Samenvatting HRM 2
Week 1: Hoofdstuk 1 Introductie tot HRM
HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid, die ernaar streeft competitief voordeel te
behalen en te behouden door op strategische wijze sterk betrokken en bekwame medewerkers in te
zetten, waarbij gebruik gemaakt wordt van een scala aan personeelstechnieken.
Kenmerken van HRM:
HRM is een integraal onderdeel van het bedrijfsbeleid (horizontale en verticale integratie)
HRM levert een directe bijdrage aan bedrijfsdoelstellingen zoals optimale bezetting, inzet en
motivatie van het personeel.
P&O ligt in de lijn: bij het topmanagement de besluitvorming en besturing, bij het middenkader
de uitvoering.
De P&O staf vervult verschillende rollen die nodig zijn om de uitvoering door de lijn te faciliteren:
adviseur, procesbegeleider, uitvoerder, beheerder en controller.
Effecten, doelmatigheid, toegevoegde waarde moeten zoveel mogelijk meetbaar worden
gemaakt (ken- en stuurgetallen, kapitaliseren en rendementsberekeningen, benchmarking).
HRM ontwikkelingen vanaf de jaren ‘70
1. Van lastpost naar belangrijke bron van waarde creatie
De wijze waarop medewerkers worden geworven, geselecteerd, ingezet, gemotiveerd etc. is
veranderd. Medewerkers worden nu gezien als onderscheidend vermogen (waarmee je
competitief voordeel kunt behalen t.o.v. de concurrent)
2. HRM is meer geïntegreerd in de strategie van de onderneming. De waarde van HRM wordt
van strategisch belang geacht (SHRM)
3. Sterke betrokkenheid bij en verantwoordelijkheid voor HRM bij het lijnmanagement.
Recente ontwikkelingen
Van Human Resources Management naar ‘Human Capital Management’ (HCM)
Human Capital betekent menselijk kapitaal. Dit gaat over het geheel aan kennis (impliciet en
expliciet), ervaringen en motivationele elementen (energie en enthousiasme) waarover
medewerkers beschikken.
Menselijk kapitaal heeft een economische waarde voor organisaties. Investeren (ontwikkeling,
training) in mensen heeft dus zin, daardoor stijgt het kapitaal.
Onderscheid en HRM en HCM
HCM wordt gezien als verdere ontwikkeling van HRM, waarbij medewerker wordt omgezet van
grondstof naar kapitaal.
HCM heeft nog meer dan HRM een sterker accent op het via harde maatstaven aantonen van
economische waarde van menselijk kapitaal. HCM gaat daarom hand is hand met het toenemend
belang van het meten van de effectiviteit van HRM.
Meetbaarheid van HRM
Als HRM-managers willen meebeslissen op het hoogste niveau in de organisatie dan moeten zij:
1. De bijdrage van HRM aan andere strategische partner (logistiek, productie, marketing,
financiën enz.) duidelijk maken.
, 2. Deze bijdrage in kwantitatieve termen duidelijk kunnen maken: hoeveel leveren
investeringen in mensen de organisatie op. (ROI = Return On Investment)
De rollen van Ulrich:
Dave Ulrich beschrijft vier managementrollen van HR. Hij beschrijft welke metamorfoses de HR-
functie moet ondergaan om aan de eisen van de veranderende bedrijfsomgeving te voldoen.
Volgens Ulrich moet HRM op vier verschillende vlakken een bijdrage leveren aan de
bedrijfsresultaten:
1. Strategisch Partner: strategieën uitwerken; in een lijn brengen met de strategie van de
organisatie)
2. Administratieve Expert: efficiënte administratie ontwerpen
3. Change Agent: verandering mogelijk maken; een fundamentele cultuurverschuiving binnen
de organisatie)
4. Employee Champion: medewerkers ontwikkelen en betrekken bij de organisatie.
Hij beschrijft welke metamorfoses de HR-functie moet ondergaan om aan de eisen van de
veranderende bedrijfsomgeving te voldoen. Organisaties moet uitgaan van kerncompetenties om
competitief voordeel te behalen ten opzichte van de concurrentie. Bedrijfsprocessen (dus ook HRM!)
vervolgens zo inrichten dat die allemaal optimaal bijdragen aan de kerncompetenties. Ulrich beweert
dat alle 4 de rollen even belangrijk zijn en ook evenveel aandacht moeten krijgen om een belangrijke
strategische functie te kunnen vervullen.
, HR-community model van Ulrich
Michigan HRM model 1
Week 1: Hoofdstuk 1 Introductie tot HRM
HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid, die ernaar streeft competitief voordeel te
behalen en te behouden door op strategische wijze sterk betrokken en bekwame medewerkers in te
zetten, waarbij gebruik gemaakt wordt van een scala aan personeelstechnieken.
Kenmerken van HRM:
HRM is een integraal onderdeel van het bedrijfsbeleid (horizontale en verticale integratie)
HRM levert een directe bijdrage aan bedrijfsdoelstellingen zoals optimale bezetting, inzet en
motivatie van het personeel.
P&O ligt in de lijn: bij het topmanagement de besluitvorming en besturing, bij het middenkader
de uitvoering.
De P&O staf vervult verschillende rollen die nodig zijn om de uitvoering door de lijn te faciliteren:
adviseur, procesbegeleider, uitvoerder, beheerder en controller.
Effecten, doelmatigheid, toegevoegde waarde moeten zoveel mogelijk meetbaar worden
gemaakt (ken- en stuurgetallen, kapitaliseren en rendementsberekeningen, benchmarking).
HRM ontwikkelingen vanaf de jaren ‘70
1. Van lastpost naar belangrijke bron van waarde creatie
De wijze waarop medewerkers worden geworven, geselecteerd, ingezet, gemotiveerd etc. is
veranderd. Medewerkers worden nu gezien als onderscheidend vermogen (waarmee je
competitief voordeel kunt behalen t.o.v. de concurrent)
2. HRM is meer geïntegreerd in de strategie van de onderneming. De waarde van HRM wordt
van strategisch belang geacht (SHRM)
3. Sterke betrokkenheid bij en verantwoordelijkheid voor HRM bij het lijnmanagement.
Recente ontwikkelingen
Van Human Resources Management naar ‘Human Capital Management’ (HCM)
Human Capital betekent menselijk kapitaal. Dit gaat over het geheel aan kennis (impliciet en
expliciet), ervaringen en motivationele elementen (energie en enthousiasme) waarover
medewerkers beschikken.
Menselijk kapitaal heeft een economische waarde voor organisaties. Investeren (ontwikkeling,
training) in mensen heeft dus zin, daardoor stijgt het kapitaal.
Onderscheid en HRM en HCM
HCM wordt gezien als verdere ontwikkeling van HRM, waarbij medewerker wordt omgezet van
grondstof naar kapitaal.
HCM heeft nog meer dan HRM een sterker accent op het via harde maatstaven aantonen van
economische waarde van menselijk kapitaal. HCM gaat daarom hand is hand met het toenemend
belang van het meten van de effectiviteit van HRM.
Meetbaarheid van HRM
Als HRM-managers willen meebeslissen op het hoogste niveau in de organisatie dan moeten zij:
1. De bijdrage van HRM aan andere strategische partner (logistiek, productie, marketing,
financiën enz.) duidelijk maken.
, 2. Deze bijdrage in kwantitatieve termen duidelijk kunnen maken: hoeveel leveren
investeringen in mensen de organisatie op. (ROI = Return On Investment)
De rollen van Ulrich:
Dave Ulrich beschrijft vier managementrollen van HR. Hij beschrijft welke metamorfoses de HR-
functie moet ondergaan om aan de eisen van de veranderende bedrijfsomgeving te voldoen.
Volgens Ulrich moet HRM op vier verschillende vlakken een bijdrage leveren aan de
bedrijfsresultaten:
1. Strategisch Partner: strategieën uitwerken; in een lijn brengen met de strategie van de
organisatie)
2. Administratieve Expert: efficiënte administratie ontwerpen
3. Change Agent: verandering mogelijk maken; een fundamentele cultuurverschuiving binnen
de organisatie)
4. Employee Champion: medewerkers ontwikkelen en betrekken bij de organisatie.
Hij beschrijft welke metamorfoses de HR-functie moet ondergaan om aan de eisen van de
veranderende bedrijfsomgeving te voldoen. Organisaties moet uitgaan van kerncompetenties om
competitief voordeel te behalen ten opzichte van de concurrentie. Bedrijfsprocessen (dus ook HRM!)
vervolgens zo inrichten dat die allemaal optimaal bijdragen aan de kerncompetenties. Ulrich beweert
dat alle 4 de rollen even belangrijk zijn en ook evenveel aandacht moeten krijgen om een belangrijke
strategische functie te kunnen vervullen.
, HR-community model van Ulrich
Michigan HRM model 1
