Moduleopdracht Organisatie en Verandering
‘Veerkracht door vertrouwen - vertrouwen
door veerkracht’
Deze opdracht bevat vertrouwelijke informatie en is alleen bedoeld voor de ontvanger van dit rapport!
Naam: Naam
Studentnummer: ……….
Datum: juni 2020
Instituut: NCOI
Opleiding: HBO Bachelor Bedrijfskunde
Module: Organisatie en verandering
Docent: dhr. J. de Geus
1
,Voorwoord
Hierbij presenteer ik u mijn moduleopdracht Organisatie en Verandering die in het kader van mijn opleiding HBO
Bachelor Bedrijfskunde bij het NCOI is geschreven.
Ik ben werkzaam bij Bedrijf en ben vanuit de projectmanagement organisatie werkzaam als functie. Een
belangrijk deel van mijn werk bestaat uit het opstarten, beheren en bewaken van diverse onderzoeksprojecten
waarbij de nadruk vooral ligt op contractonderhandelingen, de begroting en de realisatie tijdens het project.
In deze opdracht heb ik voor een organisatie uit mijn netwerk een verandering mogen analyseren en hierover
een advies mogen schrijven dat in dit rapport is opgenomen. Ik wil de Technische Producten Group dan ook
hartelijk danken voor deze mogelijkheid.
Uiteraard wil ik mijn docent Jan de Geus hartelijk danken. Zijn enthousiasme, gedrevenheid en vakkundigheid
hebben er mede voor gezorgd dat de bijeenkomsten uiterst plezierig, leerzaam en onderhoudend waren. Ook
mijn medecursisten dank ik langs deze weg hartelijk voor hun enthousiasme, inzet en de bereidheid hun kennis
en ervaring te delen. Jullie hebben gezorgd voor toegevoegde waarde!
Naam
Beoordeling: Cijfer10 (100%)
Beoordelingsreferentiekader:
Exameninformatie moduleopdracht.
Beoordelingscriteria en handreiking beoordeling opdrachten.
Vigerende APA regels.
Beoordelingscriteria inhoud:
Inhoud 1: In welke mate zijn de verplichte onderdelen in de uitwerking aanwezig?
Naast alle verplichte onderdelen zijn extra relevante onderdelen aanwezig.
Inhoud 2: In welke mate is (zijn) de hoofdlijn(en) van de opdracht uitgewerkt conform de exameninformatie?
De hoofdlijn(en) van de opdracht is (zijn) volledig uitgewerkt.
Inhoud 3: In welke mate zijn relevante theorieën en/of modellen toegepast?
Er zijn meer relevante theorieën en/of modellen dan gevraagd toegepast.
Inhoud 4: In welke mate is de uitwerking theoretisch onderbouwd?
De uitwerking bevat heldere en overtuigende theoretische onderbouwing.
Motivatie:
1.werkelijk niets op aan te merken
2.daar waar nodig bronnen genoemd
3.inhoudlijke samenvatting
4,overal de theorie ingezet voor onderbouwing
5.inhoudelijk komt alles samen in de perfecte schematische weergave op pag 12
6.consistent van begin tot einde
Beoordelingscriteria – Vorm:
Is taalgebruik leesbaar, begrijpelijk en correct?
Is leesbaar, begrijpelijk en correct.
Is structuur logisch en navolgbaar?
Heldere en navolgbare structuur.
Aantal pagina's of woorden?
Correct aantal pagina's; de afwijking is minder dan 10% van het aantal opgegeven aantal pagina's/woorden.
Zijn literatuurverwijzing en literatuurlijst conform APA-normen of conform de Leidraad voor juridische auteurs?
Meer dan 80% van de verwijzingen zijn correct én de literatuurlijst is correct.
Opbouw cijfer:
Inhoud;4 x uitmuntend 9
Vorm:1
Totaal 10
2
,Samenvatting
De aanleiding voor het verandervraagstuk komt hoofdzakelijk uit de interne omgeving van de onderneming. Een
versnelde wijziging in de aansturing van de organisatie gecombineerd met achterblijvende resultaten geven
aanleiding tot verandering. De directeur is teveel bezig met operationele sturing. De verdeling van taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn niet duidelijk en de beschreven werkprocessen worden niet of
onvoldoende gehanteerd. Dit laatste heeft onlangs tot twee keer toe geleid tot klachten van een belangrijke
klant. Het verlies van deze klant moet, in het kader van de resultaatdoelstellingen van de organisatie, absoluut
worden voorkomen. Uit de uitgevoerde analyse van externe en interne aanleiding van het verandervraagstuk
wordt geconcludeerd dat de urgentie om te veranderen een dreiging is op basis van te verwachten pijn die zich
bij onveranderde situatie op zeer korte termijn voor zal doen in de vorm van het verlies van een belangrijke klant
en mede daardoor een negatief bedrijfsresultaat.
De gewenste situatie is dat voor iedereen duidelijk is welke organisatiedoelstellingen gehaald moeten worden en
wat zijn of haar bijdrage daar aan is. Als gevolg hiervan nemen medewerkers hun verantwoordelijkheden en
worden aangesproken op de afgesproken resultaten. Uit de diagnose van de huidige situatie blijkt dat hier een
duidelijke zwakte zit.
Door gebruik te maken van verschillende analyses is er gekeken naar de verandercontext van de organisatie
Hieruit blijkt dat de bereidheid van medewerkers om mee te werken aan veranderingen matig is. De grootste
uitdaging bij de aanstaande verandering ligt bij de betrokkenheid van de medewerkers – willen veranderen – en
bij de bereidheid tot veranderen. Daarnaast blijkt dat de verandercapaciteit van de medewerkers en dus de
organisatie laag is wat betekent dat er in het hele traject veel aandacht besteed moet worden aan het vergroten
van de verandercapaciteit. Want als de verandercapaciteit laag is zal elke verandering bij voorbaat gedoemd zijn
te mislukken. Vooral op het terrein van vertrouwen van medewerkers en ervaren organisatiecommitment is veel
aandacht nodig. Ook heeft de lage verandercapaciteit van de organisatie een negatieve invloed op de
complexiteit van de verandering.
In de cultuuranalyse van de organisatie komt naar voren dat de marktcultuur zeer matig aanwezig is. Dit draagt
niet bij aan het welslagen van de verandering naar aansturing op basis van het realiseren van doelstellingen en
halen van resultaten. Een grotere invloed van de marktcultuur in de totale organisatiecultuur is dan ook
aangewezen. Een positief punt is de heersende familiecultuur waardoor de medewerkers een grote mate van
loyaliteit ten toon spreiden.
De verandering binnen de organisatie is empirisch-rationeel van aard. Dit wil zeggen dat medewerkers de
veranderingen zullen steunen als zij inzien dat die hun eigen belang steunen.
Het veranderdoel is behaald wanneer per 1 april 2021:
1) de meest optimale organisatiestructuur is vastgesteld en gedeeld met alle medewerkers;
2) alle functies zijn beschreven en vastgesteld incl. taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden;
3) de verandercapaciteit is verbeterd naar minimaal een 2,5 op alle onderdelen;
4) de marktgerichte cultuur een score haalt van 20%;
5) een situationele leiderschapsstijl wordt gehanteerd.
Om het veranderdoel effectief te realiseren wordt gebruik gemaakt van een overtuigingsstrategie. Omdat het
aanvaarden van de beoogde verandering van cruciaal belang is, wordt de planned change theorie gehanteerd.
Deze veronderstelt dat aanvaarding verbeterd kan worden door middel van een gerichte sturing. Om de
veranderstrategie sturing en richting te geven worden interventiemethoden gebruikt die zijn gebaseerd op
adoptietheorieën en planned change. De analyseresultaten, het veranderdoel en veranderstrategie vormen de
basis voor de interventies die de verandering tot een geslaagde uitvoering zullen brengen.
Er is gekozen voor een gefaseerde aanpak uitgewerkt in een schematische weergave waarbij betrokkenheid van
medewerkers in alle fasen van het traject is verzekerd. Door in de aanpak een voortdurende evaluatie, bijstelling
en verankering op te nemen wordt ervoor gezorgd dat het veranderen een doorlopend karakter krijgt dat past
binnen de PDCA-cyclus. Door deze veranderaanpak wordt urgentiebesef gecreëerd, een coalitie gevormd voor
het verandertraject, draagvlak gecreëerd en worden verbeteringen geconsolideerd en verankerd.
Vanuit het oogpunt van zowel tijdsbesteding als vereiste vaardigheden op het vlak van leiderschap en
communicatie wordt aan de directie van Technische Producten Group geadviseerd een externe
verandermanager te benoemen om het verandertraject te leiden.
Bij afronding volgens plan zal per 1 april 2021 het veranderdoel zijn bereikt.
3
, Inhoudsopgave
Voorwoord.................................................................................................................................................................2
Samenvatting ............................................................................................................................................................3
Inhoudsopgave .........................................................................................................................................................4
1. Inleiding .............................................................................................................................................................5
1.1. De organisatie ...........................................................................................................................................5
1.2. Missie, visie en strategie ...........................................................................................................................5
1.3. Veranderaanleiding ...................................................................................................................................5
1.4. Leeswijzer .................................................................................................................................................5
2. Organisatiediagnose .........................................................................................................................................6
2.1. Analyseresultaten huidige situatie ............................................................................................................6
2.2. Verandernoodzaak ...................................................................................................................................6
3. Gewenste situatie .............................................................................................................................................6
4. Analyse van de verandercontext ......................................................................................................................7
4.1. De veranderhistorie ..................................................................................................................................7
4.2. De verandercapaciteit ...............................................................................................................................8
4.3. De veranderingsbereidheid .......................................................................................................................8
4.4. Veranderdiepte en intensiteit ....................................................................................................................9
4.5. Verandercultuur ........................................................................................................................................9
5. Veranderdoel en veranderstrategie ................................................................................................................10
5.1. Veranderdoel ..........................................................................................................................................10
5.2. Veranderstrategie ...................................................................................................................................10
5.3. Interventiemethoden ...............................................................................................................................10
5.4. Stijl van leiderschap ................................................................................................................................11
5.5. Wijze van communicatie .........................................................................................................................11
5.6. Borging ....................................................................................................................................................11
6. Veranderaanpak .............................................................................................................................................11
Literatuurlijst............................................................................................................................................................13
Bijlage I: SWOT-analyse.........................................................................................................................................14
Bijlage II: Volledige analyse huidige situatie volgens INK-model: ..........................................................................15
4
‘Veerkracht door vertrouwen - vertrouwen
door veerkracht’
Deze opdracht bevat vertrouwelijke informatie en is alleen bedoeld voor de ontvanger van dit rapport!
Naam: Naam
Studentnummer: ……….
Datum: juni 2020
Instituut: NCOI
Opleiding: HBO Bachelor Bedrijfskunde
Module: Organisatie en verandering
Docent: dhr. J. de Geus
1
,Voorwoord
Hierbij presenteer ik u mijn moduleopdracht Organisatie en Verandering die in het kader van mijn opleiding HBO
Bachelor Bedrijfskunde bij het NCOI is geschreven.
Ik ben werkzaam bij Bedrijf en ben vanuit de projectmanagement organisatie werkzaam als functie. Een
belangrijk deel van mijn werk bestaat uit het opstarten, beheren en bewaken van diverse onderzoeksprojecten
waarbij de nadruk vooral ligt op contractonderhandelingen, de begroting en de realisatie tijdens het project.
In deze opdracht heb ik voor een organisatie uit mijn netwerk een verandering mogen analyseren en hierover
een advies mogen schrijven dat in dit rapport is opgenomen. Ik wil de Technische Producten Group dan ook
hartelijk danken voor deze mogelijkheid.
Uiteraard wil ik mijn docent Jan de Geus hartelijk danken. Zijn enthousiasme, gedrevenheid en vakkundigheid
hebben er mede voor gezorgd dat de bijeenkomsten uiterst plezierig, leerzaam en onderhoudend waren. Ook
mijn medecursisten dank ik langs deze weg hartelijk voor hun enthousiasme, inzet en de bereidheid hun kennis
en ervaring te delen. Jullie hebben gezorgd voor toegevoegde waarde!
Naam
Beoordeling: Cijfer10 (100%)
Beoordelingsreferentiekader:
Exameninformatie moduleopdracht.
Beoordelingscriteria en handreiking beoordeling opdrachten.
Vigerende APA regels.
Beoordelingscriteria inhoud:
Inhoud 1: In welke mate zijn de verplichte onderdelen in de uitwerking aanwezig?
Naast alle verplichte onderdelen zijn extra relevante onderdelen aanwezig.
Inhoud 2: In welke mate is (zijn) de hoofdlijn(en) van de opdracht uitgewerkt conform de exameninformatie?
De hoofdlijn(en) van de opdracht is (zijn) volledig uitgewerkt.
Inhoud 3: In welke mate zijn relevante theorieën en/of modellen toegepast?
Er zijn meer relevante theorieën en/of modellen dan gevraagd toegepast.
Inhoud 4: In welke mate is de uitwerking theoretisch onderbouwd?
De uitwerking bevat heldere en overtuigende theoretische onderbouwing.
Motivatie:
1.werkelijk niets op aan te merken
2.daar waar nodig bronnen genoemd
3.inhoudlijke samenvatting
4,overal de theorie ingezet voor onderbouwing
5.inhoudelijk komt alles samen in de perfecte schematische weergave op pag 12
6.consistent van begin tot einde
Beoordelingscriteria – Vorm:
Is taalgebruik leesbaar, begrijpelijk en correct?
Is leesbaar, begrijpelijk en correct.
Is structuur logisch en navolgbaar?
Heldere en navolgbare structuur.
Aantal pagina's of woorden?
Correct aantal pagina's; de afwijking is minder dan 10% van het aantal opgegeven aantal pagina's/woorden.
Zijn literatuurverwijzing en literatuurlijst conform APA-normen of conform de Leidraad voor juridische auteurs?
Meer dan 80% van de verwijzingen zijn correct én de literatuurlijst is correct.
Opbouw cijfer:
Inhoud;4 x uitmuntend 9
Vorm:1
Totaal 10
2
,Samenvatting
De aanleiding voor het verandervraagstuk komt hoofdzakelijk uit de interne omgeving van de onderneming. Een
versnelde wijziging in de aansturing van de organisatie gecombineerd met achterblijvende resultaten geven
aanleiding tot verandering. De directeur is teveel bezig met operationele sturing. De verdeling van taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn niet duidelijk en de beschreven werkprocessen worden niet of
onvoldoende gehanteerd. Dit laatste heeft onlangs tot twee keer toe geleid tot klachten van een belangrijke
klant. Het verlies van deze klant moet, in het kader van de resultaatdoelstellingen van de organisatie, absoluut
worden voorkomen. Uit de uitgevoerde analyse van externe en interne aanleiding van het verandervraagstuk
wordt geconcludeerd dat de urgentie om te veranderen een dreiging is op basis van te verwachten pijn die zich
bij onveranderde situatie op zeer korte termijn voor zal doen in de vorm van het verlies van een belangrijke klant
en mede daardoor een negatief bedrijfsresultaat.
De gewenste situatie is dat voor iedereen duidelijk is welke organisatiedoelstellingen gehaald moeten worden en
wat zijn of haar bijdrage daar aan is. Als gevolg hiervan nemen medewerkers hun verantwoordelijkheden en
worden aangesproken op de afgesproken resultaten. Uit de diagnose van de huidige situatie blijkt dat hier een
duidelijke zwakte zit.
Door gebruik te maken van verschillende analyses is er gekeken naar de verandercontext van de organisatie
Hieruit blijkt dat de bereidheid van medewerkers om mee te werken aan veranderingen matig is. De grootste
uitdaging bij de aanstaande verandering ligt bij de betrokkenheid van de medewerkers – willen veranderen – en
bij de bereidheid tot veranderen. Daarnaast blijkt dat de verandercapaciteit van de medewerkers en dus de
organisatie laag is wat betekent dat er in het hele traject veel aandacht besteed moet worden aan het vergroten
van de verandercapaciteit. Want als de verandercapaciteit laag is zal elke verandering bij voorbaat gedoemd zijn
te mislukken. Vooral op het terrein van vertrouwen van medewerkers en ervaren organisatiecommitment is veel
aandacht nodig. Ook heeft de lage verandercapaciteit van de organisatie een negatieve invloed op de
complexiteit van de verandering.
In de cultuuranalyse van de organisatie komt naar voren dat de marktcultuur zeer matig aanwezig is. Dit draagt
niet bij aan het welslagen van de verandering naar aansturing op basis van het realiseren van doelstellingen en
halen van resultaten. Een grotere invloed van de marktcultuur in de totale organisatiecultuur is dan ook
aangewezen. Een positief punt is de heersende familiecultuur waardoor de medewerkers een grote mate van
loyaliteit ten toon spreiden.
De verandering binnen de organisatie is empirisch-rationeel van aard. Dit wil zeggen dat medewerkers de
veranderingen zullen steunen als zij inzien dat die hun eigen belang steunen.
Het veranderdoel is behaald wanneer per 1 april 2021:
1) de meest optimale organisatiestructuur is vastgesteld en gedeeld met alle medewerkers;
2) alle functies zijn beschreven en vastgesteld incl. taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden;
3) de verandercapaciteit is verbeterd naar minimaal een 2,5 op alle onderdelen;
4) de marktgerichte cultuur een score haalt van 20%;
5) een situationele leiderschapsstijl wordt gehanteerd.
Om het veranderdoel effectief te realiseren wordt gebruik gemaakt van een overtuigingsstrategie. Omdat het
aanvaarden van de beoogde verandering van cruciaal belang is, wordt de planned change theorie gehanteerd.
Deze veronderstelt dat aanvaarding verbeterd kan worden door middel van een gerichte sturing. Om de
veranderstrategie sturing en richting te geven worden interventiemethoden gebruikt die zijn gebaseerd op
adoptietheorieën en planned change. De analyseresultaten, het veranderdoel en veranderstrategie vormen de
basis voor de interventies die de verandering tot een geslaagde uitvoering zullen brengen.
Er is gekozen voor een gefaseerde aanpak uitgewerkt in een schematische weergave waarbij betrokkenheid van
medewerkers in alle fasen van het traject is verzekerd. Door in de aanpak een voortdurende evaluatie, bijstelling
en verankering op te nemen wordt ervoor gezorgd dat het veranderen een doorlopend karakter krijgt dat past
binnen de PDCA-cyclus. Door deze veranderaanpak wordt urgentiebesef gecreëerd, een coalitie gevormd voor
het verandertraject, draagvlak gecreëerd en worden verbeteringen geconsolideerd en verankerd.
Vanuit het oogpunt van zowel tijdsbesteding als vereiste vaardigheden op het vlak van leiderschap en
communicatie wordt aan de directie van Technische Producten Group geadviseerd een externe
verandermanager te benoemen om het verandertraject te leiden.
Bij afronding volgens plan zal per 1 april 2021 het veranderdoel zijn bereikt.
3
, Inhoudsopgave
Voorwoord.................................................................................................................................................................2
Samenvatting ............................................................................................................................................................3
Inhoudsopgave .........................................................................................................................................................4
1. Inleiding .............................................................................................................................................................5
1.1. De organisatie ...........................................................................................................................................5
1.2. Missie, visie en strategie ...........................................................................................................................5
1.3. Veranderaanleiding ...................................................................................................................................5
1.4. Leeswijzer .................................................................................................................................................5
2. Organisatiediagnose .........................................................................................................................................6
2.1. Analyseresultaten huidige situatie ............................................................................................................6
2.2. Verandernoodzaak ...................................................................................................................................6
3. Gewenste situatie .............................................................................................................................................6
4. Analyse van de verandercontext ......................................................................................................................7
4.1. De veranderhistorie ..................................................................................................................................7
4.2. De verandercapaciteit ...............................................................................................................................8
4.3. De veranderingsbereidheid .......................................................................................................................8
4.4. Veranderdiepte en intensiteit ....................................................................................................................9
4.5. Verandercultuur ........................................................................................................................................9
5. Veranderdoel en veranderstrategie ................................................................................................................10
5.1. Veranderdoel ..........................................................................................................................................10
5.2. Veranderstrategie ...................................................................................................................................10
5.3. Interventiemethoden ...............................................................................................................................10
5.4. Stijl van leiderschap ................................................................................................................................11
5.5. Wijze van communicatie .........................................................................................................................11
5.6. Borging ....................................................................................................................................................11
6. Veranderaanpak .............................................................................................................................................11
Literatuurlijst............................................................................................................................................................13
Bijlage I: SWOT-analyse.........................................................................................................................................14
Bijlage II: Volledige analyse huidige situatie volgens INK-model: ..........................................................................15
4
