Leerdoelen
Week 1 Strategievormingsproces & zoeklichtfase & internationaliseren
Weet wat Strategisch Management is en hoe het strategievormingsproces (Strategische Dialoog) is
vormgegeven
Strategisch Management gaat over de vraag hoe organisaties hun lange termijndoelen effectief en
efficiënt kunnen realiseren. Het is het vertrekpunt voor andere disciplines.
Strategisch management: is een vakgebied binnen de bedrijfskunde. Het bestudeert hoe organisaties
hun lange termijn doelen effectief en efficiënt kunnen realiseren, oftewel hoe ze hun strategie
kunnen bepalen en implementeren.
De Berenschot Strategische Dialoog is een model op basis van een iteratief proces dat van toepassing
is op een veelheid aan klantvragen. Daarnaast is het een communicatiemiddel waarbij er wordt
gekozen en gedaan en tegelijkertijd opties open worden gehouden. De strategische dialoog kent acht
fasen: zoeklicht, ouside-in-scenario’s, inside-out-analyse, opties, keuze, doorvertalen, executie en
monitoren.
In de linkercirkel wordt het proces van de missie, visie en strategievorming beschreven. Dit proces is
fluïde, interactief en creatief. In het midden vindt het feitelijke keuzeproces plaats. In het
rechtergedeelte ligt de nadruk op het realiseren en implementeren van gemaakte keuzes.
Een strategische voorsprong ontstaat doordat de Strategische Dialoog vijf karakteristieken heeft die
bijdragen aan het succes van de aanpak. Deze karakteristieken hebben tijdens het proces continu de
aandacht, maar wisselen per fase in intensiteit. De vijf karakteristieken zijn: participatief, creatief,
analytisch, besluitvormend en committerend.
Heeft kennis van de concepten Strategie 1.0, 2.0 en 3.0 om de scope en inhoud van de “Zoeklichtfase”
in te vullen en kan deze toepassen op een casus
Het doel van de zoeklichtfase is het onderzoeken en afbakenen van het speelveld en het vinden van
een gezamenlijke ambitie en businessscope voor de onderneming. De zoeklichtfase geeft richting aan
,het strategieproces. In deze fase ligt de nadruk op besluitvorming. Eenheden waarvoor de
strategische dialoog wordt gevoerd, worden afgebakend, evenals de omvang van het speelveld.
Belangrijke vragen die in het zoeklicht beantwoord worden:
1. Wat is ons bestaansrecht? Wat is onze identiteit?
2. Wat is onze gezamenlijke droom? Wat willen we over een paar jaar bereikt hebben?
3. Wat wordt de businessscope?
4. Met wie gaan we de strategie formuleren?
5. Hoe geven we het strategieproces vorm?
Het strategie 3.0 model van Berenschot geeft bedrijven een denkkader over hoe zij hun strategie
kunnen laten evolueren met de veranderende tijdgeest. Dit model is vooral bruikbaar als denkkader
in de zoeklichtfase. Het leidt tot fundamentele discussies over het DNA van de onderneming en hoe
dat aansluit bij de wereld van morgen. Het strategie 3.0 model waarborgt de authenticiteit van het
bedrijf in het strategieproces en de strategische keuzes. Het model is een waardevolle blikopener en
een bruikbare kapstok voor organisaties die aan het begin van hun strategieproces op een
gestructureerde manier hun authenticiteit en plek in de wereld willen bespreken.
Strategie 1.0 Strategie 2.0 Strategie 3.0
Tijdgeest Industriële tijdperk Informatietijdperk Netwerktijdperk
Missie Waarde voor Waarde voor Waarde voor de
aandeelhouders belanghebbenden levensduur
(winstgevendheid) (opbrengst) (duurzaamheid)
Waarden Wees beter (verstand) Wees anders (hart) Maak een verschil
(ziel)
Voorwaardenscheppen Superieur product Superieur bedrijf Superieur netwerk
d
Strategisch proces Top-down Participatief Participatief
Lineair Lineair Iteratief
Zenden (1:velen) Dialoog (1:1) Delen (velen:velen)
Weet wat de triggers, belemmeringen en best practices zijn bij Internationaliseren en kan deze
toepassen op een casus
Triggers voor de invoering van internationalisering (veranderingsinstrumenten): interne of externe
gebeurtenissen die plaatsvinden om de internationalisering van een bedrijf op te starten.
Interne triggers
Opmerkzaam management
Snel zicht op ontwikkelingen op buitenlandse markten, goede informatie
Een specifieke interne gebeurtenis
Internationalisering naar binnen/buiten toe
Binnen: import als activiteit die voorafgaat aan de latere toetreding tot internationale
markten
Buiten: export als activiteit die voorafgaat aan de latere toetreding tot internationale
markten
Externe triggers
Marktvraag
Marktgroei groei vraag naar producten
Concurrerende bedrijven
Beroepsverenigingen
, Ontmoetingen tussen managers van verschillende bedrijven
Externe experts
o Exportagenten. Experts op het gebied van internationale marketing
o Overheden
o Syntens. Deskundig en onafhankelijk klankbord voor MKB-ondernemers
o Kamers van Koophandel
o Fenedex. Uitwisselen van kennis en ervaring
o Banken
Belemmeringen voor de invoering van internationalisering:
Onvoldoende geldmiddelen
Onvoldoende kennis
Gebrek aan buitenlandse marktconnecties
Te weinig verbintenis tot uitvoer
Gebrek aan productiecapaciteit om aan buitenlandse markten te besteden
Gebrek aan buitenlandse distributiekanalen
Het management legt de nadruk op het ontwikkelen van binnenlandse markten
Kostenescalatie als gevolg van de hoge productie-, distributie- en financieringskosten van de
export
Belemmeringen voor het verdere internationaliseringsproces
1. Algemene marktrisico’s
De relatieve afstand tot de markt
Concurrentie van andere bedrijven op buitenlandse markten
Verschillen in productgebruik op buitenlandse markten
Taal- en cultuurverschillen
2. Commerciële risico’s
Schommelingen in de wisselkoers als contracten in buitenlandse valuta worden
opgesteld
Exportklanten die niet voor de geleverde producten betalen
Vertraging van het verscheping- en distributieproces en/of schade die het product
oploopt tijdens dat proces
3. Politieke risico’s
Restricties door buitenlandse overheden
Het nationale exportbeleid
Gebrek aan overheidssteun
Invoerrechten
Gebrek aan belastingprikkels
De risico’s kunnen beheerst worden door middel van verschillende strategieën (best practices):
Voorbereiden zorgt voor succes
Vermijd de export naar hoog-risico-markten
Verzeker je waar mogelijk tegen risico (overheidsregelingen)
Zorg ervoor dat het bedrijf niet te afhankelijk is van één land
Zorg ervoor dat de klant bij de export het meeste risico draagt
Week 1 Strategievormingsproces & zoeklichtfase & internationaliseren
Weet wat Strategisch Management is en hoe het strategievormingsproces (Strategische Dialoog) is
vormgegeven
Strategisch Management gaat over de vraag hoe organisaties hun lange termijndoelen effectief en
efficiënt kunnen realiseren. Het is het vertrekpunt voor andere disciplines.
Strategisch management: is een vakgebied binnen de bedrijfskunde. Het bestudeert hoe organisaties
hun lange termijn doelen effectief en efficiënt kunnen realiseren, oftewel hoe ze hun strategie
kunnen bepalen en implementeren.
De Berenschot Strategische Dialoog is een model op basis van een iteratief proces dat van toepassing
is op een veelheid aan klantvragen. Daarnaast is het een communicatiemiddel waarbij er wordt
gekozen en gedaan en tegelijkertijd opties open worden gehouden. De strategische dialoog kent acht
fasen: zoeklicht, ouside-in-scenario’s, inside-out-analyse, opties, keuze, doorvertalen, executie en
monitoren.
In de linkercirkel wordt het proces van de missie, visie en strategievorming beschreven. Dit proces is
fluïde, interactief en creatief. In het midden vindt het feitelijke keuzeproces plaats. In het
rechtergedeelte ligt de nadruk op het realiseren en implementeren van gemaakte keuzes.
Een strategische voorsprong ontstaat doordat de Strategische Dialoog vijf karakteristieken heeft die
bijdragen aan het succes van de aanpak. Deze karakteristieken hebben tijdens het proces continu de
aandacht, maar wisselen per fase in intensiteit. De vijf karakteristieken zijn: participatief, creatief,
analytisch, besluitvormend en committerend.
Heeft kennis van de concepten Strategie 1.0, 2.0 en 3.0 om de scope en inhoud van de “Zoeklichtfase”
in te vullen en kan deze toepassen op een casus
Het doel van de zoeklichtfase is het onderzoeken en afbakenen van het speelveld en het vinden van
een gezamenlijke ambitie en businessscope voor de onderneming. De zoeklichtfase geeft richting aan
,het strategieproces. In deze fase ligt de nadruk op besluitvorming. Eenheden waarvoor de
strategische dialoog wordt gevoerd, worden afgebakend, evenals de omvang van het speelveld.
Belangrijke vragen die in het zoeklicht beantwoord worden:
1. Wat is ons bestaansrecht? Wat is onze identiteit?
2. Wat is onze gezamenlijke droom? Wat willen we over een paar jaar bereikt hebben?
3. Wat wordt de businessscope?
4. Met wie gaan we de strategie formuleren?
5. Hoe geven we het strategieproces vorm?
Het strategie 3.0 model van Berenschot geeft bedrijven een denkkader over hoe zij hun strategie
kunnen laten evolueren met de veranderende tijdgeest. Dit model is vooral bruikbaar als denkkader
in de zoeklichtfase. Het leidt tot fundamentele discussies over het DNA van de onderneming en hoe
dat aansluit bij de wereld van morgen. Het strategie 3.0 model waarborgt de authenticiteit van het
bedrijf in het strategieproces en de strategische keuzes. Het model is een waardevolle blikopener en
een bruikbare kapstok voor organisaties die aan het begin van hun strategieproces op een
gestructureerde manier hun authenticiteit en plek in de wereld willen bespreken.
Strategie 1.0 Strategie 2.0 Strategie 3.0
Tijdgeest Industriële tijdperk Informatietijdperk Netwerktijdperk
Missie Waarde voor Waarde voor Waarde voor de
aandeelhouders belanghebbenden levensduur
(winstgevendheid) (opbrengst) (duurzaamheid)
Waarden Wees beter (verstand) Wees anders (hart) Maak een verschil
(ziel)
Voorwaardenscheppen Superieur product Superieur bedrijf Superieur netwerk
d
Strategisch proces Top-down Participatief Participatief
Lineair Lineair Iteratief
Zenden (1:velen) Dialoog (1:1) Delen (velen:velen)
Weet wat de triggers, belemmeringen en best practices zijn bij Internationaliseren en kan deze
toepassen op een casus
Triggers voor de invoering van internationalisering (veranderingsinstrumenten): interne of externe
gebeurtenissen die plaatsvinden om de internationalisering van een bedrijf op te starten.
Interne triggers
Opmerkzaam management
Snel zicht op ontwikkelingen op buitenlandse markten, goede informatie
Een specifieke interne gebeurtenis
Internationalisering naar binnen/buiten toe
Binnen: import als activiteit die voorafgaat aan de latere toetreding tot internationale
markten
Buiten: export als activiteit die voorafgaat aan de latere toetreding tot internationale
markten
Externe triggers
Marktvraag
Marktgroei groei vraag naar producten
Concurrerende bedrijven
Beroepsverenigingen
, Ontmoetingen tussen managers van verschillende bedrijven
Externe experts
o Exportagenten. Experts op het gebied van internationale marketing
o Overheden
o Syntens. Deskundig en onafhankelijk klankbord voor MKB-ondernemers
o Kamers van Koophandel
o Fenedex. Uitwisselen van kennis en ervaring
o Banken
Belemmeringen voor de invoering van internationalisering:
Onvoldoende geldmiddelen
Onvoldoende kennis
Gebrek aan buitenlandse marktconnecties
Te weinig verbintenis tot uitvoer
Gebrek aan productiecapaciteit om aan buitenlandse markten te besteden
Gebrek aan buitenlandse distributiekanalen
Het management legt de nadruk op het ontwikkelen van binnenlandse markten
Kostenescalatie als gevolg van de hoge productie-, distributie- en financieringskosten van de
export
Belemmeringen voor het verdere internationaliseringsproces
1. Algemene marktrisico’s
De relatieve afstand tot de markt
Concurrentie van andere bedrijven op buitenlandse markten
Verschillen in productgebruik op buitenlandse markten
Taal- en cultuurverschillen
2. Commerciële risico’s
Schommelingen in de wisselkoers als contracten in buitenlandse valuta worden
opgesteld
Exportklanten die niet voor de geleverde producten betalen
Vertraging van het verscheping- en distributieproces en/of schade die het product
oploopt tijdens dat proces
3. Politieke risico’s
Restricties door buitenlandse overheden
Het nationale exportbeleid
Gebrek aan overheidssteun
Invoerrechten
Gebrek aan belastingprikkels
De risico’s kunnen beheerst worden door middel van verschillende strategieën (best practices):
Voorbereiden zorgt voor succes
Vermijd de export naar hoog-risico-markten
Verzeker je waar mogelijk tegen risico (overheidsregelingen)
Zorg ervoor dat het bedrijf niet te afhankelijk is van één land
Zorg ervoor dat de klant bij de export het meeste risico draagt
