Uitgebreide samenvatting verandermanagement
Inhoud
Uitgebreide samenvatting verandermanagement..................................................................................1
Les 1....................................................................................................................................................1
Les 2....................................................................................................................................................4
Les 3....................................................................................................................................................7
Les 4..................................................................................................................................................12
Les 5..................................................................................................................................................16
Les 6......................................................................................................................................................20
Les 7 verandermanagement.................................................................................................................26
Les 1
Mechanisch / logisch
• Een uiting van lineair denken: als A, dan B (kleine scope)
• Denken in termen van symptoombestrijding (korte termijn, kleine scope)
De gemakkelijkste manier om uit de problemen te komen, brengt je er meestal weer in.
Problemen van vandaag komen voort uit de oplossingen van gisteren.
Systemisch / verstandig
Systeemdenken is een hulpmiddel voor het oplossen van steeds dezelfde, terugkerende problemen.
Analyse van de dynamiek in de samenhang tussen oorzaak en gevolg van deze problemen (naast A en
B is er invloed van meer relevante variabelen).
een oorzaak heeft een gevolg en het gevolg heeft weer invloed op de oorzaak
Een methode om zicht te krijgen op de complexiteit in sociale systemen
Voorbeeld Onverharde wegen bestraten in berggebieden leidt tot verlaging van de veiligheid
Naar het geheel kijken en interacties zien.
Het ontstaan van gedragspatronen
We doen iets ->Het heeft een bepaald effect
We leren om dat niet meer te doen
We leren om dat vaker te doen
een patroon is gecreëerd
, • Patronen van gebeurtenissen zijn een uiting van een onderliggende structuur
• Evolutie; vechten of vluchten (snelheid en actie)
Direct je oordeel klaar hebben en snel reageren.
Kern van systeemdenken
Circulariteit: zaken beïnvloeden elkaar wederzijds
de invloed van gevolgen op de oorzaak
Kijk naar het grotere geheel: reductionisme versus holisme
deelproblemen zijn met elkaar verbonden en kunnen daarom niet zomaar onafhankelijk van
elkaar worden opgelost
Tijdsvertragingen: T T T = things take time
Mechanisch Systemisch
Korte termijn Lange termijn
Lineair Circulair
Meer persoonsgericht Zowel persoon als patroon
Gerichte scope Brede scope
Probleem acuut en afgebakend Probleem complex en breed
Oplossing/ actiegericht, duidelijk, Onderzoek/ structuurgericht, achter het
herkenbare interventies probleem kijken (PAP)
“Je hebt het in de hand” “Je weet pas achteraf of het goed uitpakt”
Systemische veranderaanpak
Verstandig denken en handelen door zaken in hun samenhang te bekijken.
Wees niet logisch (quick fix); wees verstandig (PAP)
Vooral van toepassing bij een zich herhalend of ‘zeurderig’ probleem (patroon), niet voor een
geïsoleerd incident
Hoe kijken naar verandering: Het is er al! (of men is er mee bezig) Het wordt niet altijd herkend of
gezien. Dus: spoor het op! Beweegt het weg van slechte condities? Gebruik het.
,Kenmerken van HRO’s
Vakmanschap
Discipline
Vertrouwd leiderschap
Heldere standaarden
Flexibele procedures
Overzicht (beeld van het geheel)
Routine, Structuur en Orde (Rust, Reinheid, Regelmaat)
Maar ook: Opvangen zwakke signalen en Veerkrachtig reageren
Structuur?! noodzakelijk maar onvoldoende
Betrouwbaarheid nooit door de structuur, maar door het vermogen om aan te passen (‘sjoemelen’?)
Proces = mechanisme om betrouwbaarheid/ effectiviteit (kwaliteit?) te borgen.
Dus ook:
Opvangen zwakke signalen
Veerkrachtig reageren
6 HRO principes
• Opvangen zwakke signalen
Gerichtheid op verstoringen( geen nieuws is slecht nieuws, tunnelvisie is natuurlijk) (
Medewerkers worden beloond als ze potentiële probleemgebieden benoemen)
Gerichtheid op verstoringen: niet misleid door rust: Kleine oorzaken hebben grote gevolgen
Selectieve perceptie & mentale modellen
Divergeren door vaker en met meer mensen te bespreken wat je ziet
Een groep heeft een groter reservoir van ideeën en denkbeelden dan een individu
Het bewust maken van collectieve patronen in gedrag en denken. Welke factoren versterken
of remmen het patroon? .. Wat is de clou?
Terughoudendheid tot simplificeren ( pas op voor oppervlakkige eenvoud, zoek verschillen op)
( Medewerkers worden uitgenodigd een alternatieve kijk op zaken te geven) bespreek twijfels en
zorgen. Denk jij ook wat ik denk? denk gerust wat anders, dan kunnen we van gedachten wisselen.
Een visie op samenwerken, de functie van discussie en het nut van conflicten
Gevoeligheid voor de uitvoering ( overzicht in het hier en nu) ( Op een gemiddelde dag hebben
mensen voldoende interactie met elkaar om een helder beeld te hebben van de actuele situatie)
Veerkrachtig reageren
Gevoeligheid voor de uitvoering: richt op het hier en nu. NU= hèt moment om te verantwoorden
wat we willen. Is het gedrag wat ik observeer wenselijk? Is dit het gedrag wat de visie ondersteunt en
naar de visie leidt? (manager) Feedbackloops: hoe gaan we met de inhoud en met elkaar om?
, Behoedzaam met ervaringen ( geheugen is een lust en een last) ( Wanneer zaken anders lopen
dan verwacht, proberen we terug te halen welke aannames we van te voren hadden.)
Niet wie is er fout, maar wat gebeurde er. Reflecteren op ervaringen geeft betekenis aan wat er
gebeurde. Vastleggen wat nodig is. Stoppen waar het niet werkt. Activeren van eigenaarschap van de
gezamenlijke ontwikkelingen als team (coach)
Veerkracht ( niet machteloos zijn als het tegenzit) improvisatievermogen. Gemeenschappelijke
betekenis: waar vinden wij dat ‘het’ om gaat? Niet doen wat je moet doen, maar doen wat nodig is
Heb je een visie, benoem je visie Heb je geen visie, creëer een visie (leider) Problemen oplossen ≠
mogelijkheden creëren.
Respect voor deskundigheid (benut deskundigheid van anderen) (Mensen in dit bedrijf
waarderen expertise en ervaringen meer dan hiërarchische positie)
De baas kan niet alles weten (waan van de centraliteit). Gebruik bij besluiten de aanwezige
expertise en ervaringen Flexibiliseer besluitvormingsstructuren. Wanneer voel ik de noodzaak om te
zeggen wat ik zie? Wanneer voel ik de noodzaak om te vragen naar wat ik niet zie?
Collectieve Opmerkzaamheid
• Een rijk bewustzijn van onderscheidend detail en het vermogen ernaar te handelen
door
• Tijd nemen voor onderzoek naar verstoringen als een beeld van de gezondheid van het
systeem,
• druk om aannames te versimpelen weerstaan,
• elke keer het wiel uitvinden,
• werkzaamheden en hun effecten waarnemen,
• veerkracht om het onverwachte te managen ontwikkelen,
• lokale experts identificeren en klimaat creëren dat hen respecteert.
Les 2
Fly on
1.Tijdens de landing geven piloten extra gas.
Behoedzaamheid met ervaringen: Als zaken niet lopen zoals verwacht, is het gebruikelijk om de
originele aannames bij te stellen
Veerkracht: Men is gericht op het ontwikkelen van mogelijkheden om aangepast aan de situatie te
handelen
2.LSO’s beoordelen elke piloot tijdens elke landing. LSO’s zijn op zoek naar afwijkingen door
verminderde concentratie van de piloot.
Gerichtheid op verstoringen: We zijn actief op zoek naar verstoringen in alle soorten en maten
3.Een vliegtuig wordt afgezwaaid omdat de LSO op de achtersteven het toestel al afzwaaide.
Inhoud
Uitgebreide samenvatting verandermanagement..................................................................................1
Les 1....................................................................................................................................................1
Les 2....................................................................................................................................................4
Les 3....................................................................................................................................................7
Les 4..................................................................................................................................................12
Les 5..................................................................................................................................................16
Les 6......................................................................................................................................................20
Les 7 verandermanagement.................................................................................................................26
Les 1
Mechanisch / logisch
• Een uiting van lineair denken: als A, dan B (kleine scope)
• Denken in termen van symptoombestrijding (korte termijn, kleine scope)
De gemakkelijkste manier om uit de problemen te komen, brengt je er meestal weer in.
Problemen van vandaag komen voort uit de oplossingen van gisteren.
Systemisch / verstandig
Systeemdenken is een hulpmiddel voor het oplossen van steeds dezelfde, terugkerende problemen.
Analyse van de dynamiek in de samenhang tussen oorzaak en gevolg van deze problemen (naast A en
B is er invloed van meer relevante variabelen).
een oorzaak heeft een gevolg en het gevolg heeft weer invloed op de oorzaak
Een methode om zicht te krijgen op de complexiteit in sociale systemen
Voorbeeld Onverharde wegen bestraten in berggebieden leidt tot verlaging van de veiligheid
Naar het geheel kijken en interacties zien.
Het ontstaan van gedragspatronen
We doen iets ->Het heeft een bepaald effect
We leren om dat niet meer te doen
We leren om dat vaker te doen
een patroon is gecreëerd
, • Patronen van gebeurtenissen zijn een uiting van een onderliggende structuur
• Evolutie; vechten of vluchten (snelheid en actie)
Direct je oordeel klaar hebben en snel reageren.
Kern van systeemdenken
Circulariteit: zaken beïnvloeden elkaar wederzijds
de invloed van gevolgen op de oorzaak
Kijk naar het grotere geheel: reductionisme versus holisme
deelproblemen zijn met elkaar verbonden en kunnen daarom niet zomaar onafhankelijk van
elkaar worden opgelost
Tijdsvertragingen: T T T = things take time
Mechanisch Systemisch
Korte termijn Lange termijn
Lineair Circulair
Meer persoonsgericht Zowel persoon als patroon
Gerichte scope Brede scope
Probleem acuut en afgebakend Probleem complex en breed
Oplossing/ actiegericht, duidelijk, Onderzoek/ structuurgericht, achter het
herkenbare interventies probleem kijken (PAP)
“Je hebt het in de hand” “Je weet pas achteraf of het goed uitpakt”
Systemische veranderaanpak
Verstandig denken en handelen door zaken in hun samenhang te bekijken.
Wees niet logisch (quick fix); wees verstandig (PAP)
Vooral van toepassing bij een zich herhalend of ‘zeurderig’ probleem (patroon), niet voor een
geïsoleerd incident
Hoe kijken naar verandering: Het is er al! (of men is er mee bezig) Het wordt niet altijd herkend of
gezien. Dus: spoor het op! Beweegt het weg van slechte condities? Gebruik het.
,Kenmerken van HRO’s
Vakmanschap
Discipline
Vertrouwd leiderschap
Heldere standaarden
Flexibele procedures
Overzicht (beeld van het geheel)
Routine, Structuur en Orde (Rust, Reinheid, Regelmaat)
Maar ook: Opvangen zwakke signalen en Veerkrachtig reageren
Structuur?! noodzakelijk maar onvoldoende
Betrouwbaarheid nooit door de structuur, maar door het vermogen om aan te passen (‘sjoemelen’?)
Proces = mechanisme om betrouwbaarheid/ effectiviteit (kwaliteit?) te borgen.
Dus ook:
Opvangen zwakke signalen
Veerkrachtig reageren
6 HRO principes
• Opvangen zwakke signalen
Gerichtheid op verstoringen( geen nieuws is slecht nieuws, tunnelvisie is natuurlijk) (
Medewerkers worden beloond als ze potentiële probleemgebieden benoemen)
Gerichtheid op verstoringen: niet misleid door rust: Kleine oorzaken hebben grote gevolgen
Selectieve perceptie & mentale modellen
Divergeren door vaker en met meer mensen te bespreken wat je ziet
Een groep heeft een groter reservoir van ideeën en denkbeelden dan een individu
Het bewust maken van collectieve patronen in gedrag en denken. Welke factoren versterken
of remmen het patroon? .. Wat is de clou?
Terughoudendheid tot simplificeren ( pas op voor oppervlakkige eenvoud, zoek verschillen op)
( Medewerkers worden uitgenodigd een alternatieve kijk op zaken te geven) bespreek twijfels en
zorgen. Denk jij ook wat ik denk? denk gerust wat anders, dan kunnen we van gedachten wisselen.
Een visie op samenwerken, de functie van discussie en het nut van conflicten
Gevoeligheid voor de uitvoering ( overzicht in het hier en nu) ( Op een gemiddelde dag hebben
mensen voldoende interactie met elkaar om een helder beeld te hebben van de actuele situatie)
Veerkrachtig reageren
Gevoeligheid voor de uitvoering: richt op het hier en nu. NU= hèt moment om te verantwoorden
wat we willen. Is het gedrag wat ik observeer wenselijk? Is dit het gedrag wat de visie ondersteunt en
naar de visie leidt? (manager) Feedbackloops: hoe gaan we met de inhoud en met elkaar om?
, Behoedzaam met ervaringen ( geheugen is een lust en een last) ( Wanneer zaken anders lopen
dan verwacht, proberen we terug te halen welke aannames we van te voren hadden.)
Niet wie is er fout, maar wat gebeurde er. Reflecteren op ervaringen geeft betekenis aan wat er
gebeurde. Vastleggen wat nodig is. Stoppen waar het niet werkt. Activeren van eigenaarschap van de
gezamenlijke ontwikkelingen als team (coach)
Veerkracht ( niet machteloos zijn als het tegenzit) improvisatievermogen. Gemeenschappelijke
betekenis: waar vinden wij dat ‘het’ om gaat? Niet doen wat je moet doen, maar doen wat nodig is
Heb je een visie, benoem je visie Heb je geen visie, creëer een visie (leider) Problemen oplossen ≠
mogelijkheden creëren.
Respect voor deskundigheid (benut deskundigheid van anderen) (Mensen in dit bedrijf
waarderen expertise en ervaringen meer dan hiërarchische positie)
De baas kan niet alles weten (waan van de centraliteit). Gebruik bij besluiten de aanwezige
expertise en ervaringen Flexibiliseer besluitvormingsstructuren. Wanneer voel ik de noodzaak om te
zeggen wat ik zie? Wanneer voel ik de noodzaak om te vragen naar wat ik niet zie?
Collectieve Opmerkzaamheid
• Een rijk bewustzijn van onderscheidend detail en het vermogen ernaar te handelen
door
• Tijd nemen voor onderzoek naar verstoringen als een beeld van de gezondheid van het
systeem,
• druk om aannames te versimpelen weerstaan,
• elke keer het wiel uitvinden,
• werkzaamheden en hun effecten waarnemen,
• veerkracht om het onverwachte te managen ontwikkelen,
• lokale experts identificeren en klimaat creëren dat hen respecteert.
Les 2
Fly on
1.Tijdens de landing geven piloten extra gas.
Behoedzaamheid met ervaringen: Als zaken niet lopen zoals verwacht, is het gebruikelijk om de
originele aannames bij te stellen
Veerkracht: Men is gericht op het ontwikkelen van mogelijkheden om aangepast aan de situatie te
handelen
2.LSO’s beoordelen elke piloot tijdens elke landing. LSO’s zijn op zoek naar afwijkingen door
verminderde concentratie van de piloot.
Gerichtheid op verstoringen: We zijn actief op zoek naar verstoringen in alle soorten en maten
3.Een vliegtuig wordt afgezwaaid omdat de LSO op de achtersteven het toestel al afzwaaide.
