Samenvatting CREM
Hoofdstuk 1 Huisvesting als strategisch bedrijfsmiddel
Huisvesting strategisch bedrijfsmiddel? Door de bijdrage aan organisatiestrategie, kapitaalintensieve
karakter, huisvestingsbeslissingen vragen om een lange planningshorizon.
Toegevoegde waarde van huisvesting vloeit voort uit functionele, esthetische, technische en
financieel-economische huisvestingsprestaties.
Huisvestingscomponenten: locaties, gebouwen, werkplekken, financieringsconstructies,
inrichtingsconcepten, gebruiksafspraken en gebouwgebonden facilitaire diensten à knoppen waar
de manager aan kan draaien à wordt muteren genoemd
Benchmarks = inzicht in huisvestingsprestaties ontstaat door vergelijking met generieke,
organisatieonafhankelijke benchmarks (vaak kengetallen).
Huisvesting kan langs 3 wegen bijdragen aan winstgevendheid:
1. Verhoging omzet
2. Verlaging van de kosten
3. Verlaging van het geïnvesteerde vermogen
Rentabiliteit totaal vermogen = het bedrijfsresultaat relateert aan het totaal (gemiddeld)
geïnvesteerde vermogen (DuPont-schema)
• Direct effect van huisvesting op opbrengsten à verkoop vastgoed/verhuur van ruimte
• Indirect effect van huisvesting op de opbrengsten à verhoging
arbeidsproductiviteit/ondersteuning van marketingdoelen
• Direct effect van huisvesting op de kosten à huur- en
servicekosten/exploitatiekosten/kosten verhuizingen, receptie etc.
• Indirect effect van de huisvesting op de kosten à reduceren ziekteverzuim (binnenklimaat
verbeteren)/ versnellen fysiek proces door logistiek te optimaliseren
Vastgoedratio = verhouding tussen de totale boekwaarde van het vastgoed en de totale activa
2 factoren door grote verschillen in bandbreedte:
1. De mate waarin ook andere activa nodig zijn voor de bedrijfsvoering
2. Verhouding tussen huur en eigendom
Solvabiliteit = verhouding tussen eigen vermogen en vreemd vermogen
Boekwaarde = de waarde van het vastgoed die in de boekhouding staat vermeld. Wordt jaarlijks
verlaagd door afschrijving
Marktwaarde = de prijs waartegen het verhandeld zou worden in een concurrerende markt
4 verschillende vormen van rendement:
1. Directe opbrengstverhoging à verkoop vastgoed en huurinkomsten
2. Indirecte opbrengstverhoging à betere ondersteuning leidt tot hogere omzet
3. Directe kostenreductie à hoeveelheid huisvestingskosten per m2 verlagen
4. Indirecte kostenreductie à betere ondersteuning van de organisatie leidt tot lagere kosten
in het primaire proces
1
,Hoofdstuk 2 Het speelveld en de spelers
Bedrijfsmiddelen:
1. Arbeid
2. Kapitaal
3. Technologie
4. Kennis
5. Huisvesting
Het is van groot belang dat een organisatie haar missie, visie en strategie ontwikkelt in samenhang
met demografische, economische, sociale, technologische, ecologische en politieke ontwikkelingen in
haar omgeving.
Verschillende huisvestingscomponenten die samen bepaalde huisvestingsprestaties leveren.
Verschillende schaalniveaus worden hierbij onderscheiden:
• Totale huisvestingsportefeuille à meerdere plaatsen, regio’s, landen of continenten
• Locatie à terrein waarop een of meer gebouwen staan
• Gebouw of gebouwdeel à vleugel, verdieping
• Ruimte of (werk)plek
Technische levensduur = wordt bepaald door slijtage/veroudering van bouwkundige elementen en
technische installaties.
Functionele levensduur = wordt bepaald door functionele prestaties, die op lange termijn afhankelijk
zijn van de flexibiliteit om op veranderende huisvestingsbehoeften te kunnen inspelen.
Economische levensduur = deze eindigt wanneer de te verwachten opbrengsten niet meer opwegen
tegen de te verwachten kosten of wanneer alternatieven beschikbaar komen met een gunstiger
kosten-batenverhouding.
Drie hoofdcategorieën stakeholders:
1. Gebruikers van de huisvesting (alle mensen die structureel of incidenteel gebruikmaken van
ruimten en voorzieningen in de gebouwen van een organisatie) à Piramide van Maslow
2. Financiers van de organisatie (eigenaren en/of aandeelhouders bij een commercieel bedrijf,
publieke en/of private instanties bij een non-profitorganisatie)
Hebben vooral belang aan:
- Minimalisatie van exploitatiekosten
- Balansverkorting
- Beperking van financiële risico’s
- Verhoging of behoud van economische waarde
3. Actoren in de omgeving (alle personen en partijen die niet of nauwelijks van de huisvesting
gebruikmaken en er geen financiële relatie mee hebben, maar er wel invloed op (willen)
uitoefenen of er gemak of hinder van ondervinden à omwonenden en passanten,
overheden en milieuactivisten.
Spelers die een rol spelen bij de ontwikkeling en implementatie van een huisvestingsstrategie:
- Beslissers binnen de organisatie
- Huisvestingsmanagers
- Overige actoren
Het is zaak dat de huisvestigingsmanager (huurder) en de vastgoedmanager (verhuurder) goed
overweg kunnen met elkaar. Op deze manier kunnen ze optimaal op elkaar inspelen in een
veranderende markt.
2
, Hoofdstuk 3 Sturen op basis van een integrale benadering
‘Symptomen’ van gebrekkig huisvestigingsmanagement worden onderverdeeld in 2 categorieën:
1. In goede tijden wordt te groot gedacht
2. In slechte tijden wordt te klein gedacht
Achterliggende oorzaken tekortkomingen in het huisvestigingsmanagement:
• Onvoldoende informatie over de huisvestigingsportefeuille
• Onvoldoende inzicht in de toegevoegde waarde die huisvesting zou kunnen genereren
• Te korte planningshorizon in relatie tot de levenscyclus van de huisvesting
• Focus op slechts een deel van de (vaak tegenstrijdige) belangen van stakeholders
• Focus op slechts een deel van de verschillende inhoudelijke aspecten van huisvesting
• Onvoldoende grip op de vertaling van strategische visie naar operationele uitvoering
Het besturend orgaan heeft te maken met een vijftal voorwaarden voor effectieve besturing:
1. Het orgaan kent de doelstelling van het besturend systeem;
2. Beschikt over een model van het bestuurd systeem;
3. Heeft informatie over de omgeving en de toestand van het bestuurd systeem;
4. Beschikt over voldoende stuurmaatregelen;
5. Heeft voldoende informatieverwerkende capaciteit
Continue afstemming van vraag en aanbod. De vraag is vanuit de organisatie dynamisch en het
aanbod (huisvestingsportefeuille) is relatief statisch en bovendien onderhevig aan veroudering.
Hierbij spelen 2 belangen:
- Zo veel mogelijk ‘toekomstbestendige’ huisvestigingsoplossingen te realiseren
- Het continu of periodiek monitoren van huisvestigingsprestaties en externe
ontwikkelingen.
4 hoofdprocessen binnen huisvestigingsmanagement:
1. Strategie ontwikkelen à vertalen van de organisatiestrategie naar een
huisvestigingsstrategie
2. Muteren à implementeren van de huisvestigingsstrategie in projecten of programma’s
3. Exploiteren à monitoren en bijsturen van de exploitatie in lijn met de huisvestigingsstrategie
4. Huisvestigingsmanagement organiseren à ontwerpen en professionaliseren van de
organisatie die de huisvesting managet.
Strategisch = de hoogste echelons, die zich bezighouden met de koers voor de (middel)lange termijn.
Tactisch = heef te maken met het middenkader, dat verantwoordelijk is voor het opstellen en
uitvoeren van meerjaren- en jarenplannen.
Operationeel = duidt op de aansturing van de dagelijkse activiteiten.
Integraliteit betreft hier het in samenhang beschouwen van verschillende aspecten:
- Huisvestigingsprestaties in relatie tot hun bijdrage aan organisatiedoelen
- Het samenspel tussen huisvesting en de andere strategische bedrijfsmiddelen
- Doelen, kansen, effecten en risico’s op lange en korte termijn
- Botsende belangen van verschillende stakeholders
- Vraag en aanbod op verschillende schaalniveaus
- Strategie ontwikkelen en implementeren
- Muteren en exploiteren
- Inhoud, proces en organisatie
- Facilitaire aspecten en vastgoedaspecten
3
Hoofdstuk 1 Huisvesting als strategisch bedrijfsmiddel
Huisvesting strategisch bedrijfsmiddel? Door de bijdrage aan organisatiestrategie, kapitaalintensieve
karakter, huisvestingsbeslissingen vragen om een lange planningshorizon.
Toegevoegde waarde van huisvesting vloeit voort uit functionele, esthetische, technische en
financieel-economische huisvestingsprestaties.
Huisvestingscomponenten: locaties, gebouwen, werkplekken, financieringsconstructies,
inrichtingsconcepten, gebruiksafspraken en gebouwgebonden facilitaire diensten à knoppen waar
de manager aan kan draaien à wordt muteren genoemd
Benchmarks = inzicht in huisvestingsprestaties ontstaat door vergelijking met generieke,
organisatieonafhankelijke benchmarks (vaak kengetallen).
Huisvesting kan langs 3 wegen bijdragen aan winstgevendheid:
1. Verhoging omzet
2. Verlaging van de kosten
3. Verlaging van het geïnvesteerde vermogen
Rentabiliteit totaal vermogen = het bedrijfsresultaat relateert aan het totaal (gemiddeld)
geïnvesteerde vermogen (DuPont-schema)
• Direct effect van huisvesting op opbrengsten à verkoop vastgoed/verhuur van ruimte
• Indirect effect van huisvesting op de opbrengsten à verhoging
arbeidsproductiviteit/ondersteuning van marketingdoelen
• Direct effect van huisvesting op de kosten à huur- en
servicekosten/exploitatiekosten/kosten verhuizingen, receptie etc.
• Indirect effect van de huisvesting op de kosten à reduceren ziekteverzuim (binnenklimaat
verbeteren)/ versnellen fysiek proces door logistiek te optimaliseren
Vastgoedratio = verhouding tussen de totale boekwaarde van het vastgoed en de totale activa
2 factoren door grote verschillen in bandbreedte:
1. De mate waarin ook andere activa nodig zijn voor de bedrijfsvoering
2. Verhouding tussen huur en eigendom
Solvabiliteit = verhouding tussen eigen vermogen en vreemd vermogen
Boekwaarde = de waarde van het vastgoed die in de boekhouding staat vermeld. Wordt jaarlijks
verlaagd door afschrijving
Marktwaarde = de prijs waartegen het verhandeld zou worden in een concurrerende markt
4 verschillende vormen van rendement:
1. Directe opbrengstverhoging à verkoop vastgoed en huurinkomsten
2. Indirecte opbrengstverhoging à betere ondersteuning leidt tot hogere omzet
3. Directe kostenreductie à hoeveelheid huisvestingskosten per m2 verlagen
4. Indirecte kostenreductie à betere ondersteuning van de organisatie leidt tot lagere kosten
in het primaire proces
1
,Hoofdstuk 2 Het speelveld en de spelers
Bedrijfsmiddelen:
1. Arbeid
2. Kapitaal
3. Technologie
4. Kennis
5. Huisvesting
Het is van groot belang dat een organisatie haar missie, visie en strategie ontwikkelt in samenhang
met demografische, economische, sociale, technologische, ecologische en politieke ontwikkelingen in
haar omgeving.
Verschillende huisvestingscomponenten die samen bepaalde huisvestingsprestaties leveren.
Verschillende schaalniveaus worden hierbij onderscheiden:
• Totale huisvestingsportefeuille à meerdere plaatsen, regio’s, landen of continenten
• Locatie à terrein waarop een of meer gebouwen staan
• Gebouw of gebouwdeel à vleugel, verdieping
• Ruimte of (werk)plek
Technische levensduur = wordt bepaald door slijtage/veroudering van bouwkundige elementen en
technische installaties.
Functionele levensduur = wordt bepaald door functionele prestaties, die op lange termijn afhankelijk
zijn van de flexibiliteit om op veranderende huisvestingsbehoeften te kunnen inspelen.
Economische levensduur = deze eindigt wanneer de te verwachten opbrengsten niet meer opwegen
tegen de te verwachten kosten of wanneer alternatieven beschikbaar komen met een gunstiger
kosten-batenverhouding.
Drie hoofdcategorieën stakeholders:
1. Gebruikers van de huisvesting (alle mensen die structureel of incidenteel gebruikmaken van
ruimten en voorzieningen in de gebouwen van een organisatie) à Piramide van Maslow
2. Financiers van de organisatie (eigenaren en/of aandeelhouders bij een commercieel bedrijf,
publieke en/of private instanties bij een non-profitorganisatie)
Hebben vooral belang aan:
- Minimalisatie van exploitatiekosten
- Balansverkorting
- Beperking van financiële risico’s
- Verhoging of behoud van economische waarde
3. Actoren in de omgeving (alle personen en partijen die niet of nauwelijks van de huisvesting
gebruikmaken en er geen financiële relatie mee hebben, maar er wel invloed op (willen)
uitoefenen of er gemak of hinder van ondervinden à omwonenden en passanten,
overheden en milieuactivisten.
Spelers die een rol spelen bij de ontwikkeling en implementatie van een huisvestingsstrategie:
- Beslissers binnen de organisatie
- Huisvestingsmanagers
- Overige actoren
Het is zaak dat de huisvestigingsmanager (huurder) en de vastgoedmanager (verhuurder) goed
overweg kunnen met elkaar. Op deze manier kunnen ze optimaal op elkaar inspelen in een
veranderende markt.
2
, Hoofdstuk 3 Sturen op basis van een integrale benadering
‘Symptomen’ van gebrekkig huisvestigingsmanagement worden onderverdeeld in 2 categorieën:
1. In goede tijden wordt te groot gedacht
2. In slechte tijden wordt te klein gedacht
Achterliggende oorzaken tekortkomingen in het huisvestigingsmanagement:
• Onvoldoende informatie over de huisvestigingsportefeuille
• Onvoldoende inzicht in de toegevoegde waarde die huisvesting zou kunnen genereren
• Te korte planningshorizon in relatie tot de levenscyclus van de huisvesting
• Focus op slechts een deel van de (vaak tegenstrijdige) belangen van stakeholders
• Focus op slechts een deel van de verschillende inhoudelijke aspecten van huisvesting
• Onvoldoende grip op de vertaling van strategische visie naar operationele uitvoering
Het besturend orgaan heeft te maken met een vijftal voorwaarden voor effectieve besturing:
1. Het orgaan kent de doelstelling van het besturend systeem;
2. Beschikt over een model van het bestuurd systeem;
3. Heeft informatie over de omgeving en de toestand van het bestuurd systeem;
4. Beschikt over voldoende stuurmaatregelen;
5. Heeft voldoende informatieverwerkende capaciteit
Continue afstemming van vraag en aanbod. De vraag is vanuit de organisatie dynamisch en het
aanbod (huisvestingsportefeuille) is relatief statisch en bovendien onderhevig aan veroudering.
Hierbij spelen 2 belangen:
- Zo veel mogelijk ‘toekomstbestendige’ huisvestigingsoplossingen te realiseren
- Het continu of periodiek monitoren van huisvestigingsprestaties en externe
ontwikkelingen.
4 hoofdprocessen binnen huisvestigingsmanagement:
1. Strategie ontwikkelen à vertalen van de organisatiestrategie naar een
huisvestigingsstrategie
2. Muteren à implementeren van de huisvestigingsstrategie in projecten of programma’s
3. Exploiteren à monitoren en bijsturen van de exploitatie in lijn met de huisvestigingsstrategie
4. Huisvestigingsmanagement organiseren à ontwerpen en professionaliseren van de
organisatie die de huisvesting managet.
Strategisch = de hoogste echelons, die zich bezighouden met de koers voor de (middel)lange termijn.
Tactisch = heef te maken met het middenkader, dat verantwoordelijk is voor het opstellen en
uitvoeren van meerjaren- en jarenplannen.
Operationeel = duidt op de aansturing van de dagelijkse activiteiten.
Integraliteit betreft hier het in samenhang beschouwen van verschillende aspecten:
- Huisvestigingsprestaties in relatie tot hun bijdrage aan organisatiedoelen
- Het samenspel tussen huisvesting en de andere strategische bedrijfsmiddelen
- Doelen, kansen, effecten en risico’s op lange en korte termijn
- Botsende belangen van verschillende stakeholders
- Vraag en aanbod op verschillende schaalniveaus
- Strategie ontwikkelen en implementeren
- Muteren en exploiteren
- Inhoud, proces en organisatie
- Facilitaire aspecten en vastgoedaspecten
3
