Samenvatting boek inleiding organisatiekunde H2 (m.u.v. BCG matrix en paragraaf 2.2.4)
H2.1
Planning betekend, in essentie, nu beslissen wat in de toekomst moet gebeuren. De
organisatie of een deel daarvan zal moeten anticiperen op ontwikkelingen in de
onderneming (intern) en de omgeving (extern), hierdoor kan zij sneller reageren met
beleidsaanpassingen. Zo blijven ze bij met de concurrentie.
Er zijn verschillende soorten planning, we onderscheiden ze naar:
- Niveau
Concern, werkmaatschappij, afdeling, product.
Op niveau van concerndirectie gaat het over de kansen en bedreigingen
inschatten van productgroepen. Hiervoor maken ze gebruik van een
omgevingsanalyse. De concerndirectie stelt per productgroep de targets vast.
- Tijdshorizon
Kort, middellang, lang.
Bijvoorbeeld het tijdelijk uitbreiden van je assortiment. Als bakker bijvoorbeeld
op korte termijn kerststollen opnemen die na december weer uit het assortiment
gaat. Middellang plannen wanneer je gaat verbouwen of winkel gaat uitbreiden.
Lang termijn plannen gebeurd alleen bij grote bedrijven.
- Mate van detail
Strategische planning is hoe de doelstellingen gerealiseerd moeten worden op
basis van omgevingsanalyses en de tactische planning is in detail over hoe de
strategische beslissingen gerealiseerd moeten worden.
- Functioneel gebied
Deelplanningen voor het ondernemingsplan. Het gaat over: inkoopplanning,
marketingplanning, productieplanning, personeelsplanning, financiële planning.
H2.2
In het strategisch ondernemingsplan worden de stappen beschreven die leiden tot de
keuze van een bepaalde strategie: de route die de onderneming moet volgen om
haar doelstellingen te realiseren. Hierna wordt in de planfase de strategie uitgewerkt,
dit betreft alle functionele gebieden. Als laatste wordt het plan uitgevoerd. Tijdens de
uitvoering zullen er controles plaatsvinden.
Wanneer de topleiding wilt nagaan of de koers die de onderneming vaart goed is of
veranderd moet worden, zal eerst de uitganspositie van de onderneming moeten
worden vastgesteld. Dit is bepalend voor de toekomst.
, Tot de situatieanalyse behoort in eerste instantie een karakteristiek van de
onderneming, eventueel met een kort historisch perspectief. Voor deze analyse
worden alle soorten gegevens verzameld die een bedrijf kan hebben. Inclusief de
concurrentie en hun beleid. Vaak wordt er gestart met de beschrijving van het
werkterrein van de onderneming aan de hand van het businessdefinitionmodel.
Hierin worden de marktgrenzen afgebakend door middel van drie polen: de
afnemersgroepen (wie), de behoeften (wat) en technologie (hoe).
Met de SWOT-analyse kunnen externe ontwikkelingen en de eigen sterke en zwakke
punten in vergelijking met de concurrentie in kaart worden gebracht. SWOT staat
voor strengths, weaknesses, opportunities en threats. Zoals je in het figuur hieronder
kan zien begint de SWOT-analyse met de situatieanalyse, daarna wordt het
doorgezet in de prognose.
De sterkte-zwakteanalyse kan betrekking hebben op
niet-financiële en financiële prestaties. Deze gegevens
kunnen worden geïnventariseerd naar andere gebieden.
Porter heeft een checklist samengesteld voor het
uitvoeren van zo’n analyse. Enkele punten met
voorbeelden zijn:
- Producten (reputatie, assortiment)
- Distributie (aantal en kwaliteit van kanalen +
concurrentie)
- Kwaliteit van het management (kennis, ervaring,
visie)
- Financiële positie (eigen vermogen, vreemd vermogen)
- Onderzoek en development (octrooien, copyrights)
- Positie binnen een concern
- Productie (moderne apparatuur, schaalvoordelen)
De kansen-bedreigingennalyse
De analyse van de omgeving heeft betrekking op externe (macro- en meso-)
ontwikkelingen. Hieruit ontstaan kansen en bedreigingen. Het model van Abell zorgt
hierbij voor een eerste afbakening.
H2.1
Planning betekend, in essentie, nu beslissen wat in de toekomst moet gebeuren. De
organisatie of een deel daarvan zal moeten anticiperen op ontwikkelingen in de
onderneming (intern) en de omgeving (extern), hierdoor kan zij sneller reageren met
beleidsaanpassingen. Zo blijven ze bij met de concurrentie.
Er zijn verschillende soorten planning, we onderscheiden ze naar:
- Niveau
Concern, werkmaatschappij, afdeling, product.
Op niveau van concerndirectie gaat het over de kansen en bedreigingen
inschatten van productgroepen. Hiervoor maken ze gebruik van een
omgevingsanalyse. De concerndirectie stelt per productgroep de targets vast.
- Tijdshorizon
Kort, middellang, lang.
Bijvoorbeeld het tijdelijk uitbreiden van je assortiment. Als bakker bijvoorbeeld
op korte termijn kerststollen opnemen die na december weer uit het assortiment
gaat. Middellang plannen wanneer je gaat verbouwen of winkel gaat uitbreiden.
Lang termijn plannen gebeurd alleen bij grote bedrijven.
- Mate van detail
Strategische planning is hoe de doelstellingen gerealiseerd moeten worden op
basis van omgevingsanalyses en de tactische planning is in detail over hoe de
strategische beslissingen gerealiseerd moeten worden.
- Functioneel gebied
Deelplanningen voor het ondernemingsplan. Het gaat over: inkoopplanning,
marketingplanning, productieplanning, personeelsplanning, financiële planning.
H2.2
In het strategisch ondernemingsplan worden de stappen beschreven die leiden tot de
keuze van een bepaalde strategie: de route die de onderneming moet volgen om
haar doelstellingen te realiseren. Hierna wordt in de planfase de strategie uitgewerkt,
dit betreft alle functionele gebieden. Als laatste wordt het plan uitgevoerd. Tijdens de
uitvoering zullen er controles plaatsvinden.
Wanneer de topleiding wilt nagaan of de koers die de onderneming vaart goed is of
veranderd moet worden, zal eerst de uitganspositie van de onderneming moeten
worden vastgesteld. Dit is bepalend voor de toekomst.
, Tot de situatieanalyse behoort in eerste instantie een karakteristiek van de
onderneming, eventueel met een kort historisch perspectief. Voor deze analyse
worden alle soorten gegevens verzameld die een bedrijf kan hebben. Inclusief de
concurrentie en hun beleid. Vaak wordt er gestart met de beschrijving van het
werkterrein van de onderneming aan de hand van het businessdefinitionmodel.
Hierin worden de marktgrenzen afgebakend door middel van drie polen: de
afnemersgroepen (wie), de behoeften (wat) en technologie (hoe).
Met de SWOT-analyse kunnen externe ontwikkelingen en de eigen sterke en zwakke
punten in vergelijking met de concurrentie in kaart worden gebracht. SWOT staat
voor strengths, weaknesses, opportunities en threats. Zoals je in het figuur hieronder
kan zien begint de SWOT-analyse met de situatieanalyse, daarna wordt het
doorgezet in de prognose.
De sterkte-zwakteanalyse kan betrekking hebben op
niet-financiële en financiële prestaties. Deze gegevens
kunnen worden geïnventariseerd naar andere gebieden.
Porter heeft een checklist samengesteld voor het
uitvoeren van zo’n analyse. Enkele punten met
voorbeelden zijn:
- Producten (reputatie, assortiment)
- Distributie (aantal en kwaliteit van kanalen +
concurrentie)
- Kwaliteit van het management (kennis, ervaring,
visie)
- Financiële positie (eigen vermogen, vreemd vermogen)
- Onderzoek en development (octrooien, copyrights)
- Positie binnen een concern
- Productie (moderne apparatuur, schaalvoordelen)
De kansen-bedreigingennalyse
De analyse van de omgeving heeft betrekking op externe (macro- en meso-)
ontwikkelingen. Hieruit ontstaan kansen en bedreigingen. Het model van Abell zorgt
hierbij voor een eerste afbakening.
