Capaciteit en proces management hoorcollege 1
Bouwstenen van het vak op snijvlak van kwaliteits-management en health service
operations management.
Operation mamagement vs logistiek
Van Dale (<1997): logistiek =
alle voorbereidingen en handelingen die nodig zijn om de troepen op de meest
doeltreffende wijze van goederen en voorraden te voorzien en onder de gunstigste
omstandigheden te doen strijden. (niet een kenbare definitie)
Van Dale: logistiek =
beheersing van alle goederenstromen, personen- en dataverkeer, nodig om een bedrijf
enz. te laten functioneren (gaat alleen maar over doorstroom)
Cambridge dictionary: operations management =
the control of the activities involved in producing goods and providing services, and the
study of the best ways to do this (dit is de definitie waar we het in het vak over gaan
hebben, alle activiteiten die nodig zijn om op een goede manier service te vernemen)
Productie logistiek en (health) servicelogistiek
- Productie omgeving: gerobotiseerd (bv autofabriek), auto’s worden vaak gemaakt
op order van de klant (je hoeft niet continu naar de fabriek te komen voor te auto),
kun je verkopen (auto/boek), producten grotendeels hetzelfde, je weet begin en
eindtijd, je kunt voorraad opbouwen (voorraad is goed, te veel is niet goed)
- Service verlenende organisatie: mensen, moeten patiënt gericht werken, de
interactie is onderdeel van de service, elk stapje moet patiënt opnieuw naar
ziekenhuis toe (dit vraagt afstemming), service is niet overdraagbaar
(vergankelijk) je hebt te maken met no-show (capaciteit dit dan verloren gaat),
stuk productie omdat de interactie zn grote rol speelt is de service ook elke keer
anders, dit maakt uit op de manier we dingen organiseren, je weet niet precies de
eindtijd (speelt rol in de planning), met service kun je geen voorraad maken (bij
weinig vraag kun je niet je capaciteit inzetten).
De patiënt in een zorgorganisatie
- De patiënt staat centraal (ook al heeft hij te maken met verschillende afdelingen)
is het voor de patiënt ook makkelijk, overzichtelijk? We kunnen alleen zorg
verlenen als de patiënt snapt wat de bedoeling is.
- In de zorg verschillende stromen door het ziekenhuis (afdeling krijgt patiënten uit
verschillende hoeken binnen & verschillende prioriteiten).
Units, processen en netwerken
,Vanuit patiënten kant (proces operations management) of vanuit kant van de afdelingen,
units (unit operation management) -> combineren processen en capaciteiten = netwerk
operations management
Heath service operations management: unit- proces - netwerk
• Unit: een afdeling in een (zorg)organisatie die hetzelfde type activiteiten uitvoert
• Proces: reeks bewerkingen die moeten worden uitgevoerd om een bepaalde
service te produceren voor een specifieke groep patiënten
• Netwerk: combinatie van afdelingen en processen
Planning en controle
Capaciteit en proces management: ‘taken’
- Afstemmen van zorg in processen en ketens
- Optimale inzet van capaciteit
Managementniveau
- Strategisch management: juiste capaciteit en juiste hoeveelheid
beschikbaarheid (opleidingsplekken, hoeveel kamers heb ik nodig, hoe moet
gebouw eruit ziet), alles wat langer dan 1 jaar vooruitkijkt
- Tactisch management (capaciteit verdelen) stel je vast voor aantal weken tot jaar
vooruit
- Operationeel management: op patiënt niveau, inplannen
- Realtime management: bijstellen op de dag zelf (client valt uit, medewerker is
ziek)
Niet eenrichtingsniveau: top-down en down-top.
Planning & control: Een regelkring
- Doelen stellen
- Wat is input, proces, output
- KPI: key performance indicator (indicatoren)
Niet alles wat belangrijk is kun je in kwantitatieve doelen vaststellen en niet alle
kwantitatieve doelen zijn belangrijk.
Wat je meet is wat je krijgt: wat stimuleer je met de doelen? Bv bezettingsgraad is
belangrijk -> hoge bezettingsgraad maar ook hoge wachtlijsten (wat minder belangrijk
wordt geacht).
Prestatie indicatoren in CPM
Welke logistieke (OM) indicatoren kun je bedienen voor capaciteit en proces
management?
, - Doorlooptijd
- Ligduur
- Wachttijd
- Beddencapaciteit
- Bezettingsgraad
- Ziekteverzuim
Kwantitatieve analyse: meten is weten
Welke grafiek verteld welk verhaal
- Kolom diagram moeten kunnen maken in excel. Zet je data op jaartal of op
afdeling -> op afdeling overzichtelijk dan zie je de ontwikkeling door de jaren
heen. Bewuste keuze welk verhaal je wilt vertellen
- Cirkeldiagram: geef je aandeel van het totaal weer (samenstelling), staafdiagram
geeft aantallen weer (absolute aantallen) -> conclusie keuze van grafiek is
belangrijk
- Cirkeldiagram: niet te veel taartpunten, als totaal geen betekenis hebt kun je
geen cirkel diagram maken
- Eenheid erbij
In dit vak: kolomdiagram, lijngrafiek, histogram, scatterplot, taartdiagram
In dit vak alleen beschrijvende statistiek
- 1 kerngetallen/samenvatten: centrummaat en spreidingsmaat
- 2 tabellen: frequentietabel
- 3 grafieken: staafdiagrammen, cirkeldiagram, histogram, spreidingsdiagram(
PDCA
- Plan
- Do
- Check
- Act
Ook aandacht besteden aan kwaliteitsborging
Idee is continue kwaliteitsverbetering
Werkgroep 1
Indicatoren operations management
- Ligduur
- Wachttijd
- (doorlooptijd)
, Analyse
- Kentallen
- Frequentietabel
- Kolom diagram
Interpretatie
- Wat zie je?
- Wat betekent dat?
Literatuur week 1
Hoofdstuk 2 Het raamwerk en het proces van capaciteitsmanagement
Het doel van goede zorg is dat patiënten de juiste zorg krijgen, op het juiste moment, op de juiste
plaats, door de juiste zorgprofessionals.
Dit vraagt dat zorgvraag en zorgaanbod op elkaar zijn afgestemd.
Daarvoor moeten alle middelen (resources) op tijd beschikbaar zijn:
- Personeel (verpleegkundigen, artsen, assistenten)
- Ruimte (bedden, operatiekamers)
- Apparatuur, materialen, geneesmiddelen
Probleem:
- Middelen zijn schaars; er zijn structurele tekorten, vooral in personeel.
- Ziekenhuizen moeten dus efficiënter en effectiever werken.
Gevolg:
Capaciteitsmanagement wordt essentieel:
Het slim beheren en afstemmen van de beschikbare middelen op de zorgvraag.
Daarnaast speelt patiëntenstroommanagement (zorglogistiek):
- Richt zich op de doorstroming van patiënten door het ziekenhuis.
- Capaciteitsmanagement zorgt dat er voldoende middelen zijn voor die doorstroom.
Beide zijn nauw verbonden:
- Zonder capaciteit geen doorstroming,
- Zonder goede doorstroming geen efficiënte benutting van capaciteit.
§2.2 – Ziekenhuizen als systeem van stromen
Een ziekenhuis kun je zien als een systeem van onderling verbonden stromen (flows).
Twee hoofdtypen stromen:
1. Patiëntenstromen
- Patiënten bewegen door verschillende afdelingen (SEH → OK → IC → verpleegafdeling).
- Dit zijn de zorgprocessen.
2. Capaciteitsstromen (resources)
- Alle middelen die nodig zijn om zorg te leveren (personeel, apparatuur, bedden,
medicijnen).
Doel: afstemming tussen deze twee stromen.
Problemen in de praktijk:
- Afdelingen werken vaak afzonderlijk (functionele organisatie).
- Dit kan samenwerking belemmeren en inefficiëntie veroorzaken.
Bijvoorbeeld:
- De operatiekamer wil productiever zijn, maar de verpleegafdeling heeft geen bedden vrij.
- Of andersom: verpleegafdeling heeft personeel klaarstaan, maar er zijn geen operaties
ingepland.
Bouwstenen van het vak op snijvlak van kwaliteits-management en health service
operations management.
Operation mamagement vs logistiek
Van Dale (<1997): logistiek =
alle voorbereidingen en handelingen die nodig zijn om de troepen op de meest
doeltreffende wijze van goederen en voorraden te voorzien en onder de gunstigste
omstandigheden te doen strijden. (niet een kenbare definitie)
Van Dale: logistiek =
beheersing van alle goederenstromen, personen- en dataverkeer, nodig om een bedrijf
enz. te laten functioneren (gaat alleen maar over doorstroom)
Cambridge dictionary: operations management =
the control of the activities involved in producing goods and providing services, and the
study of the best ways to do this (dit is de definitie waar we het in het vak over gaan
hebben, alle activiteiten die nodig zijn om op een goede manier service te vernemen)
Productie logistiek en (health) servicelogistiek
- Productie omgeving: gerobotiseerd (bv autofabriek), auto’s worden vaak gemaakt
op order van de klant (je hoeft niet continu naar de fabriek te komen voor te auto),
kun je verkopen (auto/boek), producten grotendeels hetzelfde, je weet begin en
eindtijd, je kunt voorraad opbouwen (voorraad is goed, te veel is niet goed)
- Service verlenende organisatie: mensen, moeten patiënt gericht werken, de
interactie is onderdeel van de service, elk stapje moet patiënt opnieuw naar
ziekenhuis toe (dit vraagt afstemming), service is niet overdraagbaar
(vergankelijk) je hebt te maken met no-show (capaciteit dit dan verloren gaat),
stuk productie omdat de interactie zn grote rol speelt is de service ook elke keer
anders, dit maakt uit op de manier we dingen organiseren, je weet niet precies de
eindtijd (speelt rol in de planning), met service kun je geen voorraad maken (bij
weinig vraag kun je niet je capaciteit inzetten).
De patiënt in een zorgorganisatie
- De patiënt staat centraal (ook al heeft hij te maken met verschillende afdelingen)
is het voor de patiënt ook makkelijk, overzichtelijk? We kunnen alleen zorg
verlenen als de patiënt snapt wat de bedoeling is.
- In de zorg verschillende stromen door het ziekenhuis (afdeling krijgt patiënten uit
verschillende hoeken binnen & verschillende prioriteiten).
Units, processen en netwerken
,Vanuit patiënten kant (proces operations management) of vanuit kant van de afdelingen,
units (unit operation management) -> combineren processen en capaciteiten = netwerk
operations management
Heath service operations management: unit- proces - netwerk
• Unit: een afdeling in een (zorg)organisatie die hetzelfde type activiteiten uitvoert
• Proces: reeks bewerkingen die moeten worden uitgevoerd om een bepaalde
service te produceren voor een specifieke groep patiënten
• Netwerk: combinatie van afdelingen en processen
Planning en controle
Capaciteit en proces management: ‘taken’
- Afstemmen van zorg in processen en ketens
- Optimale inzet van capaciteit
Managementniveau
- Strategisch management: juiste capaciteit en juiste hoeveelheid
beschikbaarheid (opleidingsplekken, hoeveel kamers heb ik nodig, hoe moet
gebouw eruit ziet), alles wat langer dan 1 jaar vooruitkijkt
- Tactisch management (capaciteit verdelen) stel je vast voor aantal weken tot jaar
vooruit
- Operationeel management: op patiënt niveau, inplannen
- Realtime management: bijstellen op de dag zelf (client valt uit, medewerker is
ziek)
Niet eenrichtingsniveau: top-down en down-top.
Planning & control: Een regelkring
- Doelen stellen
- Wat is input, proces, output
- KPI: key performance indicator (indicatoren)
Niet alles wat belangrijk is kun je in kwantitatieve doelen vaststellen en niet alle
kwantitatieve doelen zijn belangrijk.
Wat je meet is wat je krijgt: wat stimuleer je met de doelen? Bv bezettingsgraad is
belangrijk -> hoge bezettingsgraad maar ook hoge wachtlijsten (wat minder belangrijk
wordt geacht).
Prestatie indicatoren in CPM
Welke logistieke (OM) indicatoren kun je bedienen voor capaciteit en proces
management?
, - Doorlooptijd
- Ligduur
- Wachttijd
- Beddencapaciteit
- Bezettingsgraad
- Ziekteverzuim
Kwantitatieve analyse: meten is weten
Welke grafiek verteld welk verhaal
- Kolom diagram moeten kunnen maken in excel. Zet je data op jaartal of op
afdeling -> op afdeling overzichtelijk dan zie je de ontwikkeling door de jaren
heen. Bewuste keuze welk verhaal je wilt vertellen
- Cirkeldiagram: geef je aandeel van het totaal weer (samenstelling), staafdiagram
geeft aantallen weer (absolute aantallen) -> conclusie keuze van grafiek is
belangrijk
- Cirkeldiagram: niet te veel taartpunten, als totaal geen betekenis hebt kun je
geen cirkel diagram maken
- Eenheid erbij
In dit vak: kolomdiagram, lijngrafiek, histogram, scatterplot, taartdiagram
In dit vak alleen beschrijvende statistiek
- 1 kerngetallen/samenvatten: centrummaat en spreidingsmaat
- 2 tabellen: frequentietabel
- 3 grafieken: staafdiagrammen, cirkeldiagram, histogram, spreidingsdiagram(
PDCA
- Plan
- Do
- Check
- Act
Ook aandacht besteden aan kwaliteitsborging
Idee is continue kwaliteitsverbetering
Werkgroep 1
Indicatoren operations management
- Ligduur
- Wachttijd
- (doorlooptijd)
, Analyse
- Kentallen
- Frequentietabel
- Kolom diagram
Interpretatie
- Wat zie je?
- Wat betekent dat?
Literatuur week 1
Hoofdstuk 2 Het raamwerk en het proces van capaciteitsmanagement
Het doel van goede zorg is dat patiënten de juiste zorg krijgen, op het juiste moment, op de juiste
plaats, door de juiste zorgprofessionals.
Dit vraagt dat zorgvraag en zorgaanbod op elkaar zijn afgestemd.
Daarvoor moeten alle middelen (resources) op tijd beschikbaar zijn:
- Personeel (verpleegkundigen, artsen, assistenten)
- Ruimte (bedden, operatiekamers)
- Apparatuur, materialen, geneesmiddelen
Probleem:
- Middelen zijn schaars; er zijn structurele tekorten, vooral in personeel.
- Ziekenhuizen moeten dus efficiënter en effectiever werken.
Gevolg:
Capaciteitsmanagement wordt essentieel:
Het slim beheren en afstemmen van de beschikbare middelen op de zorgvraag.
Daarnaast speelt patiëntenstroommanagement (zorglogistiek):
- Richt zich op de doorstroming van patiënten door het ziekenhuis.
- Capaciteitsmanagement zorgt dat er voldoende middelen zijn voor die doorstroom.
Beide zijn nauw verbonden:
- Zonder capaciteit geen doorstroming,
- Zonder goede doorstroming geen efficiënte benutting van capaciteit.
§2.2 – Ziekenhuizen als systeem van stromen
Een ziekenhuis kun je zien als een systeem van onderling verbonden stromen (flows).
Twee hoofdtypen stromen:
1. Patiëntenstromen
- Patiënten bewegen door verschillende afdelingen (SEH → OK → IC → verpleegafdeling).
- Dit zijn de zorgprocessen.
2. Capaciteitsstromen (resources)
- Alle middelen die nodig zijn om zorg te leveren (personeel, apparatuur, bedden,
medicijnen).
Doel: afstemming tussen deze twee stromen.
Problemen in de praktijk:
- Afdelingen werken vaak afzonderlijk (functionele organisatie).
- Dit kan samenwerking belemmeren en inefficiëntie veroorzaken.
Bijvoorbeeld:
- De operatiekamer wil productiever zijn, maar de verpleegafdeling heeft geen bedden vrij.
- Of andersom: verpleegafdeling heeft personeel klaarstaan, maar er zijn geen operaties
ingepland.
