Time for change: Organisatie en verandering in de praktijk
Hoofdstuk 1: Veranderen
1.1 Het begrip veranderkunde
Changemanagement = Er is geen standaarddefinitie beschikbaar van veranderkunde. Wel kunnen we
zeggen dat veranderkunde inzichten aanreikt om veranderingen in organisatie effectief aan te sturen
en succesvol af te ronden.
De handelingen van de verandermanager zijn het meest effectief als zijn interventiemethode aansluit
op de reacties van het personeel. 70% van de mislukte veranderprojecten wordt voor 80% verklaard
door gedrag (Cozijnsen). Veranderkunde wordt gevoed door kennis uit de (sociale) psychologie en de
organisatiekunde.
- Psychologie: richt zich op het gedrag van individuen.
- Sociale psychologie: gaat over de dynamiek in groepen.
Figuur 1.1 Wetenschappelijke disciplines van de veranderkunde
Figuur 1.2 Vraagstukken van de veranderkunde (staat in verband met elkaar zoals in figuur 1.1)
Organisatiecontext: Bepalen hoe de (verander)situatie van een organisatie eruitziet (noodzaak en
verandercapaciteit).
Verbeterconcepten: Op basis van problemen en ontwikkelingen in de organisatiecontext oplossingen
vinden die verbetering opleveren. Dit vraagt om inzicht in complexiteit van oplossing en in
verandercapaciteit van de organisatie.
Gedrag: Nagaan wat de (gedrags)effecten zijn van de verbeterconcepten op de betrokkenen en
nagaan in hoeverre de verbeterconcepten duidelijk zijn.
Strategieën, Aanpak, Interventies: Het kunnen vaststellen van de juiste veranderstrategie en
interventiemethoden op basis van de relatie tussen (a) verandersituatie en verbetervoorstellen (b)
verbetervoorstellen en gedrag.
1.2 Aanleidingen tot verandering
Redenen dat organisaties veranderen:
Grote incidenten in organisaties, zoals grove fouten.
Kleine interne gebeurtenissen, zoals problemen in productiesfeer, maken van
marketingskeuzes.
Veranderingen van buiten, zoals verliezen marktaandeel.
1
,Figuur 1.3 Aanleidingen tot veranderingen
Wetgeving: zowel profit als non-profitorganisaties moet veranderen door wetgeving, coporate
governance, OR, enz.
Crisis/affaires: crisis in een bedrijf eist vaak aanpassingen in kostenbeheersing. Affaire vereist vaak
versterking imago.
Organische aanpassingen: elke organisatie kent haar eigen groei- en ontwikkelfasen. Constante
verbetering zijn een vereiste.
Ontwikkelingen (concurrentie): de omgeving stelt steeds hogere eisen aan de organisatie zoals het
bijhouden van en aanpassen aan nieuwe technologieën en nieuwe producten.
1.3 Veranderniveaus
Veranderingen in organisaties kunnen op verschillende niveaus plaatsvinden:
Individueel niveau
Groepsniveau
Organisatieniveau
Vaak vinden veranderingen op alle niveaus tegelijkertijd plaats. Een organisatie veranderen zonder
ook iets aan groepen (afdelingen) te doen, is niet realistisch.
Kennis die nodig is per niveau voor verandering:
Individueel niveau (micro): kennis van psychologie.
Groepsniveau (meso): kennis van sociale psychologie.
Organisatieniveau (macro): psychologische, sociaalpsychologische kennis en
organisatiekunde.
Een verandermanager opereert in eerste instantie op het hoogste niveau, dan naar beneden.
Tijdsdimensie Niveau
Micro (individu) Meso (groep) Macro (samenleving)
Korte termijn Type 1: Type 3: Type 5:
- Attitudeverandering - Veranderingen in o.a. - Uitvinding
- Gedragsverandering structuur, cultuur en - Innovatie
bedrijfsprocessen - Revolutie
- Bestuurlijke verandering
Lange termijn Type 2: Type 4: Type 6:
Levenscyclusverandering Organisatieverandering Socioculturele evolutie
Interacties tussen en binnen verschillende niveaus is belangrijk om te begrijpen waarom iets fout
loopt. Gaat niet alleen om managementniveaus, ook om interactie tussen andere typen niveaus:
Wisselwerking tussen de organisatie en haar omgeving.
Wisselwerking tussen groepen in de organisatie.
Wisselwerking tussen individuele doelen en organisatiedoelen.
1.4 Complexiteit van veranderingen
Cummings plaatst de complexiteit van veranderen binnen 2 hoofddimensies:
1. De mate van verandering (degree of change).
Complexiteit direct zichtbaar. Hoe meer veranderingen de organisatie doorvoert, hoe
complexer het wordt.
2. De reikwijdte van verandering (scope of change).
Laat zien of de verandering betrekking heeft op een subsysteem van de organisatie.
Het geeft zicht tot hoe ver de verandering reikt. Reikwijdte heeft ook te maken met
hoe ingrijpend een verandering is voor het personeel en de organisatie als geheel.
2
, Cultuurverandering = wordt gedomineerde door minder grijpbare en beheersbare factoren als
gedrag, waarden, normen, rituelen en symbolen.
Structuurverandering = factoren zijn veel meer grijpbaar en beheersbaar zoals regels, procedures,
functies, taken, verantwoordelijkheden en hiërarchie, is voor iedereen zichtbaar.
Figuur 1.5 Risicofactoren binnen veranderkunde
Organisatiecontext. Groot risico als:
- Er een lage verandercapaciteit is of er weinig vertrouwen is in het management.
Verbeterconcepten. Groot risico als:
- Verbetervoorstellen complex en breed zijn (veel aanpassingen nodig) en er een lage
verandercapaciteit is of ‘bedreigend’ zijn voor de betrokkenen (qua positie, competenties)
Gedrag. Groot risico als:
- Mensen niet bereid zijn te veranderen, niet de winst zien van de verandering of te lang in
onzekerheid worden gehouden.
Strategieën, Aanpak, Interventies. Groot risico als:
- Veranderstrategieën, aanpak en interventies verkeerd worden toegepast of niet betrouwbaar
zijn.
1.5 Veranderprocessen
Veranderen is een dynamisch proces: het bewegen van een oude naar een nieuwe situatie.
Volgens Lewin moeten mensen zich eerste los maken van de oude situatie (unfreezing), alvorens ze
in beweging komen om daadwerkelijk een stap te zetten om te veranderen (moving).
Driefasemodel:
Unfreezing: bewust worden van de noodzaak, de pijn indien men de oude situatie niet kan
loslaten.
Moving: nieuwe situatie creëren door reële en betere perspectieven te tonen, voordelen
aantoonbaar maken.
Freezing: mensen nieuwe handelingsperspectieven bieden, nieuwe situatie inslijpen,
internaliseren van nieuwe situatie/gedrag, stabiliseren nieuwe situatie.
Figuur 1.6 Fasemodellen
Individueel Organisatie
Model 1: Rogers (1962) Model 2: Lewin (1948) Model 3: Cozijnsen (2013)
Veranderstrategieën & Bepalen van de
interventiemethoden kritieke slaagfactoren
1. Gewaarworden 1. Unfreezing Veranderprocessen faseren en richting geven
2. Informatie
verzamelen 1. Diagnose
2. Visie en organisatiestrategie bepalen
3. Overtuigen 2. Moving 3. Ontwerpen en ontwikkelen
4. Experimenteren 4. Implementeren
5. Evalueren en continueren
5. Aanvaarden 3. Freezing
1.6 Competenties van een begeleider van veranderingen
Veranderkunde is een gebied voor professionals die veranderingen in organisaties bewust en
onderbouwd willen aansturen.
Faalfactoren = zijn inzichten uit allerlei wetenschappelijke disciplines die de verandermanager inzicht
geven in valkuilen die op de loer liggen.
3
Hoofdstuk 1: Veranderen
1.1 Het begrip veranderkunde
Changemanagement = Er is geen standaarddefinitie beschikbaar van veranderkunde. Wel kunnen we
zeggen dat veranderkunde inzichten aanreikt om veranderingen in organisatie effectief aan te sturen
en succesvol af te ronden.
De handelingen van de verandermanager zijn het meest effectief als zijn interventiemethode aansluit
op de reacties van het personeel. 70% van de mislukte veranderprojecten wordt voor 80% verklaard
door gedrag (Cozijnsen). Veranderkunde wordt gevoed door kennis uit de (sociale) psychologie en de
organisatiekunde.
- Psychologie: richt zich op het gedrag van individuen.
- Sociale psychologie: gaat over de dynamiek in groepen.
Figuur 1.1 Wetenschappelijke disciplines van de veranderkunde
Figuur 1.2 Vraagstukken van de veranderkunde (staat in verband met elkaar zoals in figuur 1.1)
Organisatiecontext: Bepalen hoe de (verander)situatie van een organisatie eruitziet (noodzaak en
verandercapaciteit).
Verbeterconcepten: Op basis van problemen en ontwikkelingen in de organisatiecontext oplossingen
vinden die verbetering opleveren. Dit vraagt om inzicht in complexiteit van oplossing en in
verandercapaciteit van de organisatie.
Gedrag: Nagaan wat de (gedrags)effecten zijn van de verbeterconcepten op de betrokkenen en
nagaan in hoeverre de verbeterconcepten duidelijk zijn.
Strategieën, Aanpak, Interventies: Het kunnen vaststellen van de juiste veranderstrategie en
interventiemethoden op basis van de relatie tussen (a) verandersituatie en verbetervoorstellen (b)
verbetervoorstellen en gedrag.
1.2 Aanleidingen tot verandering
Redenen dat organisaties veranderen:
Grote incidenten in organisaties, zoals grove fouten.
Kleine interne gebeurtenissen, zoals problemen in productiesfeer, maken van
marketingskeuzes.
Veranderingen van buiten, zoals verliezen marktaandeel.
1
,Figuur 1.3 Aanleidingen tot veranderingen
Wetgeving: zowel profit als non-profitorganisaties moet veranderen door wetgeving, coporate
governance, OR, enz.
Crisis/affaires: crisis in een bedrijf eist vaak aanpassingen in kostenbeheersing. Affaire vereist vaak
versterking imago.
Organische aanpassingen: elke organisatie kent haar eigen groei- en ontwikkelfasen. Constante
verbetering zijn een vereiste.
Ontwikkelingen (concurrentie): de omgeving stelt steeds hogere eisen aan de organisatie zoals het
bijhouden van en aanpassen aan nieuwe technologieën en nieuwe producten.
1.3 Veranderniveaus
Veranderingen in organisaties kunnen op verschillende niveaus plaatsvinden:
Individueel niveau
Groepsniveau
Organisatieniveau
Vaak vinden veranderingen op alle niveaus tegelijkertijd plaats. Een organisatie veranderen zonder
ook iets aan groepen (afdelingen) te doen, is niet realistisch.
Kennis die nodig is per niveau voor verandering:
Individueel niveau (micro): kennis van psychologie.
Groepsniveau (meso): kennis van sociale psychologie.
Organisatieniveau (macro): psychologische, sociaalpsychologische kennis en
organisatiekunde.
Een verandermanager opereert in eerste instantie op het hoogste niveau, dan naar beneden.
Tijdsdimensie Niveau
Micro (individu) Meso (groep) Macro (samenleving)
Korte termijn Type 1: Type 3: Type 5:
- Attitudeverandering - Veranderingen in o.a. - Uitvinding
- Gedragsverandering structuur, cultuur en - Innovatie
bedrijfsprocessen - Revolutie
- Bestuurlijke verandering
Lange termijn Type 2: Type 4: Type 6:
Levenscyclusverandering Organisatieverandering Socioculturele evolutie
Interacties tussen en binnen verschillende niveaus is belangrijk om te begrijpen waarom iets fout
loopt. Gaat niet alleen om managementniveaus, ook om interactie tussen andere typen niveaus:
Wisselwerking tussen de organisatie en haar omgeving.
Wisselwerking tussen groepen in de organisatie.
Wisselwerking tussen individuele doelen en organisatiedoelen.
1.4 Complexiteit van veranderingen
Cummings plaatst de complexiteit van veranderen binnen 2 hoofddimensies:
1. De mate van verandering (degree of change).
Complexiteit direct zichtbaar. Hoe meer veranderingen de organisatie doorvoert, hoe
complexer het wordt.
2. De reikwijdte van verandering (scope of change).
Laat zien of de verandering betrekking heeft op een subsysteem van de organisatie.
Het geeft zicht tot hoe ver de verandering reikt. Reikwijdte heeft ook te maken met
hoe ingrijpend een verandering is voor het personeel en de organisatie als geheel.
2
, Cultuurverandering = wordt gedomineerde door minder grijpbare en beheersbare factoren als
gedrag, waarden, normen, rituelen en symbolen.
Structuurverandering = factoren zijn veel meer grijpbaar en beheersbaar zoals regels, procedures,
functies, taken, verantwoordelijkheden en hiërarchie, is voor iedereen zichtbaar.
Figuur 1.5 Risicofactoren binnen veranderkunde
Organisatiecontext. Groot risico als:
- Er een lage verandercapaciteit is of er weinig vertrouwen is in het management.
Verbeterconcepten. Groot risico als:
- Verbetervoorstellen complex en breed zijn (veel aanpassingen nodig) en er een lage
verandercapaciteit is of ‘bedreigend’ zijn voor de betrokkenen (qua positie, competenties)
Gedrag. Groot risico als:
- Mensen niet bereid zijn te veranderen, niet de winst zien van de verandering of te lang in
onzekerheid worden gehouden.
Strategieën, Aanpak, Interventies. Groot risico als:
- Veranderstrategieën, aanpak en interventies verkeerd worden toegepast of niet betrouwbaar
zijn.
1.5 Veranderprocessen
Veranderen is een dynamisch proces: het bewegen van een oude naar een nieuwe situatie.
Volgens Lewin moeten mensen zich eerste los maken van de oude situatie (unfreezing), alvorens ze
in beweging komen om daadwerkelijk een stap te zetten om te veranderen (moving).
Driefasemodel:
Unfreezing: bewust worden van de noodzaak, de pijn indien men de oude situatie niet kan
loslaten.
Moving: nieuwe situatie creëren door reële en betere perspectieven te tonen, voordelen
aantoonbaar maken.
Freezing: mensen nieuwe handelingsperspectieven bieden, nieuwe situatie inslijpen,
internaliseren van nieuwe situatie/gedrag, stabiliseren nieuwe situatie.
Figuur 1.6 Fasemodellen
Individueel Organisatie
Model 1: Rogers (1962) Model 2: Lewin (1948) Model 3: Cozijnsen (2013)
Veranderstrategieën & Bepalen van de
interventiemethoden kritieke slaagfactoren
1. Gewaarworden 1. Unfreezing Veranderprocessen faseren en richting geven
2. Informatie
verzamelen 1. Diagnose
2. Visie en organisatiestrategie bepalen
3. Overtuigen 2. Moving 3. Ontwerpen en ontwikkelen
4. Experimenteren 4. Implementeren
5. Evalueren en continueren
5. Aanvaarden 3. Freezing
1.6 Competenties van een begeleider van veranderingen
Veranderkunde is een gebied voor professionals die veranderingen in organisaties bewust en
onderbouwd willen aansturen.
Faalfactoren = zijn inzichten uit allerlei wetenschappelijke disciplines die de verandermanager inzicht
geven in valkuilen die op de loer liggen.
3
