LEERBOEK HRM
H1. Human Resource Management: wat is het en waar dient het toe?
Het gaat niet alleen om mensen die in dienst zijn van de organisatie, maar het kan ook gaan om
mensen die tijdelijk ingehuurd worden.
1.2 Niveaus van HRM
Hoe klein de organisatie ook is, er is overal wel HRM. In het begin doet de baas het nog zelf, maar als
het groter wordt, kan je daar mensen voor inhuren.
1.2.1 HRM aan de basis: operationeel HRM
Operationeel (uitvoerend) HRM: de dagelijkse aansturing en begeleiding van werknemers. Je hebt
een aantal taken: het aannemen van mensen/ het begeleiden en inwerken/ het beoordelen van hun
prestaties/ het samen zoeken naar verbetermogelijkheden.
De HR-cyclus:
Eerst worden die mensen geselecteerd waarvan de organisatie verwacht dat zij bepaalde prestaties
kunnen leveren. Daarna worden die prestaties beoordeeld. En door die beoordeling kan er een
beloning volgen. De beoordeling kan ook constateren dat er een opleiding nodig is. Zo kunnen
medewerkers soms ook nog doorstromen naar een andere functie. Het kan ook zijn dat de
medewerker zo slecht gepresteerd heeft, dat de werkgever besluit de arbeidsrelatie te beëindigen,
dat noem je uitstroom.
Bij alle onderdelen van de HR-cyclus (selecteren, belonen, beoordelen en ontwikkelen) worden
medewerkers gelijk aangestuurd door een leidinggevende. Dit noem je directe gedragsregulering. Bij
operationeel HRM is het belangrijk dat medewerkers het gevoel hebben dat zij rechtvaardig
behandeld worden. Er is ook nog Human Capital Management: het optimaliseren van en investeren
in menselijk kapitaal.
1.2.2 Koers bepalen: strategische regulering
Er bestaat niet alleen directe gedragsregulering. Er zijn nog twee andere manieren: strategisch en
organisatorisch. Hierbij hoort een schema:
,Strategische regulering
Ondernemingen en instellingen zijn voor hun bestaan afhankelijk van hun omgeving. Om te beginnen
moeten ze een afzetmarkt vinden om hun producten en diensten te verkopen. Ook moeten
organisaties over voldoende geld beschikken om investeringen te kunnen doen. Tot slot moeten ze
aantrekkelijk zijn voor werknemers op de arbeidsmarkt.
Vooral in onzekere tijden moeten organisaties zichzelf steeds de vraag stellen hoe de omgeving en de
organisatie het best op elkaar kunnen worden afgestemd. Dat betekent dat de strategie, de structuur
en de personele kwaliteiten allemaal met elkaar te maken hebben.
Strategisch HRM
Strategische veranderingen in een organisatie zijn in de eerste instantie niet gericht op HRM zelf,
maar op de concurrentiekracht en het voortbestaan van de organisatie veilig te stellen. Strategie gaat
niet over nu, maar over de toekomst. De koersverandering heeft vaak wel gevolgen voor het
personeel. Vaak speelt ook de vraag of de strategie van de onderneming wel maatschappelijk
aanvaardbaar is.
1.2.3 Inrichten van de organisatie: organisatorisch of tactisch HR-beleid
Nadat een organisatie de strategie heeft bepaald, moet de organisatie zo worden ingericht dat de
nieuwe doelen ook daadwerkelijk kunnen worden bereikt. Je stelt dan vragen die gaan over de
manier waarop de organisatie moet worden ingericht om haar doelen te bereiken. Dit wordt ook wel
organisatorisch/tactisch niveau genoemd. De strategie zegt iets over de doelen en over ‘waarheen’,
de organisatorische vraag is dan op welke manier die doelen worden bereikt kunnen worden.
Om de organisatie zo in te richten dat én de medewerkers én de werkgever tevreden zijn, zal de
HRM-professional heel wat dilemma’s tegen komen en strijd moeten leveren. Boxall & Purcell
noemen dit deel van het HRM-vak ‘het creëren van Organisational Process Advantages’. Het gaat
erom de organisatie zo in te richten en het werk te organiseren dat een bedrijf vergeleken met zijn
concurrenten goedkoper, sneller en beter kan leveren. Alle leidinggevende in een bedrijf zien graag
dat medewerkers op een efficiënte en slimme manier hun werk doen.
Niveaus van HRM
Operationeel HRM Strategisch HRM Organisatorisch HRM
Focus De organisatie van De koers van de De inrichting van de
dagelijks handelen organisatie organisatie
Tijdsperspectief Korte termijn Lange termijn Middellange termijn
Hoofddoel Aantrekken en goed Zeker stellen van het Creëren van.
benutten van talenten voortbestaan van de Voordelen door
van medewerkers organisatie organisatieprocessen
en arbeid slim
inrichten
Wat is belangrijk? Zorgvuldigheid in Continuïteit en Efficiëntie en
procedures en legitimiteit van de evenwicht in belangen
evenwichtige organisatie tussen individuen en
afweging van organisatie
belangen
, 1.4 Verschillen in organisaties en human resources
Er zijn veel kenmerkende verschillen tussen organisaties en de consequenties daarvan voor human
resources.
1.4.1 Verschillen tussen organisaties
Organisaties verschillen omdat zij in verschillende omgevingen werken, verschillende diensten en
producten leveren, er verschillende klanten zijn die ze bedienen en in capaciteiten waarover ze
beschikken.
Nog niet zo lang geleden waren organisatie redelijk saai. Het overgrote deel van de bedrijven had een
industrieel karakter. Daarbij werd arbeid veelal op een en dezelfde manier georganiseerd: werk werd
in kleine delen opgedeeld, denken en doen waren onderscheiden en er was sprake van een strakke
cultuur. Bij massaproductie was dat top, want de klant was tevreden en het was goedkoop. Bij deze
Tayloristische manier van organiseren paste ook een klassieke vorm van HRM. HRM gaat over
beheersing, disciplinering (control) en, wanneer medewerkers uitvallen, over zorg (care).
Tegenwoordig is er veel meer direct contact met de medewerkers. Hierdoor moeten medewerkers
meer dan voorheen zelfstandig kunnen werken en zelf beslissingen kunnen nemen, om de klant goed
te kunnen helpen. Ook wordt de klant kritischer en stelt hogere eisen.
Aard van het productieproces
De manier waarop een organisatie is ingericht kan dus niet los gezien worden van de markt waarop
zij opereert en van het type product. Om dit te laten zien gebruikt men de indeling van Schoemaker,
die op vier manieren beschrijft hoe het werk in een organisatie met elkaar samenhangen.
Ad 1 Massaproductiewerk
Standaardproducten
Klant wordt gezien als één grote groep
Klant heeft weinig invloed op product/proces
Efficiënt werken is belangrijk
Goedkoop
Ad 2 Modern productiewerk (autoproductie)
Klant kan binnen bepaalde grenzen eigen product samenstellen
Een grote markt
Meer invloed op productie/proces
Klanten willen snelle levering
Productieproces moet flexibeler zijn dan bij massaproductie
Ad 3 Massadienstverlening (MC Donalds)
Standaarddienst voor veel mensen
Werkzaamheden niet weggestopt in fabriek, maar daar waar de klant is
Duidelijk omschreven hoe medewerkers om moeten gaan met klanten
Medewerker bepaalt voor groot deel de kwaliteit van de dienst
Ad 4 Kennisintensieve dienstverlening (adviesbureaus)
Medewerker moet ook kennis van zaken hebben
Medewerker biedt gevraagde dienst aan
Hoogopgeleide professionals die zelfstandig kunnen werken
H1. Human Resource Management: wat is het en waar dient het toe?
Het gaat niet alleen om mensen die in dienst zijn van de organisatie, maar het kan ook gaan om
mensen die tijdelijk ingehuurd worden.
1.2 Niveaus van HRM
Hoe klein de organisatie ook is, er is overal wel HRM. In het begin doet de baas het nog zelf, maar als
het groter wordt, kan je daar mensen voor inhuren.
1.2.1 HRM aan de basis: operationeel HRM
Operationeel (uitvoerend) HRM: de dagelijkse aansturing en begeleiding van werknemers. Je hebt
een aantal taken: het aannemen van mensen/ het begeleiden en inwerken/ het beoordelen van hun
prestaties/ het samen zoeken naar verbetermogelijkheden.
De HR-cyclus:
Eerst worden die mensen geselecteerd waarvan de organisatie verwacht dat zij bepaalde prestaties
kunnen leveren. Daarna worden die prestaties beoordeeld. En door die beoordeling kan er een
beloning volgen. De beoordeling kan ook constateren dat er een opleiding nodig is. Zo kunnen
medewerkers soms ook nog doorstromen naar een andere functie. Het kan ook zijn dat de
medewerker zo slecht gepresteerd heeft, dat de werkgever besluit de arbeidsrelatie te beëindigen,
dat noem je uitstroom.
Bij alle onderdelen van de HR-cyclus (selecteren, belonen, beoordelen en ontwikkelen) worden
medewerkers gelijk aangestuurd door een leidinggevende. Dit noem je directe gedragsregulering. Bij
operationeel HRM is het belangrijk dat medewerkers het gevoel hebben dat zij rechtvaardig
behandeld worden. Er is ook nog Human Capital Management: het optimaliseren van en investeren
in menselijk kapitaal.
1.2.2 Koers bepalen: strategische regulering
Er bestaat niet alleen directe gedragsregulering. Er zijn nog twee andere manieren: strategisch en
organisatorisch. Hierbij hoort een schema:
,Strategische regulering
Ondernemingen en instellingen zijn voor hun bestaan afhankelijk van hun omgeving. Om te beginnen
moeten ze een afzetmarkt vinden om hun producten en diensten te verkopen. Ook moeten
organisaties over voldoende geld beschikken om investeringen te kunnen doen. Tot slot moeten ze
aantrekkelijk zijn voor werknemers op de arbeidsmarkt.
Vooral in onzekere tijden moeten organisaties zichzelf steeds de vraag stellen hoe de omgeving en de
organisatie het best op elkaar kunnen worden afgestemd. Dat betekent dat de strategie, de structuur
en de personele kwaliteiten allemaal met elkaar te maken hebben.
Strategisch HRM
Strategische veranderingen in een organisatie zijn in de eerste instantie niet gericht op HRM zelf,
maar op de concurrentiekracht en het voortbestaan van de organisatie veilig te stellen. Strategie gaat
niet over nu, maar over de toekomst. De koersverandering heeft vaak wel gevolgen voor het
personeel. Vaak speelt ook de vraag of de strategie van de onderneming wel maatschappelijk
aanvaardbaar is.
1.2.3 Inrichten van de organisatie: organisatorisch of tactisch HR-beleid
Nadat een organisatie de strategie heeft bepaald, moet de organisatie zo worden ingericht dat de
nieuwe doelen ook daadwerkelijk kunnen worden bereikt. Je stelt dan vragen die gaan over de
manier waarop de organisatie moet worden ingericht om haar doelen te bereiken. Dit wordt ook wel
organisatorisch/tactisch niveau genoemd. De strategie zegt iets over de doelen en over ‘waarheen’,
de organisatorische vraag is dan op welke manier die doelen worden bereikt kunnen worden.
Om de organisatie zo in te richten dat én de medewerkers én de werkgever tevreden zijn, zal de
HRM-professional heel wat dilemma’s tegen komen en strijd moeten leveren. Boxall & Purcell
noemen dit deel van het HRM-vak ‘het creëren van Organisational Process Advantages’. Het gaat
erom de organisatie zo in te richten en het werk te organiseren dat een bedrijf vergeleken met zijn
concurrenten goedkoper, sneller en beter kan leveren. Alle leidinggevende in een bedrijf zien graag
dat medewerkers op een efficiënte en slimme manier hun werk doen.
Niveaus van HRM
Operationeel HRM Strategisch HRM Organisatorisch HRM
Focus De organisatie van De koers van de De inrichting van de
dagelijks handelen organisatie organisatie
Tijdsperspectief Korte termijn Lange termijn Middellange termijn
Hoofddoel Aantrekken en goed Zeker stellen van het Creëren van.
benutten van talenten voortbestaan van de Voordelen door
van medewerkers organisatie organisatieprocessen
en arbeid slim
inrichten
Wat is belangrijk? Zorgvuldigheid in Continuïteit en Efficiëntie en
procedures en legitimiteit van de evenwicht in belangen
evenwichtige organisatie tussen individuen en
afweging van organisatie
belangen
, 1.4 Verschillen in organisaties en human resources
Er zijn veel kenmerkende verschillen tussen organisaties en de consequenties daarvan voor human
resources.
1.4.1 Verschillen tussen organisaties
Organisaties verschillen omdat zij in verschillende omgevingen werken, verschillende diensten en
producten leveren, er verschillende klanten zijn die ze bedienen en in capaciteiten waarover ze
beschikken.
Nog niet zo lang geleden waren organisatie redelijk saai. Het overgrote deel van de bedrijven had een
industrieel karakter. Daarbij werd arbeid veelal op een en dezelfde manier georganiseerd: werk werd
in kleine delen opgedeeld, denken en doen waren onderscheiden en er was sprake van een strakke
cultuur. Bij massaproductie was dat top, want de klant was tevreden en het was goedkoop. Bij deze
Tayloristische manier van organiseren paste ook een klassieke vorm van HRM. HRM gaat over
beheersing, disciplinering (control) en, wanneer medewerkers uitvallen, over zorg (care).
Tegenwoordig is er veel meer direct contact met de medewerkers. Hierdoor moeten medewerkers
meer dan voorheen zelfstandig kunnen werken en zelf beslissingen kunnen nemen, om de klant goed
te kunnen helpen. Ook wordt de klant kritischer en stelt hogere eisen.
Aard van het productieproces
De manier waarop een organisatie is ingericht kan dus niet los gezien worden van de markt waarop
zij opereert en van het type product. Om dit te laten zien gebruikt men de indeling van Schoemaker,
die op vier manieren beschrijft hoe het werk in een organisatie met elkaar samenhangen.
Ad 1 Massaproductiewerk
Standaardproducten
Klant wordt gezien als één grote groep
Klant heeft weinig invloed op product/proces
Efficiënt werken is belangrijk
Goedkoop
Ad 2 Modern productiewerk (autoproductie)
Klant kan binnen bepaalde grenzen eigen product samenstellen
Een grote markt
Meer invloed op productie/proces
Klanten willen snelle levering
Productieproces moet flexibeler zijn dan bij massaproductie
Ad 3 Massadienstverlening (MC Donalds)
Standaarddienst voor veel mensen
Werkzaamheden niet weggestopt in fabriek, maar daar waar de klant is
Duidelijk omschreven hoe medewerkers om moeten gaan met klanten
Medewerker bepaalt voor groot deel de kwaliteit van de dienst
Ad 4 Kennisintensieve dienstverlening (adviesbureaus)
Medewerker moet ook kennis van zaken hebben
Medewerker biedt gevraagde dienst aan
Hoogopgeleide professionals die zelfstandig kunnen werken
