LITERATUUR POWER & ORGANIZATION
Inhoudsopgave
Literatuur Power & Organization.................................................................................................................... 1
College 1................................................................................................................................................................3
Mumby & Plotnikof (2019) – Organizing Power and Resistance......................................................................3
Costea, Watt, Jackson & Amiridis (2025) – “Performance Management”.......................................................7
Thomas Klikauer (2025) – “Managerialism.....................................................................................................10
Sara Melo (2025) – “New Public Management”.............................................................................................13
Martin Parker (2025) – “Business Schools and Management Education”......................................................16
College 2..............................................................................................................................................................18
Vladimir Marshev (2021) – “Western Schools of Management of the Twentieth Century”..........................18
Monteiro & Adler (2022) – Bureaucracy for the 21st Century.......................................................................20
Mumby & Plotnikof (2019) – Power as Consent.............................................................................................23
College 3..............................................................................................................................................................25
Bechky (2006) – “Gaffers, Gofers, and Grips: Role-Based Coordination in Temporary Organizations”.........25
Sierk Ybema (2025) – The Social Construction of Reality: The Intertwining of Agency and Structure..........27
College 4..............................................................................................................................................................30
Fleming & Spicer (2014) – Power in Management and Organization Science...............................................30
Nina van Douwen, Marieke van den Brink & Yvonne Benschop (2022).........................................................32
College 5..............................................................................................................................................................34
Ball (2010) – Workplace Surveillance: An Overview.......................................................................................34
Katherine C. Kellogg, Melissa Valentine & Angèle Christin (2020) – “Algorithms at Work: The New
Contested Terrain of Control”.........................................................................................................................37
College 6..............................................................................................................................................................39
Resch, Hoyer & Steyaert (2021) – “Affective Control in New Collaborative Work: Communal Fantasies of
Purpose, Growth and Belonging”,...................................................................................................................39
Battilana, Yen, Ferreras & Ramarajan (2022) – Democratizing Work: Redistributing Power in Organizations
for a Democratic and Sustainable Future........................................................................................................41
College 7..............................................................................................................................................................43
Patala, Albareda & Halme (2022) – Polycentric Governance of Privately Owned Resources in Circular
Economy Systems............................................................................................................................................43
Wright & Nyberg (2017) – “An Inconvenient Truth: How Organizations Translate Climate Change into
Business as Usual”...........................................................................................................................................46
College 8..............................................................................................................................................................48
Sara Ahmed (2007) – “‘You end up doing the document rather than doing the doing’: Diversity, race
equality and the politics of documentation”..................................................................................................48
Muftugil-Yalcin et al. (2023) – Managing “Hot Moments” in Diverse Classrooms.........................................50
College 9..............................................................................................................................................................54
Collinson (2003) – Identities and Insecurities: Selves at Work.......................................................................54
Alvesson & Willmott (2002) – Identity Regulation as Organizational Control................................................56
College 10............................................................................................................................................................58
Hoyer, Leegwater & Ybema (2025) – Friendship as Freedom and Control....................................................58
, Hoyer (2022) – The Unresolved Identity Struggles of Ex-Consultants............................................................61
College 11............................................................................................................................................................63
Uhl-Bien, Marion & McKelvey (2007) – Complexity Leadership Theory (CLT)...............................................63
Lumby (2013) – Distributed Leadership: The Uses and Abuses of Power......................................................66
Carlson et al. (2016) – Organizational Responses to Dilemmas.....................................................................68
Vaughan (1999) – The Role of the Organization in the Production of Techno-Scientific Knowledge............70
College 13............................................................................................................................................................73
Davis (2014) – Celebrating Organization Theory: The After-Party..................................................................73
,COLLEGE 1
MUMBY & PLOTNIKOF (2019) – ORGANIZING POWER AND RESISTANCE
Macht (Power) – Relationeel en discursief proces waarin betekenis, gedrag en identiteit worden gevormd en
gestuurd.
Verzet (Resistance) – Altijd aanwezig tegengewicht van macht; kan open (staking) of subtiel (humor, cynisme,
alternatieve betekenisgeving) zijn.
Dialectiek van macht en verzet – Macht en verzet bestaan niet los van elkaar; ze produceren elkaar wederzijds.
Organizing Power – Het idee dat organiseren zelf een machtsproces is: organisaties zijn vormen van macht.
Constitutieve dynamiek – Macht en verzet vormen samen het wezen van organiseren.
Communicatie – Niet neutraal; het is het middel waarmee macht en verzet tot stand komen (macht door
communicatie, niet via communicatie).
Kapitalisme – Economisch systeem gebaseerd op private eigendom en winst door uitbuiting van arbeid.
Labor process – Het concrete werkproces waarin macht en verzet zich manifesteren.
Surplus value (meerwaarde) – De winst die kapitaal haalt uit het verschil tussen wat arbeid oplevert en wat de
arbeider betaald krijgt.
Fordisme – Industrieel productiemodel (20e eeuw) met massaproductie, standaardisering en hiërarchische
controle.
Post-Fordisme – Flexibele, kennisintensieve arbeid; nadruk op autonomie en zelfmanagement.
Neoliberalisme – Ideologie waarin marktlogica en ondernemerschap doordringen tot alle domeinen van het
leven; individu als ondernemer van zichzelf.
Social factory – Idee dat niet alleen werk, maar ook sociaal leven en identiteit productief zijn voor kapitaal (Gill
& Pratt, 2008).
Coercion – Directe controle via regels, toezicht, straffen, technologie of hiërarchie.
Scientific Management/ Taylorisme – Methode om arbeid op te delen in gestandaardiseerde taken om
productiviteit en controle te verhogen.
Consent – Werknemers stemmen vrijwillig in met organisatienormen en waarden.
Hegemonie – Vorm van macht waarin dominante waarden en ideeën worden geïnternaliseerd en als
vanzelfsprekend worden ervaren (Gramsci).
Normatieve controle – Macht over gedachten en emoties: de organisatie probeert de identiteit van
werknemers te vormen (Kunda, 1992).
Corporate culture movement – Managementbenadering uit de jaren 1980 waarin sterke bedrijfsculturen
werden gebruikt als controlemechanisme.
Ideologische macht – Beïnvloeding via waarden, symbolen, rituelen en verhalen.
“Manufacturing consent” – Proces waarin werknemers managementdoelen als hun eigen doelen gaan zien
(Burawoy, 1979).
Governmentality (Foucault) – Vorm van macht waarin individuen zichzelf regeren volgens normen van
efficiëntie, discipline en autonomie.
Capital versus life – In het neoliberalisme is de machtsstrijd niet meer tussen arbeid en kapitaal, maar tussen
kapitaal en het leven zelf.
Het hoofdstuk van Dennis Mumby en Mie Plotnikof onderzoekt hoe macht en verzet zich door de geschiedenis
van werk en organisatie heen hebben ontwikkeld.
De auteurs stellen dat macht niet iets is wat mensen bezitten, maar iets wat gebeurt in de dagelijkse processen
van organiseren en communiceren.
Macht en verzet zijn geen tegengestelden, maar wederzijds afhankelijke krachten: ze vormen samen het hart
van het arbeidsproces.
Elke organisatie – of ze nu publiek of privaat is – functioneert als een arena waar deze dynamiek voortdurend
plaatsvindt.
,- Fordisme (ca. 1900–1970)
Massaproductie, vaste banen, hiërarchische controle, fabriek als machtscentrum.
- Post-Fordisme (vanaf 1980)
Flexibele arbeid, kenniswerk, globalisering, “zelfsturing.”
Nieuwe vormen van controle zijn subtieler — macht zit in cultuur, identiteit en discours.
Elke economische fase kent dus zijn eigen manier van machtsuitoefening én van verzet.
Het moderne kapitalisme heeft zich steeds opnieuw moeten aanpassen aan economische en sociale crises.
Telkens wanneer winstgevendheid onder druk komt te staan, probeert kapitaal nieuwe manieren te vinden om
de arbeid te intensiveren – om meer waarde uit werk te halen.
Maar elke poging tot controle roept verzet op van werknemers, die zich verzetten tegen uitbuiting en verlies
van autonomie. Zo ontstaat een dialectische relatie: macht probeert arbeid te controleren, verzet probeert die
controle te beperken, en die strijd stuwt de ontwikkeling van het kapitalisme voort. Verzet wordt dus
geïncorporeerd in het systeem het maakt het kapitalisme veerkrachtig.
Macht en verzet zijn dus niet uitzonderingen, maar constitutieve dynamieken van organiseren zelf.
Ook communicatie – de manier waarop mensen betekenis geven, praten, plannen en handelen – is altijd
doordrongen van deze machtsverhoudingen.
Organisaties zijn geen neutrale systemen, maar politieke omgevingen waarin elke vorm van samenwerking,
identiteit of besluitvorming is beïnvloed door macht en strijd.
Samen delen Mumby en Plotnikof de overtuiging dat:
- macht relationeel en discursief is;
- macht niet zien als iets dat “bovenop” communicatie ligt, maar als iets dat door communicatie wordt
gevormd.
- verzet altijd aanwezig is, zichtbaar of onzichtbaar;
- en dat organisaties kunnen worden begrepen als communicatieve arena’s van betekenis, identiteit en
controle.
De auteurs plaatsen hun werk in de kritische traditie van organisatieonderzoek.
Waar mainstream managementtheorie organisaties ziet als rationele en coöperatieve systemen, benadrukt de
kritische traditie dat ze doordrongen zijn van conflict en ongelijkheid.
De wortels daarvan liggen bij Karl Marx (1867), die aantoonde dat kapitalisme gebaseerd is op uitbuiting van
arbeid: arbeiders verkopen hun arbeidskracht, maar de winst (surplus value) die ze creëren, wordt door
kapitaal toegeëigend. Omdat arbeid levend en onvoorspelbaar is, probeert kapitaal die onzekerheid te
beheersen via controlemechanismen. Daarom is strijd tussen arbeid en kapitaal een structureel kenmerk van
het systeem.
De Amerikaanse socioloog Harry Braverman (1974) liet zien hoe Scientific Management (Taylorisme) bedoeld
was om kennis en controle van de arbeider over te nemen. Het management verdeelde werk in kleine,
controleerbare taken, waardoor werknemers hun autonomie verloren. Volgens Braverman ging Taylorisme niet
over efficiëntie, maar over machtsovername. Later toonde Michael Burawoy (1979) aan dat controle niet
alleen via dwang werkt, maar ook via instemming. Werknemers konden managementdoelen gaan zien als hun
eigen doelen – een proces dat hij “manufacturing consent” noemde. Zo veranderde de fabriek van een
“despotic regime” (controle via angst) naar een “hegemonic regime” (controle via overtuiging). Tot slot breidde
Michel Foucault (1979, 1980) dit perspectief uit. Macht is volgens hem niet alleen negatief of hiërarchisch,
maar productief: ze vormt kennis, normen en identiteiten. “Where there is power, there is resistance.”
Foucaults begrip van governmentality – macht door zelfsturing – zou later centraal staan in Mumby &
Plotnikofs analyse van hedendaagse organisaties.
Drie vormen van macht: Coercion, Consent en Governmentality
De kern van het hoofdstuk bestaat uit drie historische en analytische vormen van macht die de evolutie van
kapitalistische organisatie weerspiegelen.
(1) Macht als dwang – “Power as Coercion”
De vroegste vorm van macht, typisch voor de industriële en Fordistische periode.
Controle was direct en zichtbaar: tijdklokken, toezicht, regels, hiërarchieën.
,Taylor’s Scientific Management verdeelde werk om de controle te maximaliseren en vakkennis te
monopoliseren bij management.
Volgens Braverman was dit geen efficiëntiemethode, maar een vorm van arbeidsdiscipline.
Verzet kwam in de vorm van stakingen, sabotage of “working to rule”.
Hoewel deze dwangvorm ouderwets lijkt, bestaat ze nog steeds: denk aan digitale surveillance, algoritmische
controle, GPS-tracking bij chauffeurs of polsbandjes bij magazijnwerkers.
Coercie blijft dus bestaan, maar in technologisch vernieuwde vorm.
(2) Macht als instemming – “Power as Consent”
In de twintigste eeuw verschoof controle van fysieke dwang naar ideologische en culturele beheersing.
Macht ging niet langer over wat werknemers doen, maar over wat ze denken en voelen.
Organisaties ontwikkelden sterke culturen met waarden, missies en loyaliteit, bedoeld om werknemers van
binnenuit te motiveren.
Kunda’s etnografie (1992) laat zien hoe een hightechbedrijf werknemers leert zichzelf te zien als deel van “de
familie” – hun identiteit wordt één met de organisatie.
Deze “normatieve controle” werkt subtiel: mensen reguleren zichzelf uit overtuiging, niet onder dwang.
Maar ook hier ontstaat verzet, zij het discursief: ironie, cynisme, humor, alternatieve verhalen.
Zoals Collinson (1988) toonde, gebruiken arbeiders grapjes om de ideologische façade van management te
doorbreken.
Macht en verzet blijven dialectisch verbonden. Tegen het einde van de jaren 1980 raakte dit model uitgeput.
De “sterke cultuur” werd gezien als benauwend en totalitair. De opkomst van neoliberalisme veranderde de
machtslogica opnieuw: in plaats van één uniforme cultuur kwam nadruk op individuele vrijheid, diversiteit en
zelfsturing.
(3) Macht als zelfsturing – “Power as Governmentality”
De dominante machtsvorm in de eenentwintigste eeuw is volgens Mumby & Plotnikof governmentality – een
begrip van Foucault.
Hierin worden mensen bestuurd via hun vrijheid: ze leren zichzelf te leiden, te meten, te verbeteren en te
optimaliseren. Onder neoliberaal kapitalisme wordt iedereen ondernemer van zichzelf. De staat trekt zich
terug, de marktlogica dringt door in alle levensdomeinen, en individuen worden aangespoord om voortdurend
aan hun “human capital” te werken. Succes en falen worden persoonlijke verantwoordelijkheden. Risico en
onzekerheid zijn niet langer afwijkingen, maar genormaliseerde vormen van controle. “Those who are free are
also precarious.” (Lorey, 2015) Kapitalisme is zo uit de fabriek getreden en heeft het sociale leven zelf
gekoloniseerd: we leven in een “social factory” waarin ook emoties, relaties en identiteit worden
gemonetariseerd. De strijd is niet langer “kapitaal versus arbeid”, maar kapitaal versus leven.
Casus: New Public Governance en de overheid als neoliberaal netwerk
Om deze vorm van macht tastbaar te maken, analyseren de auteurs de opkomst van New Public Governance
(NPG) in de publieke sector, vooral in het Deense onderwijs. NPG vervangt het marktgerichte New Public
Management door een discours van samenwerking en co-creatie. Beleidsmakers en burgers moeten samen
“meer waarde creëren met minder middelen”. In werkelijkheid werkt dit als een vorm van governmentality:
medewerkers en burgers worden gemotiveerd om zichzelf te zien als ondernemende, zelfsturende
“collaborators”. Vrijheid en samenwerking worden instrumenten van controle.
De etnografische voorbeelden illustreren dit:
- Stuart, een afdelingshoofd, voelt zich “empowered” om samenwerking te faciliteren en spreekt in termen
van “authentic communication” – hij internaliseert het neoliberale discours.
- Marsha, een beleidsmedewerker, ervaart spanning tussen twee logica’s: de oude managementlogica van
cijfers en budgetten (NPM) en de nieuwe participatielogica van samenwerking (NPG).
Ze wil creatief zijn, maar voelt druk om efficiënt te blijven.
Haar frustratie – “I feel like it’s two different logics and languages” – laat zien dat governmentality niet vrij
maakt, maar permanente onzekerheid creëert.
NPG lijkt dus menselijk en participatief, maar vormt mensen tot precaire, zelfregulerende subjecten die
voortdurend moeten balanceren tussen autonomie en controle.
Macht werkt hier niet door bevelen, maar door verwachtingen, idealen en gevoelens van verantwoordelijkheid.
,Conclusie
Mumby & Plotnikof concluderen dat de evolutie van coercion consent governmentality
laat zien hoe het kapitalisme steeds geavanceerdere manieren heeft ontwikkeld om arbeid – en tegenwoordig
het leven zelf – te beheersen.
- Coercie richtte zich op het lichaam (gedrag, tijd, arbeid).
- Consent richtte zich op de geest (betekenis, overtuiging).
- Governmentality richt zich op de ziel (identiteit, zelfsturing, waarden).
In het neoliberale tijdperk is macht overal, juist omdat ze onzichtbaar en vrijwillig lijkt. Mensen besturen
zichzelf volgens normen van productiviteit, groei en authenticiteit, terwijl ze geloven vrij te handelen. Toch
benadrukken de auteurs dat verzet altijd blijft bestaan. Het verschijnt niet langer alleen als staking of protest,
maar als kleine vormen van tegenbetekenis, identiteitsstrijd, of weigering. De kernvraag voor toekomstig
onderzoek is dan ook: hoe kunnen we kritisch blijven in een wereld waarin macht zo diep in onze identiteit is
verankerd? “Communication not only constitutes organization; it also constitutes capital.” Met andere
woorden: communicatie – de woorden, beelden en relaties waarmee we samenwerken – produceert niet
alleen organisaties, maar ook economische waarde. Daarom is kritisch onderzoek naar macht in communicatie
essentieel om te begrijpen hoe kapitalisme werkt, en hoe we ons ertegen kunnen verzetten.
Fase Vorm van macht Kenmerk Type verzet
Controle over gedrag en
1. Coercion Dwang, toezicht, hiërarchie Stakingen, sabotage
lichaam
Ideologie, cultuur, Controle over gedachten en
2. Consent Humor, cynisme, betekenisstrijd
identificatie emoties
3. Zelfsturing, autonomie, Controle via vrijheid en Identiteitsverzet, alternatieve
Governmentality marktdenken zelfdiscipline discoursen
De evolutie van macht laat zien dat controle steeds subtieler en dieper wordt, maar dat de strijd om betekenis
– en dus om vrijheid – nooit verdwijnt.
,COSTEA, WATT, JACKSON & AMIRIDIS (2025) – “PERFORMANCE MANAGEMENT”
Performance Management (PM) – HR-systeem voor het meten, evalueren en sturen van prestaties.
Human Resource Management (HRM) – Verzamelnaam voor managementpraktijken gericht op beheersing
van menselijke arbeid.
Performance appraisal – Beoordelingssystemen zoals KPI’s, ranking, 360 gradenfeedback.
Value of work – De manier waarop de organisatie bepaalt wat “goede arbeid” is.
Hegemonie – Ideologische controle die mensen laat instemmen met hun eigen onderwerping.
Disciplinary power – Macht die mensen vormt door regels, kennis en normalisering (Foucault).
Governmentality – Zelfsturing volgens normen van efficiëntie en verantwoordelijkheid.
Performativity – De kracht van taal om sociale realiteit te produceren (Austin, Butler).
Subjectification – Het proces waarin individuen zichzelf vormen tot de gewenste organisatie-identiteit.
Visibility/ Transparency – De druk om voortdurend zichtbaar, meetbaar en “authentiek” te zijn.
Soft capitalism – Vorm van kapitalisme gebaseerd op emoties, cultuur en zelfontwikkeling (Thrift, 1997).
Marxistische kritiek – PM maskeert machtsverhoudingen tussen arbeid en kapitaal; HRM als ideologie
(Braverman, Burawoy, Legge, Keenoy).
Foucauldiaanse kritiek – PM als disciplinair regime dat subjecten vormt via normen en kennis (Townley, 1993).
Performatieve kritiek – PM als systeem dat identiteit produceert via taal, symbolen en herhaling (Butler,
Thrift).
Performance Management (PM) is volgens Costea en collega’s een centraal onderdeel van Human Resource
Management (HRM).
Het bestaat uit praktijken waarmee organisaties proberen te:
1. De waarde van werk te bepalen – wat is iemands werk waard over een bepaalde periode?
2. Individuele prestaties te koppelen aan organisatiedoelen – zodat iedereen bijdraagt aan “succes”.
In de praktijk gebeurt dat via beoordelingssystemen: denk aan KPI’s, 360-gradenfeedback,
beoordelingsgesprekken, en ranking-systemen. Deze scores hebben directe gevolgen voor promoties,
beloningen, en zelfs ontslag. Maar – en dit is hun centrale punt – achter deze schijnbaar neutrale tools schuilt
een ingrijpend sociaal en ideologisch proces. PM is geen simpel instrument, maar een systeem van
machtsuitoefening dat bepaalt wat telt als “waardevol werk” en wat het betekent om een “goede werknemer”
te zijn.
De historische ontwikkeling van performance management
De productgerichte fase (Ford en Taylor)
- In de vroege 20e eeuw (Fordisme, Taylorisme) werd arbeid gezien als een objectieve eenheid van
productiviteit.
- De waarde van werk lag in externe output: producten, tijd, efficiëntie.
- Subjectiviteit (gevoelens, identiteit, motivatie) moest juist worden uitgeschakeld.
De ideale werknemer was een verlengstuk van de machine: gestandaardiseerd en meetbaar.
De subjectieve wending – persoonlijkheid als productiemiddel
Tijdens de Eerste Wereldoorlog begon de aandacht te verschuiven naar persoonlijkheid en gedrag.
- Het Amerikaanse leger introduceerde de eerste persoonlijkheidstesten (Woodworth Personal Data Sheet,
1917).
- In de jaren 1930–50 werd dit verder ontwikkeld door de Human Relations-beweging (Elton Mayo,
Tavistock Institute).
Men ontdekte dat “menselijke factoren” zoals motivatie, teamdynamiek en communicatie de
productiviteit beïnvloeden.
Zo ontstond een nieuw paradigma:de waarde van werk ligt niet alleen in wat je doet, maar in wie je bent.
De moderne fase: werk als zelfexpressie
Vandaag de dag, zeggen Costea et al., is PM volledig doordrongen van psychologische en morele logica.
- Organisaties beoordelen niet enkel taken of resultaten, maar persoonlijkheden.
- “Goede werknemers” zijn mensen die zich tonen als authentiek, betrokken, emotioneel intelligent en
voortdurend groeiend.
“It is not what we do, but how and who we are at work that drives the conception of a valuable employee.”
, Mensen moeten zichzelf constant performen – hun persoonlijkheid, houding en emoties zijn zelf onderdeel
van het werk geworden.
PM verschuift de aandacht van het product naar het subject: van output naar identiteit. De werknemer
wordt een permanent project van zelfontwikkeling, in lijn met organisatiedoelen.
Costea noemt dit de opkomst van de “performing subject” – een werknemer die waardevol is omdat hij/zij
zichzelf optimaliseert. PM moedigt “zelfwerk” aan: het idee dat je als individu je eigen ontwikkeling, motivatie
en discipline moet managen. “The organisation increasingly demands self-work as the ultimate basis of a new
work ethic.” (Heelas, 2002) De werkgever hoeft jou niet meer te dwingen: je dwingt jezelf om te voldoen aan
verwachtingen van productiviteit, positiviteit en groei. Dit is precies wat Foucault “disciplinering” of
“governmentality” noemt: macht via zelfsturing.
Kritische perspectieven op Performance Management
Costea bespreekt drie grote tradities van kritiek op PM:
1. Marxistische kritiek – HRM als ideologische “rhetoriek”
Volgens de marxistische benadering (Braverman, Burawoy, Legge, Keenoy) is PM een instrument van
kapitalistische controle dat arbeid ideologisch inkapselt.
- PM maskeert de structurele ongelijkheid tussen arbeid en kapitaal door te doen alsof werknemers en
bedrijven “dezelfde doelen” hebben.
- Het benadrukt dat persoonlijke groei en bedrijfswinst samen zouden gaan – wat de onderliggende
machtsrelatie verbergt.
- Karen Legge (1995) noemde HRM een “rhetoric”: een zachte taal die harde realiteit (uitbuiting) verhult.
- Tom Keenoy (1990, 1999) noemde HRM een “hologram” – een leeg, glanzend beeld dat harmonie
suggereert, maar onderhuids disciplineert.
PM doet alsof het werknemers “empowert”, maar in feite internaliseren ze zo de controlelogica van het
kapitaal.
2. Foucauldiaanse kritiek – macht als discipline
De tweede benadering komt van Michel Foucault en zijn volgelingen zoals Barbara Townley (1993, 1994,
1999).
Zij beschouwen PM als een disciplinair regime:
- PM is niet objectief of neutraal, maar een netwerk van praktijken die gedrag normaliseren.
- Beoordelingen, feedbacksystemen en competentiemodellen creëren “discursieve regimes” – vaste
manieren van denken en spreken die bepalen wat ‘normaal’ of ‘goed werk’ is.
- Deze systemen vormen subjecten: werknemers leren zichzelf te zien door de lens van organisatienormen.
- Macht is hierbij niet top-down, maar diffuus – ze werkt via alle mensen in de organisatie, inclusief
managers zelf.
Verschil met Marx:
- Marx legt nadruk op klasse en economische tegenstellingen.
- Foucault kijkt naar micropraktijken van discipline die alle individuen beïnvloeden, ongeacht positie.
3. Performatieve kritiek – taal, identiteit en performativiteit
De derde lijn van kritiek komt van Judith Butler (1990, 1997) en Nigel Thrift (1997, 2000, 2001).
Zij analyseren hoe taal niet alleen beschrijft, maar ook creëert – dit heet performativity.
In PM-systemen worden werknemers opgeroepen om zichzelf te tonen als “talentvol”, “creatief”, “excellente”
of “geëngageerde” personen. Deze woorden zijn niet neutraal: door ze te gebruiken en te herhalen, vormen
mensen zichzelf naar die labels. “Utterances such as ‘talent’, ‘creativity’, or ‘commitment’ become regulatory
references whose citational force produces the very subjectivity they seek.” Zichtbaarheid wordt een
verplichting: medewerkers moeten continu laten zien dat ze aan die normen voldoen. De mens wordt een
performatief subject – een product van taal, symbolen en HR-instrumenten zoals beoordelingsformulieren,
trainingsprogramma’s en werkplekculturen.
Samenvattend
Performance Management is geen neutraal systeem om prestaties te meten.
Het is een cultureel en politiek regime dat bepaalt:
- wat telt als werk,
Inhoudsopgave
Literatuur Power & Organization.................................................................................................................... 1
College 1................................................................................................................................................................3
Mumby & Plotnikof (2019) – Organizing Power and Resistance......................................................................3
Costea, Watt, Jackson & Amiridis (2025) – “Performance Management”.......................................................7
Thomas Klikauer (2025) – “Managerialism.....................................................................................................10
Sara Melo (2025) – “New Public Management”.............................................................................................13
Martin Parker (2025) – “Business Schools and Management Education”......................................................16
College 2..............................................................................................................................................................18
Vladimir Marshev (2021) – “Western Schools of Management of the Twentieth Century”..........................18
Monteiro & Adler (2022) – Bureaucracy for the 21st Century.......................................................................20
Mumby & Plotnikof (2019) – Power as Consent.............................................................................................23
College 3..............................................................................................................................................................25
Bechky (2006) – “Gaffers, Gofers, and Grips: Role-Based Coordination in Temporary Organizations”.........25
Sierk Ybema (2025) – The Social Construction of Reality: The Intertwining of Agency and Structure..........27
College 4..............................................................................................................................................................30
Fleming & Spicer (2014) – Power in Management and Organization Science...............................................30
Nina van Douwen, Marieke van den Brink & Yvonne Benschop (2022).........................................................32
College 5..............................................................................................................................................................34
Ball (2010) – Workplace Surveillance: An Overview.......................................................................................34
Katherine C. Kellogg, Melissa Valentine & Angèle Christin (2020) – “Algorithms at Work: The New
Contested Terrain of Control”.........................................................................................................................37
College 6..............................................................................................................................................................39
Resch, Hoyer & Steyaert (2021) – “Affective Control in New Collaborative Work: Communal Fantasies of
Purpose, Growth and Belonging”,...................................................................................................................39
Battilana, Yen, Ferreras & Ramarajan (2022) – Democratizing Work: Redistributing Power in Organizations
for a Democratic and Sustainable Future........................................................................................................41
College 7..............................................................................................................................................................43
Patala, Albareda & Halme (2022) – Polycentric Governance of Privately Owned Resources in Circular
Economy Systems............................................................................................................................................43
Wright & Nyberg (2017) – “An Inconvenient Truth: How Organizations Translate Climate Change into
Business as Usual”...........................................................................................................................................46
College 8..............................................................................................................................................................48
Sara Ahmed (2007) – “‘You end up doing the document rather than doing the doing’: Diversity, race
equality and the politics of documentation”..................................................................................................48
Muftugil-Yalcin et al. (2023) – Managing “Hot Moments” in Diverse Classrooms.........................................50
College 9..............................................................................................................................................................54
Collinson (2003) – Identities and Insecurities: Selves at Work.......................................................................54
Alvesson & Willmott (2002) – Identity Regulation as Organizational Control................................................56
College 10............................................................................................................................................................58
Hoyer, Leegwater & Ybema (2025) – Friendship as Freedom and Control....................................................58
, Hoyer (2022) – The Unresolved Identity Struggles of Ex-Consultants............................................................61
College 11............................................................................................................................................................63
Uhl-Bien, Marion & McKelvey (2007) – Complexity Leadership Theory (CLT)...............................................63
Lumby (2013) – Distributed Leadership: The Uses and Abuses of Power......................................................66
Carlson et al. (2016) – Organizational Responses to Dilemmas.....................................................................68
Vaughan (1999) – The Role of the Organization in the Production of Techno-Scientific Knowledge............70
College 13............................................................................................................................................................73
Davis (2014) – Celebrating Organization Theory: The After-Party..................................................................73
,COLLEGE 1
MUMBY & PLOTNIKOF (2019) – ORGANIZING POWER AND RESISTANCE
Macht (Power) – Relationeel en discursief proces waarin betekenis, gedrag en identiteit worden gevormd en
gestuurd.
Verzet (Resistance) – Altijd aanwezig tegengewicht van macht; kan open (staking) of subtiel (humor, cynisme,
alternatieve betekenisgeving) zijn.
Dialectiek van macht en verzet – Macht en verzet bestaan niet los van elkaar; ze produceren elkaar wederzijds.
Organizing Power – Het idee dat organiseren zelf een machtsproces is: organisaties zijn vormen van macht.
Constitutieve dynamiek – Macht en verzet vormen samen het wezen van organiseren.
Communicatie – Niet neutraal; het is het middel waarmee macht en verzet tot stand komen (macht door
communicatie, niet via communicatie).
Kapitalisme – Economisch systeem gebaseerd op private eigendom en winst door uitbuiting van arbeid.
Labor process – Het concrete werkproces waarin macht en verzet zich manifesteren.
Surplus value (meerwaarde) – De winst die kapitaal haalt uit het verschil tussen wat arbeid oplevert en wat de
arbeider betaald krijgt.
Fordisme – Industrieel productiemodel (20e eeuw) met massaproductie, standaardisering en hiërarchische
controle.
Post-Fordisme – Flexibele, kennisintensieve arbeid; nadruk op autonomie en zelfmanagement.
Neoliberalisme – Ideologie waarin marktlogica en ondernemerschap doordringen tot alle domeinen van het
leven; individu als ondernemer van zichzelf.
Social factory – Idee dat niet alleen werk, maar ook sociaal leven en identiteit productief zijn voor kapitaal (Gill
& Pratt, 2008).
Coercion – Directe controle via regels, toezicht, straffen, technologie of hiërarchie.
Scientific Management/ Taylorisme – Methode om arbeid op te delen in gestandaardiseerde taken om
productiviteit en controle te verhogen.
Consent – Werknemers stemmen vrijwillig in met organisatienormen en waarden.
Hegemonie – Vorm van macht waarin dominante waarden en ideeën worden geïnternaliseerd en als
vanzelfsprekend worden ervaren (Gramsci).
Normatieve controle – Macht over gedachten en emoties: de organisatie probeert de identiteit van
werknemers te vormen (Kunda, 1992).
Corporate culture movement – Managementbenadering uit de jaren 1980 waarin sterke bedrijfsculturen
werden gebruikt als controlemechanisme.
Ideologische macht – Beïnvloeding via waarden, symbolen, rituelen en verhalen.
“Manufacturing consent” – Proces waarin werknemers managementdoelen als hun eigen doelen gaan zien
(Burawoy, 1979).
Governmentality (Foucault) – Vorm van macht waarin individuen zichzelf regeren volgens normen van
efficiëntie, discipline en autonomie.
Capital versus life – In het neoliberalisme is de machtsstrijd niet meer tussen arbeid en kapitaal, maar tussen
kapitaal en het leven zelf.
Het hoofdstuk van Dennis Mumby en Mie Plotnikof onderzoekt hoe macht en verzet zich door de geschiedenis
van werk en organisatie heen hebben ontwikkeld.
De auteurs stellen dat macht niet iets is wat mensen bezitten, maar iets wat gebeurt in de dagelijkse processen
van organiseren en communiceren.
Macht en verzet zijn geen tegengestelden, maar wederzijds afhankelijke krachten: ze vormen samen het hart
van het arbeidsproces.
Elke organisatie – of ze nu publiek of privaat is – functioneert als een arena waar deze dynamiek voortdurend
plaatsvindt.
,- Fordisme (ca. 1900–1970)
Massaproductie, vaste banen, hiërarchische controle, fabriek als machtscentrum.
- Post-Fordisme (vanaf 1980)
Flexibele arbeid, kenniswerk, globalisering, “zelfsturing.”
Nieuwe vormen van controle zijn subtieler — macht zit in cultuur, identiteit en discours.
Elke economische fase kent dus zijn eigen manier van machtsuitoefening én van verzet.
Het moderne kapitalisme heeft zich steeds opnieuw moeten aanpassen aan economische en sociale crises.
Telkens wanneer winstgevendheid onder druk komt te staan, probeert kapitaal nieuwe manieren te vinden om
de arbeid te intensiveren – om meer waarde uit werk te halen.
Maar elke poging tot controle roept verzet op van werknemers, die zich verzetten tegen uitbuiting en verlies
van autonomie. Zo ontstaat een dialectische relatie: macht probeert arbeid te controleren, verzet probeert die
controle te beperken, en die strijd stuwt de ontwikkeling van het kapitalisme voort. Verzet wordt dus
geïncorporeerd in het systeem het maakt het kapitalisme veerkrachtig.
Macht en verzet zijn dus niet uitzonderingen, maar constitutieve dynamieken van organiseren zelf.
Ook communicatie – de manier waarop mensen betekenis geven, praten, plannen en handelen – is altijd
doordrongen van deze machtsverhoudingen.
Organisaties zijn geen neutrale systemen, maar politieke omgevingen waarin elke vorm van samenwerking,
identiteit of besluitvorming is beïnvloed door macht en strijd.
Samen delen Mumby en Plotnikof de overtuiging dat:
- macht relationeel en discursief is;
- macht niet zien als iets dat “bovenop” communicatie ligt, maar als iets dat door communicatie wordt
gevormd.
- verzet altijd aanwezig is, zichtbaar of onzichtbaar;
- en dat organisaties kunnen worden begrepen als communicatieve arena’s van betekenis, identiteit en
controle.
De auteurs plaatsen hun werk in de kritische traditie van organisatieonderzoek.
Waar mainstream managementtheorie organisaties ziet als rationele en coöperatieve systemen, benadrukt de
kritische traditie dat ze doordrongen zijn van conflict en ongelijkheid.
De wortels daarvan liggen bij Karl Marx (1867), die aantoonde dat kapitalisme gebaseerd is op uitbuiting van
arbeid: arbeiders verkopen hun arbeidskracht, maar de winst (surplus value) die ze creëren, wordt door
kapitaal toegeëigend. Omdat arbeid levend en onvoorspelbaar is, probeert kapitaal die onzekerheid te
beheersen via controlemechanismen. Daarom is strijd tussen arbeid en kapitaal een structureel kenmerk van
het systeem.
De Amerikaanse socioloog Harry Braverman (1974) liet zien hoe Scientific Management (Taylorisme) bedoeld
was om kennis en controle van de arbeider over te nemen. Het management verdeelde werk in kleine,
controleerbare taken, waardoor werknemers hun autonomie verloren. Volgens Braverman ging Taylorisme niet
over efficiëntie, maar over machtsovername. Later toonde Michael Burawoy (1979) aan dat controle niet
alleen via dwang werkt, maar ook via instemming. Werknemers konden managementdoelen gaan zien als hun
eigen doelen – een proces dat hij “manufacturing consent” noemde. Zo veranderde de fabriek van een
“despotic regime” (controle via angst) naar een “hegemonic regime” (controle via overtuiging). Tot slot breidde
Michel Foucault (1979, 1980) dit perspectief uit. Macht is volgens hem niet alleen negatief of hiërarchisch,
maar productief: ze vormt kennis, normen en identiteiten. “Where there is power, there is resistance.”
Foucaults begrip van governmentality – macht door zelfsturing – zou later centraal staan in Mumby &
Plotnikofs analyse van hedendaagse organisaties.
Drie vormen van macht: Coercion, Consent en Governmentality
De kern van het hoofdstuk bestaat uit drie historische en analytische vormen van macht die de evolutie van
kapitalistische organisatie weerspiegelen.
(1) Macht als dwang – “Power as Coercion”
De vroegste vorm van macht, typisch voor de industriële en Fordistische periode.
Controle was direct en zichtbaar: tijdklokken, toezicht, regels, hiërarchieën.
,Taylor’s Scientific Management verdeelde werk om de controle te maximaliseren en vakkennis te
monopoliseren bij management.
Volgens Braverman was dit geen efficiëntiemethode, maar een vorm van arbeidsdiscipline.
Verzet kwam in de vorm van stakingen, sabotage of “working to rule”.
Hoewel deze dwangvorm ouderwets lijkt, bestaat ze nog steeds: denk aan digitale surveillance, algoritmische
controle, GPS-tracking bij chauffeurs of polsbandjes bij magazijnwerkers.
Coercie blijft dus bestaan, maar in technologisch vernieuwde vorm.
(2) Macht als instemming – “Power as Consent”
In de twintigste eeuw verschoof controle van fysieke dwang naar ideologische en culturele beheersing.
Macht ging niet langer over wat werknemers doen, maar over wat ze denken en voelen.
Organisaties ontwikkelden sterke culturen met waarden, missies en loyaliteit, bedoeld om werknemers van
binnenuit te motiveren.
Kunda’s etnografie (1992) laat zien hoe een hightechbedrijf werknemers leert zichzelf te zien als deel van “de
familie” – hun identiteit wordt één met de organisatie.
Deze “normatieve controle” werkt subtiel: mensen reguleren zichzelf uit overtuiging, niet onder dwang.
Maar ook hier ontstaat verzet, zij het discursief: ironie, cynisme, humor, alternatieve verhalen.
Zoals Collinson (1988) toonde, gebruiken arbeiders grapjes om de ideologische façade van management te
doorbreken.
Macht en verzet blijven dialectisch verbonden. Tegen het einde van de jaren 1980 raakte dit model uitgeput.
De “sterke cultuur” werd gezien als benauwend en totalitair. De opkomst van neoliberalisme veranderde de
machtslogica opnieuw: in plaats van één uniforme cultuur kwam nadruk op individuele vrijheid, diversiteit en
zelfsturing.
(3) Macht als zelfsturing – “Power as Governmentality”
De dominante machtsvorm in de eenentwintigste eeuw is volgens Mumby & Plotnikof governmentality – een
begrip van Foucault.
Hierin worden mensen bestuurd via hun vrijheid: ze leren zichzelf te leiden, te meten, te verbeteren en te
optimaliseren. Onder neoliberaal kapitalisme wordt iedereen ondernemer van zichzelf. De staat trekt zich
terug, de marktlogica dringt door in alle levensdomeinen, en individuen worden aangespoord om voortdurend
aan hun “human capital” te werken. Succes en falen worden persoonlijke verantwoordelijkheden. Risico en
onzekerheid zijn niet langer afwijkingen, maar genormaliseerde vormen van controle. “Those who are free are
also precarious.” (Lorey, 2015) Kapitalisme is zo uit de fabriek getreden en heeft het sociale leven zelf
gekoloniseerd: we leven in een “social factory” waarin ook emoties, relaties en identiteit worden
gemonetariseerd. De strijd is niet langer “kapitaal versus arbeid”, maar kapitaal versus leven.
Casus: New Public Governance en de overheid als neoliberaal netwerk
Om deze vorm van macht tastbaar te maken, analyseren de auteurs de opkomst van New Public Governance
(NPG) in de publieke sector, vooral in het Deense onderwijs. NPG vervangt het marktgerichte New Public
Management door een discours van samenwerking en co-creatie. Beleidsmakers en burgers moeten samen
“meer waarde creëren met minder middelen”. In werkelijkheid werkt dit als een vorm van governmentality:
medewerkers en burgers worden gemotiveerd om zichzelf te zien als ondernemende, zelfsturende
“collaborators”. Vrijheid en samenwerking worden instrumenten van controle.
De etnografische voorbeelden illustreren dit:
- Stuart, een afdelingshoofd, voelt zich “empowered” om samenwerking te faciliteren en spreekt in termen
van “authentic communication” – hij internaliseert het neoliberale discours.
- Marsha, een beleidsmedewerker, ervaart spanning tussen twee logica’s: de oude managementlogica van
cijfers en budgetten (NPM) en de nieuwe participatielogica van samenwerking (NPG).
Ze wil creatief zijn, maar voelt druk om efficiënt te blijven.
Haar frustratie – “I feel like it’s two different logics and languages” – laat zien dat governmentality niet vrij
maakt, maar permanente onzekerheid creëert.
NPG lijkt dus menselijk en participatief, maar vormt mensen tot precaire, zelfregulerende subjecten die
voortdurend moeten balanceren tussen autonomie en controle.
Macht werkt hier niet door bevelen, maar door verwachtingen, idealen en gevoelens van verantwoordelijkheid.
,Conclusie
Mumby & Plotnikof concluderen dat de evolutie van coercion consent governmentality
laat zien hoe het kapitalisme steeds geavanceerdere manieren heeft ontwikkeld om arbeid – en tegenwoordig
het leven zelf – te beheersen.
- Coercie richtte zich op het lichaam (gedrag, tijd, arbeid).
- Consent richtte zich op de geest (betekenis, overtuiging).
- Governmentality richt zich op de ziel (identiteit, zelfsturing, waarden).
In het neoliberale tijdperk is macht overal, juist omdat ze onzichtbaar en vrijwillig lijkt. Mensen besturen
zichzelf volgens normen van productiviteit, groei en authenticiteit, terwijl ze geloven vrij te handelen. Toch
benadrukken de auteurs dat verzet altijd blijft bestaan. Het verschijnt niet langer alleen als staking of protest,
maar als kleine vormen van tegenbetekenis, identiteitsstrijd, of weigering. De kernvraag voor toekomstig
onderzoek is dan ook: hoe kunnen we kritisch blijven in een wereld waarin macht zo diep in onze identiteit is
verankerd? “Communication not only constitutes organization; it also constitutes capital.” Met andere
woorden: communicatie – de woorden, beelden en relaties waarmee we samenwerken – produceert niet
alleen organisaties, maar ook economische waarde. Daarom is kritisch onderzoek naar macht in communicatie
essentieel om te begrijpen hoe kapitalisme werkt, en hoe we ons ertegen kunnen verzetten.
Fase Vorm van macht Kenmerk Type verzet
Controle over gedrag en
1. Coercion Dwang, toezicht, hiërarchie Stakingen, sabotage
lichaam
Ideologie, cultuur, Controle over gedachten en
2. Consent Humor, cynisme, betekenisstrijd
identificatie emoties
3. Zelfsturing, autonomie, Controle via vrijheid en Identiteitsverzet, alternatieve
Governmentality marktdenken zelfdiscipline discoursen
De evolutie van macht laat zien dat controle steeds subtieler en dieper wordt, maar dat de strijd om betekenis
– en dus om vrijheid – nooit verdwijnt.
,COSTEA, WATT, JACKSON & AMIRIDIS (2025) – “PERFORMANCE MANAGEMENT”
Performance Management (PM) – HR-systeem voor het meten, evalueren en sturen van prestaties.
Human Resource Management (HRM) – Verzamelnaam voor managementpraktijken gericht op beheersing
van menselijke arbeid.
Performance appraisal – Beoordelingssystemen zoals KPI’s, ranking, 360 gradenfeedback.
Value of work – De manier waarop de organisatie bepaalt wat “goede arbeid” is.
Hegemonie – Ideologische controle die mensen laat instemmen met hun eigen onderwerping.
Disciplinary power – Macht die mensen vormt door regels, kennis en normalisering (Foucault).
Governmentality – Zelfsturing volgens normen van efficiëntie en verantwoordelijkheid.
Performativity – De kracht van taal om sociale realiteit te produceren (Austin, Butler).
Subjectification – Het proces waarin individuen zichzelf vormen tot de gewenste organisatie-identiteit.
Visibility/ Transparency – De druk om voortdurend zichtbaar, meetbaar en “authentiek” te zijn.
Soft capitalism – Vorm van kapitalisme gebaseerd op emoties, cultuur en zelfontwikkeling (Thrift, 1997).
Marxistische kritiek – PM maskeert machtsverhoudingen tussen arbeid en kapitaal; HRM als ideologie
(Braverman, Burawoy, Legge, Keenoy).
Foucauldiaanse kritiek – PM als disciplinair regime dat subjecten vormt via normen en kennis (Townley, 1993).
Performatieve kritiek – PM als systeem dat identiteit produceert via taal, symbolen en herhaling (Butler,
Thrift).
Performance Management (PM) is volgens Costea en collega’s een centraal onderdeel van Human Resource
Management (HRM).
Het bestaat uit praktijken waarmee organisaties proberen te:
1. De waarde van werk te bepalen – wat is iemands werk waard over een bepaalde periode?
2. Individuele prestaties te koppelen aan organisatiedoelen – zodat iedereen bijdraagt aan “succes”.
In de praktijk gebeurt dat via beoordelingssystemen: denk aan KPI’s, 360-gradenfeedback,
beoordelingsgesprekken, en ranking-systemen. Deze scores hebben directe gevolgen voor promoties,
beloningen, en zelfs ontslag. Maar – en dit is hun centrale punt – achter deze schijnbaar neutrale tools schuilt
een ingrijpend sociaal en ideologisch proces. PM is geen simpel instrument, maar een systeem van
machtsuitoefening dat bepaalt wat telt als “waardevol werk” en wat het betekent om een “goede werknemer”
te zijn.
De historische ontwikkeling van performance management
De productgerichte fase (Ford en Taylor)
- In de vroege 20e eeuw (Fordisme, Taylorisme) werd arbeid gezien als een objectieve eenheid van
productiviteit.
- De waarde van werk lag in externe output: producten, tijd, efficiëntie.
- Subjectiviteit (gevoelens, identiteit, motivatie) moest juist worden uitgeschakeld.
De ideale werknemer was een verlengstuk van de machine: gestandaardiseerd en meetbaar.
De subjectieve wending – persoonlijkheid als productiemiddel
Tijdens de Eerste Wereldoorlog begon de aandacht te verschuiven naar persoonlijkheid en gedrag.
- Het Amerikaanse leger introduceerde de eerste persoonlijkheidstesten (Woodworth Personal Data Sheet,
1917).
- In de jaren 1930–50 werd dit verder ontwikkeld door de Human Relations-beweging (Elton Mayo,
Tavistock Institute).
Men ontdekte dat “menselijke factoren” zoals motivatie, teamdynamiek en communicatie de
productiviteit beïnvloeden.
Zo ontstond een nieuw paradigma:de waarde van werk ligt niet alleen in wat je doet, maar in wie je bent.
De moderne fase: werk als zelfexpressie
Vandaag de dag, zeggen Costea et al., is PM volledig doordrongen van psychologische en morele logica.
- Organisaties beoordelen niet enkel taken of resultaten, maar persoonlijkheden.
- “Goede werknemers” zijn mensen die zich tonen als authentiek, betrokken, emotioneel intelligent en
voortdurend groeiend.
“It is not what we do, but how and who we are at work that drives the conception of a valuable employee.”
, Mensen moeten zichzelf constant performen – hun persoonlijkheid, houding en emoties zijn zelf onderdeel
van het werk geworden.
PM verschuift de aandacht van het product naar het subject: van output naar identiteit. De werknemer
wordt een permanent project van zelfontwikkeling, in lijn met organisatiedoelen.
Costea noemt dit de opkomst van de “performing subject” – een werknemer die waardevol is omdat hij/zij
zichzelf optimaliseert. PM moedigt “zelfwerk” aan: het idee dat je als individu je eigen ontwikkeling, motivatie
en discipline moet managen. “The organisation increasingly demands self-work as the ultimate basis of a new
work ethic.” (Heelas, 2002) De werkgever hoeft jou niet meer te dwingen: je dwingt jezelf om te voldoen aan
verwachtingen van productiviteit, positiviteit en groei. Dit is precies wat Foucault “disciplinering” of
“governmentality” noemt: macht via zelfsturing.
Kritische perspectieven op Performance Management
Costea bespreekt drie grote tradities van kritiek op PM:
1. Marxistische kritiek – HRM als ideologische “rhetoriek”
Volgens de marxistische benadering (Braverman, Burawoy, Legge, Keenoy) is PM een instrument van
kapitalistische controle dat arbeid ideologisch inkapselt.
- PM maskeert de structurele ongelijkheid tussen arbeid en kapitaal door te doen alsof werknemers en
bedrijven “dezelfde doelen” hebben.
- Het benadrukt dat persoonlijke groei en bedrijfswinst samen zouden gaan – wat de onderliggende
machtsrelatie verbergt.
- Karen Legge (1995) noemde HRM een “rhetoric”: een zachte taal die harde realiteit (uitbuiting) verhult.
- Tom Keenoy (1990, 1999) noemde HRM een “hologram” – een leeg, glanzend beeld dat harmonie
suggereert, maar onderhuids disciplineert.
PM doet alsof het werknemers “empowert”, maar in feite internaliseren ze zo de controlelogica van het
kapitaal.
2. Foucauldiaanse kritiek – macht als discipline
De tweede benadering komt van Michel Foucault en zijn volgelingen zoals Barbara Townley (1993, 1994,
1999).
Zij beschouwen PM als een disciplinair regime:
- PM is niet objectief of neutraal, maar een netwerk van praktijken die gedrag normaliseren.
- Beoordelingen, feedbacksystemen en competentiemodellen creëren “discursieve regimes” – vaste
manieren van denken en spreken die bepalen wat ‘normaal’ of ‘goed werk’ is.
- Deze systemen vormen subjecten: werknemers leren zichzelf te zien door de lens van organisatienormen.
- Macht is hierbij niet top-down, maar diffuus – ze werkt via alle mensen in de organisatie, inclusief
managers zelf.
Verschil met Marx:
- Marx legt nadruk op klasse en economische tegenstellingen.
- Foucault kijkt naar micropraktijken van discipline die alle individuen beïnvloeden, ongeacht positie.
3. Performatieve kritiek – taal, identiteit en performativiteit
De derde lijn van kritiek komt van Judith Butler (1990, 1997) en Nigel Thrift (1997, 2000, 2001).
Zij analyseren hoe taal niet alleen beschrijft, maar ook creëert – dit heet performativity.
In PM-systemen worden werknemers opgeroepen om zichzelf te tonen als “talentvol”, “creatief”, “excellente”
of “geëngageerde” personen. Deze woorden zijn niet neutraal: door ze te gebruiken en te herhalen, vormen
mensen zichzelf naar die labels. “Utterances such as ‘talent’, ‘creativity’, or ‘commitment’ become regulatory
references whose citational force produces the very subjectivity they seek.” Zichtbaarheid wordt een
verplichting: medewerkers moeten continu laten zien dat ze aan die normen voldoen. De mens wordt een
performatief subject – een product van taal, symbolen en HR-instrumenten zoals beoordelingsformulieren,
trainingsprogramma’s en werkplekculturen.
Samenvattend
Performance Management is geen neutraal systeem om prestaties te meten.
Het is een cultureel en politiek regime dat bepaalt:
- wat telt als werk,
