORTH, B.A., & KREINER, G.E. 1999. "HOW CAN YOU DO IT?": DIRTY WORK AND THE
CHALLENGE OF CONSTRUCTING A POSITIVE IDENTITY. ACADEMY OF MANAGEMENT
REVIEW , 24(3), 413-434.
Het artikel behandelt de manier waarop mensen die betrokken zijn bij "vies werk" (dirty
work) hun identiteit en eigenwaarde behouden ondanks de maatschappelijke stigma's die
aan hun werk kleven.
Belangrijke begrippen
Dirty Work: De term "dirty work" verwijst naar werk dat wordt gezien als fysiek, sociaal of
moreel vervuild. Dit kan werk zijn dat wordt geassocieerd met vuil, dood, of het omgaan met
gestigmatiseerde groepen (zoals gevangenispersoneel) of werk dat sociaal gezien als
immoreel wordt beschouwd (zoals prostitutie of gokken).
Dirty Work is noodzakelijk voor de samenleving maar sociaal gezien wordt het werk
beschouwd als besmet of onwaardig
Stigma: Werknemers in deze beroepen dragen het stigma dat aan hun werk verbonden is,
omdat de maatschappij hen vaak ziet als verontreinigd of minderwaardig. Dit stigma
bedreigt hun sociale identiteit en eigenwaarde.
Occupational Prestige: Het prestige van een beroep speelt een belangrijke rol in hoe
gestigmatiseerd een taak wordt gezien. Lagere statusberoepen worden vaak als vuiler gezien
dan beroepen met meer prestige.
Er zijn drie soorten taint (besmetting)
Fysiek vuil – werken met afval, bloed, vuil, gevaar (bv. slachterij, vuilnisman)
Sociaal vuil – werken met gestigmatiseerde groepen (bv. daklozenzorg, gevangenisbewakers)
Moreel vuil – ethisch beladen werk (bv. porno-industrie, wapenverkoop)
Vaak overlappen deze categorieën. De auteurs stellen dat elk type taint unieke uitdagingen
stelt voor identiteitsbehoud.
Hoofdpunten
1. Uitdagingen van Identiteitsconstructie
Mensen zoeken naar een positieve zelfdefinitie, die vaak wordt beïnvloed door hun beroep.
Dirty work beroepen stellen mensen echter voor de uitdaging om een positief zelfbeeld te
construeren in het licht van maatschappelijke stigma's. Ondanks dit stigma blijkt uit
kwalitatief onderzoek dat werknemers in dirty work beroepen vaak een relatief hoge
beroepsmatige eigenwaarde behouden.
2. Culturele mechanismen voor identiteitsbehoud
Ashforth en Kreiner betogen dat dirty work bijdraagt aan het ontstaan van sterke
werkculturen. Binnen deze culturen ontwikkelen werknemers gedeelde ideologieën die hen
helpen om het stigma te herdefiniëren en te herwaarderen. Deze culturele mechanismen
bestaan uit drie belangrijke technieken cognitieve strategieën
- Reframing: Het herdefiniëren van het werk door de negatieve aspecten ervan om te
buigen naar iets positiefs, zoals het benadrukken van het belang van het werk voor de
samenleving (bijv. begrafenisondernemers helpen mensen in rouw).
,- Recalibrating: Het aanpassen van standaarden waarmee het werk wordt beoordeeld.
Wat voor buitenstaanders vies lijkt, kan voor de werknemers juist een bron van trots zijn
(bijv. werken met bloed = bewijs van moed).
- Refocusing: De focus verleggen van de negatieve eigenschappen van het werk naar de
positieve kanten, zoals het salaris of de werktijden. gevangenisbewaarder die focust op
procedures en rechtvaardigheid i.p.v. criminele context
De bronnen benadrukken dat reframing de meest effectieve techniek is, omdat het de
betekenis van het werk zelf verandert. Recalibrating en refocusing zijn aanvullende
technieken die de impact van het stigma kunnen verminderen, maar niet volledig wegnemen
3. Sociale vergelijkingen en gewichting
Werknemers in dirty work beroepen passen ook "social weighting" toe, waarbij ze zich
richten op de waardering van mensen die hun werk ondersteunen, en de kritiek van anderen
verwerpen. Dit helpt hen om hun zelfbeeld te beschermen tegen negatieve percepties van
buitenaf. Sociale vergelijking is nauw verbonden met sociale weging - het proces waarbij
werknemers meer waarde hechten aan de meningen van mensen die hun werk waarderen
en minder aan de meningen van degenen die het veroordelen. Door selectief om te gaan
met de meningen van anderen, kunnen werknemers hun zelfbeeld beschermen en een
positieve identiteit behouden.
Er wordt onderscheid gemaakt tussen:
- Condemning Condemners: Het verwerpen van de kritiek van buitenstaanders. Vuil
werkers ontkrachten de legitimiteit van de mensen die hen beoordelen door hun
motieven, moraal of kennis in twijfel te trekken. Bijvoorbeeld: schoonmakers vinden dat
rijke werkgevers hun werk beoordelen zonder de echte omstandigheden te kennen. Ze
bestempelen de mensen als ontwetend.
- Supporting Supporters: Het zoeken naar validatie van mensen die hun werk waarderen.
Vuil werkers zoeken ook steun bij buitenstaanders die hun werk positief waarderen,
zoals klanten die het belang van het werk inzien. Dit versterkt hun eigen positieve
identiteit.
- Social Comparison: Vergelijking met andere beroepen die alsnog minder prestigieus of
vuil worden beschouwd.
4. Identiteit en ervaren van tegenstrijdige gevoelens
Hoewel werknemers vaak een positieve beroepsidentiteit construeren, kunnen ze ook
ambivalentie ervaren. Ze kunnen trots zijn op hun werk, maar tegelijkertijd worden
herinnerd aan het stigma wanneer ze met buitenstaanders omgaan. Deze ambivalentie kan
fluctueren, afhankelijk van de context en de sociale interacties die ze ervaren.
De auteurs benadrukken dat deze mechanismen vooral op het groepsniveau plaatsvinden
(beroeps- of werkgroepcultuur) en minder op individueel niveau. Individuele verschillen zijn
er zeker, maar de collectieve processen zijn bepalend
5. Sterke culturen als bescherming
Ashforth en Kreiner stellen dat de stigma’s die verbonden zijn aan dirty work sterke
werkculturen kunnen creëren. Deze culturen fungeren als beschermende mechanismen die
werknemers in staat stellen een positieve identiteit te behouden, ondanks de voortdurende
bedreiging van sociale afkeuring. Deze culturen worden vaak versterkt door het gevoel van
, "wij tegen hen," waarbij de werknemers zich sterker identificeren met hun werk en collega's.
Nieuwe werknemers worden langzaam opgenomen in de cultuur en leren van collega's hoe
werk waardevol is en negatieve connotaties geneutraliseerd kunnen worden. De ideologie
helpt outsiders insiders te worden.
Managers kunnen via symbolisch management helpen stigma te herdefiniëren
Voorbeeld: twee coöperaties voor huishoudelijke hulp. De ene benadert het werk als tijdelijk
en onbelangrijk, de andere als professioneel beroep – met gevolgen voor de identiteit en
eigenwaarde van werknemers
Implicaties
Het artikel suggereert dat het fenomeen van dirty work belangrijke implicaties heeft voor
hoe organisaties hun werknemers ondersteunen. Managers kunnen symbolisch
management gebruiken om het stigma van dirty work te verlichten door middel van rituelen,
verhalen en symbolen die het werk herwaarderen. Het artikel biedt ook mogelijkheden voor
verder onderzoek naar individuele verschillen in hoe werknemers omgaan met stigma's, en
naar hoe verschillende vormen van "vuil" (fysiek, sociaal, moreel) op verschillende manieren
worden beheerd.
Kortom, het artikel geeft inzicht in de manier waarop werknemers in beroepen met een lage
status hun zelfbeeld kunnen beschermen en versterken, ondanks de negatieve percepties
die door de maatschappij aan hun werk worden toegekend.
Stigma betekent niet automatisch dat een positief zelfbeeld onmogelijk is. Integendeel: via
cognitieve strategieën en sterke groepsculturen kunnen mensen in dirty work trots
ontwikkelen. "If it wasn't for us, this hospital wouldn't be open." – Schoonmaker ziekenhuis
De auteurs breiden hiermee de sociale identiteitstheorie uit naar contexten waar sociale
validatie onder druk staat.
2025/2026
Inhoudsopgave
Literatuur...................................................................................................................................................... 3
College 1................................................................................................................................................................3
Ashforth, B. E., & Mael, F. (1989). Social identity theory and the organization. Academy of Management
Review, 14(1), 20–39.........................................................................................................................................3
College 2................................................................................................................................................................6
Ashforth, B.A., & Kreiner, G.E. 1999. "How Can You Do It?": Dirty Work and the Challenge of Constructing a
Positive Identity. Academy of Management Review, 24(3), 413-434...............................................................6
Where there is Light, There is Dark: A Review of the Detrimental Outcomes of High Organizational
Identification van Conroy, S., Henle, C.A, Shore, L., & Stelma, S. (2017)..........................................................9
Juli 2017: NRC artikel: Oorlog bij de brandweer.............................................................................................12
Augustus 2020 NRC artikel: Diversiteit bij de brandweer...............................................................................13
NRC interview: Leen Schaap............................................................................................................................13
College 3..............................................................................................................................................................18
Tost,L.P., Gino, F., & Larrick, R,P. (2012). Power, competitiveness, and advice taking: Why the powerful
don’t listen. .....................................................................................................................................................18
Esposo, S. R., Hornsey, M. J., & Spoor, J. R. (2013). Shooting the messenger: Outsiders critical of your group
are rejected regardless of argument quality...................................................................................................21
Petriglieri, J. L. (2011). Under threat: responses to and the consequences of threats to individual identities.
.........................................................................................................................................................................24
College 4..............................................................................................................................................................28
Assilaméhou-Kunz, Y., Postmes, T., & Testé, B. (2020). A normative perspective on the linguistic intergroup
bias: How intragroup approval of ingroup members who use the linguistic intergroup bias perpetuates
explicit intergroup bias....................................................................................................................................28
Roberson, Q. M., & Stevens, C. K. (2006). Making sense of diversity in the workplace: Organizational justice
and language abstraction in employees' accounts of diversity-related incidents..........................................30
College 5..............................................................................................................................................................33
Smidts, A., Pruyn A.T.H., van Riel, C.B.M. (2001). The impact of employee communication and perceived
external prestige onorganizational identification...........................................................................................33
Dutton, J.E, & J.M. Dukerich (1991). Keeping an Eye on the Mirror: Image and Identity in Organizational
Adaptation.......................................................................................................................................................36
Gopinath, C., & Becker, T. E. (2000). Communication, procedural justice, and employee attitudes:
Relationships under conditions of divestiture................................................................................................39
College 7..............................................................................................................................................................41
Haslam S.A., & Platow, M.J. (2001). The link between leadership and followership: How affirming social
identity translates vision into action...............................................................................................................41
Faniko, K., Ellemers, N., & Derks, B. (2021). The queen beephenomenon in academia 15 years after: Does it
still exist, and if so, why?.................................................................................................................................44
Bruckmüller, S., Ryan, M. K., Rink, F., & Haslam, S. A. (2014). Beyond the glass ceiling: The glass cliff and its
lessons for organizational policy.....................................................................................................................46
College 8..............................................................................................................................................................48
, Pagliaro, S., Brambilla, M., Sacchi, S., D’Angelo, M., & Ellemers, N. (2013). Initial impressions determine
behaviours: Morality predicts the willingness to help newcomers................................................................48
Ellemers, N; & van Nunspeet, F. (2020) Neuroscience and the social origins of moral behavior: how neural
underpinnings of social categorization and conformity affect everyday moral and immoral behavior........50
Ellemers, N., Kingma, L., van de Burgt, J., & Barreto, M. (2011). Corporate social responsibility as a source
of organizational morality, employee commitment and satisfaction.............................................................53
College 9..............................................................................................................................................................56
Moore, C. Moral Disengagement in Processes of Organizational corruption. J Bus Ethics 80, 129–139
(2008)..............................................................................................................................................................56
Martin, S. R., Kish-Gephart, J. J., & Detert, J. R. (2014). Blind forces: Ethical infrastructures and moral
disengagement in organizations.....................................................................................................................58
College 10............................................................................................................................................................61
Spector, P. E., Fox, S., Penney, L. M., Bruursema, K., Goh, A., & Kessler, S. (2005). The dimensionality of
counterproductivity: Are all counterproductive behaviors created equal?...................................................61
Bartlett, J. E., & Bartlett, M. E. (2011). Workplace bullying: An integrative literature review. Advances in
Developing Human Resources........................................................................................................................64
Fida R, Tramontano C, Paciello M, Guglielmetti C, Gilardi S, Probst TM, Barbaranelli C. 'First, Do No Harm':
The Role of Negative Emotions and Moral Disengagement in Understanding the Relationship Between
Workplace Aggression and Misbehavior.........................................................................................................66
College 11............................................................................................................................................................69
Heilman, M. E. (2012). Gender stereotypes and workplace bias. Research in organizational Behavior........69
Stout, J.G. & Dasgupta, N. (2011). When he doesn’t mean you: Gender exclusive language as ostracism...71
Van der Vegt, G.S. & Bunderson, J.S. (2005). Learning and performance in multidisciplinary teams: the
importance of collective team identification..................................................................................................73
College 12............................................................................................................................................................75
Nkomo, S. M. (1992). The Emperor Has No Clothes: Rewriting “Race in Organizations.”.............................75
Ray, V. (2019). A Theory of Racialized Organizations.....................................................................................78
Essanhaji, Z. (2023). The (im)possibility of complaint: on efforts of inverting and (en)countering the
university.........................................................................................................................................................80
,LITERATUUR
COLLEGE 1
ASHFORTH, B. E., & MAEL, F. (1989). SOCIAL IDENTITY THEORY AND THE
ORGANIZATION. ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, 14(1), 20–39.
Het artikel bespreekt hoe de Social Identity Theory (SIT) een bruikbare lens biedt voor het
begrijpen van organisatorisch gedrag, met name organisatorische identificatie, sociale
socialisatie, rolconflicten en intergroepsrelaties. SIT is ontwikkeld door Henri Tajfel en John
Turner en richt zich op hoe mensen zichzelf definiëren in termen van hun lidmaatschap van
sociale groepen.
Belangrijke begrippen
Sociale identiteit: Het deel van iemands zelfconcept dat voortkomt uit het lidmaatschap van
een sociale groep (bijv. organisatie, afdeling, beroep).
Categorisatie: Mensen classificeren zichzelf en anderen in sociale categorieën (bijv.
werknemer, manager, afdeling X).
Sociale identificatie: Het proces waarbij mensen zich mentaal verbinden met een groep en
die groep als onderdeel van hun zelfbeeld beschouwen (“wij” voelen).
Prototypicaliteit: Groepsleden worden verondersteld karakteristieke (prototypische)
eigenschappen van de groep te vertonen.
In-groep versus uit-groep: Mensen zien zichzelf als behorend tot een "in-groep" en
onderscheiden deze van "uit-groepen", wat kan leiden tot positieve gevoelens naar de eigen
groep en soms negatieve vooroordelen tegenover andere groepen.
Organisatorische identificatie: Gevoel van ‘eens-zijn’ met de organisatie, waarbij men de
organisatie als deel van het eigen zelfconcept ziet. Verschilt van betrokkenheid
(organizational commitment), omdat het een perceptie van gedeelde identiteit is, terwijl
betrokkenheid meer emotionele binding en gedragsintentie omvat.
Nested identities (genestelde identiteiten): Mensen hebben meerdere identiteiten tegelijk,
bijvoorbeeld identiteit als werknemer, lid van een afdeling, team en de hele organisatie, die
niet altijd conflictvrij zijn.
Investerings- en ontmantelingsprocessen (Investiture and Divestiture): Tijdens socialisatie
ondergaan nieuwkomers vaak een proces waarin oude identiteiten worden ontmanteld
(divestiture) en nieuwe identiteiten aan worden genomen (investiture), bijvoorbeeld via
symbolen, gedragsregels en socialisatie-ervaringen.
Rolconflict en identiteit: Mensen kunnen conflicterende rollen of identiteiten ervaren. Deze
conflicten worden vaak niet cognitief opgelost maar gemanaged door identiteiten
sequentieel of gescheiden te hanteren.
Factoren die identificatie met een groep of organisatie beïnvloeden volgens het artikel zijn
onder andere:
- Distinctiviteit van de groep: Wanneer de waarden en praktijken van een groep duidelijk
verschillen van die van vergelijkbare groepen, vergroot dit de kans op identificatie.
Onderscheidende kenmerken helpen om de groep een unieke identiteit te geven, wat
leden motiveert zich ermee te identificeren.
- Prestige van de groep: De status of het aanzien van een groep bevordert identificatie.
Mensen identificeren zich vaak met groepen die als "winnaars" of succesvol worden
, gezien, wat bijdraagt aan een positief zelfbeeld. Dit kan ook leiden tot sociale
verschijnselen zoals het 'bandwagon-effect' waarbij populariteit snel groeit.
- Aanwezigheid van een duidelijke uit-groep: Het bewustzijn van een andere groep
tegenover de eigen groep versterkt de identificatie met de in-groep. De aanwezigheid
van een uit-groep maakt groepsgrenzen duidelijker en versterkt het gevoel van
samenhorigheid en homogene eigenschappen binnen de in-groep.
- Interactie en gedeelde kenmerken: Hoewel sociale interactie, gelijkenis tussen leden,
nabijheid, gedeelde doelen of bedreigingen en een gemeenschappelijke geschiedenis de
identificatie kunnen vergemakkelijken, zijn ze niet per se noodzakelijk om identificatie te
laten ontstaan. Ze bevorderen echter wel groepsvorming en categorisering.
- Salience van sociale identiteit(en): Individuen kunnen meerdere sociale identiteiten
hebben maar de meest opvallende of subjectief belangrijkste identiteit wordt vaak
gebruikt om het zelfconcept te definiëren. Conflicten tussen identiteiten worden vaak
opgelost door een hiërarchie te creëren waarin één identiteit prioriteit krijgt.
Positieve gevolgen:
- Keuze van activiteiten en steun voor de organisatie: Mensen kiezen activiteiten die
overeenkomen met hun belangrijke identiteiten en ondersteunen daardoor de
instellingen die deze identiteiten belichamen. Dit bevordert betrokkenheid en inzet
binnen de organisatie.
- Zelfstereotypering en cohesie binnen subgroepen: Identificatie met subgroepen zoals
werkgroepen bevordert onderlinge overeenstemming in houding en percepties, wat leidt
tot sterke groepscohesie en sociale invloed.
- Verkrijgen van hulp en sociale steun: Het hebben van meerdere, gescheiden identiteiten
(zoals rolaccumulatie) kan leiden tot het accumuleren van middelen, rechtvaardiging bij
rolfalen, en sociale steun in verschillende domeinen.
- Identificatie zonder uitgebreide interpersoonlijke relaties: Volgens de sociale
identiteitstheorie kan identificatie optreden zonder sterke onderlinge relaties, wat het
makkelijker maakt voor mensen zich verbonden te voelen met groepen of de organisatie.
- Tolerantie voor organisatorische fouten: Identificatie met een organisatie kan
standhouden ondanks negatieve gebeurtenissen of misstappen bij management, wat
loyaliteit en continuïteit bevordert.
Negatieve gevolgen:
- Conflicterende identiteiten en interne spanning: Verschillende genestelde identiteiten
(bijv. afdeling vs. werkgroep vs. organisatie) kunnen elkaar belemmeren en interne
conflicten veroorzaken, wat de organisatie-identificatie vermindert.
- Fragmentatie van het zelf en inconsistente gedragingen: Identiteiten worden soms
cognitief gescheiden gehouden om conflicten te vermijden, wat kan leiden tot een
gefragmenteerd zelfbeeld en inconsistente acties, bijvoorbeeld door het sequentieel
naleven van verschillende rollen.
- Defensieve groepshouding bij negatieve groepsstatus: Groepen met een negatieve
publieke status kunnen juist defensief en sterkere interne cohesie ontwikkelen die
conflicten met andere groepen kan versterken.
- Beperktere identificatie door taakinterdependentie: Hoge onderlinge afhankelijkheid
binnen subgroepen kan de bredere organisatie-identificatie verminderen doordat de
focus op de lagere orde groep groter wordt.
,- Cognitieve belasting door integratie van identiteiten: Het integreren van verschillende
identiteiten wordt als cognitief belastend ervaren en kan ten koste gaan van de
effectiviteit van elke afzonderlijke identiteit.
Deze mix van positieve en negatieve gevolgen benadrukt de complexe rol van sociale
identificatie in organisaties en het belang om conflicten tussen identiteiten goed te
managen.
Belangrijkste bevindingen
- SIT biedt een coherent kader om organisatorische identificatie te begrijpen SIT maakt
onderscheid tussen identificatie en commitment en benadrukt dat identificatie
voortkomt uit cognitieve categorisatie en groepsdistinctiviteit (de mate waarin de groep
onderscheidend is). Dit helpt verklaren waarom werknemers zich met hun organisatie
verbonden voelen ook als ze niet per se veel interpersoonlijke bindingen hebben.
- Sociale identificatie kan bestaan zonder interpersoonlijke cohesie Individuen kunnen
zich sterk identificeren met een organisatie omdat ze de organisatie zien als een
psychologisch ‘reëel’ collectief, zonder dat er directe sociale banden of persoonlijke
interactie hoeft te zijn.
- Identiteit is een samenspel van gelagerde en soms conflicterende identiteiten
Werknemers hebben meerdere identiteiten (bijvoorbeeld als lid van verschillende
teams), die soms conflicteren. Deze conflicten kunnen worden beheerd via cognitieve
scheiding en selectieve toepassing van identiteiten afhankelijk van de context.
- Socialisatieprocessen beïnvloeden identiteitsvorming sterk Nieuwkomers worden door
sociale interacties en symbolische processen langzaam gesocialiseerd in de
organisatiecultuur en nemen vaak nieuwe zelf-definities aan, bijvoorbeeld van
‘werkgever’, ‘functionaris’ of ‘collega’. Hierbij worden oude identiteiten soms
ontmanteld.
- Conflicten tussen meerdere organisatorische identiteiten kunnen leiden tot rolstress
Doch conflicten kunnen ook functioneel zijn, omdat segregatie van identiteiten het
mogelijk maakt mislukking of discrepanties binnen een bepaalde rol te isoleren en
daarbuiten te beschermen
Implicaties
- Erkenning en management van meerdere identiteiten Leiders moeten erkennen dat
werknemers meerdere, soms conflicterende identiteiten hebben (bv. teamlid,
organisatorisch lid, professional). Het is belangrijk om deze te coördineren om interne
conflict en stress te minimaliseren.
- Socialisatie en onboarding processen Effectieve socialisatie moet nieuwkomers helpen
hun zelfconcept aan te passen aan de organisatie-identiteit, bijvoorbeeld door het
gebruik van symbolen, rituelen en interactie met rolmodellen. "Investiture" en
"divestiture" te managen kan belangrijk zijn in organisaties met sterke cultuur.
- Bevordering van groepsdistinctiviteit Door het benadrukken van unieke waarden en
praktijken van de organisatie of subgroep kan de identificatie versterkt worden, wat leidt
tot meer betrokkenheid, loyaliteit en pro-organisatorisch gedrag.
- Omgaan met rolconflicten via cognitieve scheiding Organisaties kunnen mensen helpen
conflicterende rollen te scheiden door duidelijke roldefinities aan te bieden en niet te
harde eisen te stellen om conflicten integraal op te lossen.
,COLLEGE 2
ASHFORTH, B.A., & KREINER, G.E. 1999. "HOW CAN YOU DO IT?": DIRTY WORK AND THE
CHALLENGE OF CONSTRUCTING A POSITIVE IDENTITY. ACADEMY OF MANAGEMENT
REVIEW , 24(3), 413-434.
Het artikel behandelt de manier waarop mensen die betrokken zijn bij "vies werk" (dirty
work) hun identiteit en eigenwaarde behouden ondanks de maatschappelijke stigma's die
aan hun werk kleven.
Belangrijke begrippen
Dirty Work: De term "dirty work" verwijst naar werk dat wordt gezien als fysiek, sociaal of
moreel vervuild. Dit kan werk zijn dat wordt geassocieerd met vuil, dood, of het omgaan met
gestigmatiseerde groepen (zoals gevangenispersoneel) of werk dat sociaal gezien als
immoreel wordt beschouwd (zoals prostitutie of gokken).
Dirty Work is noodzakelijk voor de samenleving maar sociaal gezien wordt het werk
beschouwd als besmet of onwaardig
Stigma: Werknemers in deze beroepen dragen het stigma dat aan hun werk verbonden is,
omdat de maatschappij hen vaak ziet als verontreinigd of minderwaardig. Dit stigma
bedreigt hun sociale identiteit en eigenwaarde.
Occupational Prestige: Het prestige van een beroep speelt een belangrijke rol in hoe
gestigmatiseerd een taak wordt gezien. Lagere statusberoepen worden vaak als vuiler gezien
dan beroepen met meer prestige.
Er zijn drie soorten taint (besmetting)
Fysiek vuil – werken met afval, bloed, vuil, gevaar (bv. slachterij, vuilnisman)
Sociaal vuil – werken met gestigmatiseerde groepen (bv. daklozenzorg, gevangenisbewakers)
Moreel vuil – ethisch beladen werk (bv. porno-industrie, wapenverkoop)
Vaak overlappen deze categorieën. De auteurs stellen dat elk type taint unieke uitdagingen
stelt voor identiteitsbehoud.
Hoofdpunten
1. Uitdagingen van Identiteitsconstructie
Mensen zoeken naar een positieve zelfdefinitie, die vaak wordt beïnvloed door hun beroep.
Dirty work beroepen stellen mensen echter voor de uitdaging om een positief zelfbeeld te
construeren in het licht van maatschappelijke stigma's. Ondanks dit stigma blijkt uit
kwalitatief onderzoek dat werknemers in dirty work beroepen vaak een relatief hoge
beroepsmatige eigenwaarde behouden.
2. Culturele mechanismen voor identiteitsbehoud
Ashforth en Kreiner betogen dat dirty work bijdraagt aan het ontstaan van sterke
werkculturen. Binnen deze culturen ontwikkelen werknemers gedeelde ideologieën die hen
helpen om het stigma te herdefiniëren en te herwaarderen. Deze culturele mechanismen
bestaan uit drie belangrijke technieken cognitieve strategieën
- Reframing: Het herdefiniëren van het werk door de negatieve aspecten ervan om te
buigen naar iets positiefs, zoals het benadrukken van het belang van het werk voor de
samenleving (bijv. begrafenisondernemers helpen mensen in rouw).
,- Recalibrating: Het aanpassen van standaarden waarmee het werk wordt beoordeeld.
Wat voor buitenstaanders vies lijkt, kan voor de werknemers juist een bron van trots zijn
(bijv. werken met bloed = bewijs van moed).
- Refocusing: De focus verleggen van de negatieve eigenschappen van het werk naar de
positieve kanten, zoals het salaris of de werktijden. gevangenisbewaarder die focust op
procedures en rechtvaardigheid i.p.v. criminele context
De bronnen benadrukken dat reframing de meest effectieve techniek is, omdat het de
betekenis van het werk zelf verandert. Recalibrating en refocusing zijn aanvullende
technieken die de impact van het stigma kunnen verminderen, maar niet volledig wegnemen
3. Sociale vergelijkingen en gewichting
Werknemers in dirty work beroepen passen ook "social weighting" toe, waarbij ze zich
richten op de waardering van mensen die hun werk ondersteunen, en de kritiek van anderen
verwerpen. Dit helpt hen om hun zelfbeeld te beschermen tegen negatieve percepties van
buitenaf. Sociale vergelijking is nauw verbonden met sociale weging - het proces waarbij
werknemers meer waarde hechten aan de meningen van mensen die hun werk waarderen
en minder aan de meningen van degenen die het veroordelen. Door selectief om te gaan
met de meningen van anderen, kunnen werknemers hun zelfbeeld beschermen en een
positieve identiteit behouden.
Er wordt onderscheid gemaakt tussen:
- Condemning Condemners: Het verwerpen van de kritiek van buitenstaanders. Vuil
werkers ontkrachten de legitimiteit van de mensen die hen beoordelen door hun
motieven, moraal of kennis in twijfel te trekken. Bijvoorbeeld: schoonmakers vinden dat
rijke werkgevers hun werk beoordelen zonder de echte omstandigheden te kennen. Ze
bestempelen de mensen als ontwetend.
- Supporting Supporters: Het zoeken naar validatie van mensen die hun werk waarderen.
Vuil werkers zoeken ook steun bij buitenstaanders die hun werk positief waarderen,
zoals klanten die het belang van het werk inzien. Dit versterkt hun eigen positieve
identiteit.
- Social Comparison: Vergelijking met andere beroepen die alsnog minder prestigieus of
vuil worden beschouwd.
4. Identiteit en ervaren van tegenstrijdige gevoelens
Hoewel werknemers vaak een positieve beroepsidentiteit construeren, kunnen ze ook
ambivalentie ervaren. Ze kunnen trots zijn op hun werk, maar tegelijkertijd worden
herinnerd aan het stigma wanneer ze met buitenstaanders omgaan. Deze ambivalentie kan
fluctueren, afhankelijk van de context en de sociale interacties die ze ervaren.
De auteurs benadrukken dat deze mechanismen vooral op het groepsniveau plaatsvinden
(beroeps- of werkgroepcultuur) en minder op individueel niveau. Individuele verschillen zijn
er zeker, maar de collectieve processen zijn bepalend
5. Sterke culturen als bescherming
Ashforth en Kreiner stellen dat de stigma’s die verbonden zijn aan dirty work sterke
werkculturen kunnen creëren. Deze culturen fungeren als beschermende mechanismen die
werknemers in staat stellen een positieve identiteit te behouden, ondanks de voortdurende
bedreiging van sociale afkeuring. Deze culturen worden vaak versterkt door het gevoel van
, "wij tegen hen," waarbij de werknemers zich sterker identificeren met hun werk en collega's.
Nieuwe werknemers worden langzaam opgenomen in de cultuur en leren van collega's hoe
werk waardevol is en negatieve connotaties geneutraliseerd kunnen worden. De ideologie
helpt outsiders insiders te worden.
Managers kunnen via symbolisch management helpen stigma te herdefiniëren
Voorbeeld: twee coöperaties voor huishoudelijke hulp. De ene benadert het werk als tijdelijk
en onbelangrijk, de andere als professioneel beroep – met gevolgen voor de identiteit en
eigenwaarde van werknemers
Implicaties
Het artikel suggereert dat het fenomeen van dirty work belangrijke implicaties heeft voor
hoe organisaties hun werknemers ondersteunen. Managers kunnen symbolisch
management gebruiken om het stigma van dirty work te verlichten door middel van rituelen,
verhalen en symbolen die het werk herwaarderen. Het artikel biedt ook mogelijkheden voor
verder onderzoek naar individuele verschillen in hoe werknemers omgaan met stigma's, en
naar hoe verschillende vormen van "vuil" (fysiek, sociaal, moreel) op verschillende manieren
worden beheerd.
Kortom, het artikel geeft inzicht in de manier waarop werknemers in beroepen met een lage
status hun zelfbeeld kunnen beschermen en versterken, ondanks de negatieve percepties
die door de maatschappij aan hun werk worden toegekend.
Stigma betekent niet automatisch dat een positief zelfbeeld onmogelijk is. Integendeel: via
cognitieve strategieën en sterke groepsculturen kunnen mensen in dirty work trots
ontwikkelen. "If it wasn't for us, this hospital wouldn't be open." – Schoonmaker ziekenhuis
De auteurs breiden hiermee de sociale identiteitstheorie uit naar contexten waar sociale
validatie onder druk staat.
