Hoofdstuk 3 Informatie en Informatieverzorging
3.1 Soorten informatie
3.1.1 Strategische informatie
Op strategisch niveau wordt nagedacht over hoe de
missie en visie van de organisatie in de toekomst
gerealiseerd kunnen worden vooral extern.
Voor het bepalen van de benodigde strategische
informatie maken we gebruik van het DESTEP-
model:
Het DESTEP-model beschrijft een zestal belangrijke
omgevingsfactoren die de organisatie beïnvloeden, maar waar de organisatie zelf geen enkele invloed op kan
uitoefenen.
3.1.2 Tactische informatie
Informatie afkomstig uit de organisatie zelf.
Nodig voor het controleren, bewaken en aansturen van de
bedrijfsprocessen.
Voorbeelden van factoren die hierbij spelen:
- bezettingsgraad van een afdeling
- de kostprijs van een product of
- de hoogte van de onderhanden werkpositie.
Hierbij gaat het er altijd om dat de informatie wordt afgezet tegen
een norm. Zonder norm is er eigenlijk geen sprake van informatie.
3.1.3 Operationele informatie
Voor de uitvoering van de (dagelijkse) activiteiten in een organisatie.
Deze informatie is heel concreet en zeer gedetailleerd.
Het gaat om een individuele klant, order, werknemer enzovoort.
3.2 Balanced Scorecard
3.2.2 Rol van de Balanced Scorecard (BSC)
De Balanced Scorecard is een hulpmiddel waarmee het management de
prestaties van de organisatie vanuit verschillende kanten kan bekijken. Het
geeft een completer beeld dan alleen financiële cijfers.
De BSC kijkt naar vier perspectieven:
1. Financieel perspectief: hoe staat de organisatie er financieel
voor? Dit helpt bij het beoordelen van de bedrijfsstrategie en is
belangrijk voor investeerders en financiers.
2. Interne processen: hoe goed en efficiënt verlopen de interne
processen?
3. Markt en klanten: wat vinden klanten van onze producten of
diensten?
4. Innovatie: hoe goed kan de organisatie verbeteren en nieuwe
producten of diensten ontwikkelen?
Voor elk perspectief worden specifieke prestatie-indicatoren opgesteld, zodat
duidelijk wordt waar de organisatie staat en waar verbeteringen nodig zijn.
3.2.3 Strategiekaart
Een strategiekaart helpt om de strategie concreet te maken en te vertalen naar doelen.
De indeling volgt dezelfde vier perspectieven als de BSC.
Het laat ook zien hoe veranderingen in het ene perspectief invloed hebben op een ander perspectief.
Op deze manier wordt inzichtelijk hoe acties elkaar beïnvloeden en hoe ze bijdragen aan het behalen van de
overkoepelende strategische doelen.
3.1 Soorten informatie
3.1.1 Strategische informatie
Op strategisch niveau wordt nagedacht over hoe de
missie en visie van de organisatie in de toekomst
gerealiseerd kunnen worden vooral extern.
Voor het bepalen van de benodigde strategische
informatie maken we gebruik van het DESTEP-
model:
Het DESTEP-model beschrijft een zestal belangrijke
omgevingsfactoren die de organisatie beïnvloeden, maar waar de organisatie zelf geen enkele invloed op kan
uitoefenen.
3.1.2 Tactische informatie
Informatie afkomstig uit de organisatie zelf.
Nodig voor het controleren, bewaken en aansturen van de
bedrijfsprocessen.
Voorbeelden van factoren die hierbij spelen:
- bezettingsgraad van een afdeling
- de kostprijs van een product of
- de hoogte van de onderhanden werkpositie.
Hierbij gaat het er altijd om dat de informatie wordt afgezet tegen
een norm. Zonder norm is er eigenlijk geen sprake van informatie.
3.1.3 Operationele informatie
Voor de uitvoering van de (dagelijkse) activiteiten in een organisatie.
Deze informatie is heel concreet en zeer gedetailleerd.
Het gaat om een individuele klant, order, werknemer enzovoort.
3.2 Balanced Scorecard
3.2.2 Rol van de Balanced Scorecard (BSC)
De Balanced Scorecard is een hulpmiddel waarmee het management de
prestaties van de organisatie vanuit verschillende kanten kan bekijken. Het
geeft een completer beeld dan alleen financiële cijfers.
De BSC kijkt naar vier perspectieven:
1. Financieel perspectief: hoe staat de organisatie er financieel
voor? Dit helpt bij het beoordelen van de bedrijfsstrategie en is
belangrijk voor investeerders en financiers.
2. Interne processen: hoe goed en efficiënt verlopen de interne
processen?
3. Markt en klanten: wat vinden klanten van onze producten of
diensten?
4. Innovatie: hoe goed kan de organisatie verbeteren en nieuwe
producten of diensten ontwikkelen?
Voor elk perspectief worden specifieke prestatie-indicatoren opgesteld, zodat
duidelijk wordt waar de organisatie staat en waar verbeteringen nodig zijn.
3.2.3 Strategiekaart
Een strategiekaart helpt om de strategie concreet te maken en te vertalen naar doelen.
De indeling volgt dezelfde vier perspectieven als de BSC.
Het laat ook zien hoe veranderingen in het ene perspectief invloed hebben op een ander perspectief.
Op deze manier wordt inzichtelijk hoe acties elkaar beïnvloeden en hoe ze bijdragen aan het behalen van de
overkoepelende strategische doelen.
