Samenvatting Businessmanagement
Week 1
Organisaties
Inleiding
Een organisatie creëert waarde door gebruik te maken van beschikbare grondstoffen, kapitaal en
arbeid (input) en daar via conversie een product van te maken (output). In een georganiseerd
verband kunnen samenwerkende mensen veelal meer waarde toevoegen dan niet-samenwerkende
mensen, hiervoor zijn 5 redenen:
1. Samenwerking maakt specialisatie mogelijk.
2. Samenwerking geeft toegang tot hulpbronnen en technologie.
3. Samenwerking vormt een middel om te kunnen anticiperen op de omgeving.
4. Samenwerking leidt tot lagere transactiekosten.
Binnen een organisatie kan een hogere productiviteit worden behaald door werkprocessen
op elkaar af te stemmen en transactiekosten te verlagen.
5. Hiërarchie en controle mogelijk maken.
Organisaties kennen een formele hiërachie. Taken worden hier gecoördineerd via een hiërachie,
waarbij mensen in leidende posities (managers of eigenaren) de beslissingsbevoegdheden hebben.
Binnen samenwerkingsverband beslissen de deelnemers op basis van gelijkwaardigheid, iedereen is
gelijk.
Hiërarchie wordt belangrijker naarmate de samenwerking complexer wordt of de doelstellingen
abstracter.
Complexiteit:
Neemt toe door het aantal mensen in een organisatie
Neemt toe door het aantal producten of diensten van een organisatie
Neemt toe door inzet van technologische productiemiddelen
Abstracte doelstellingen:
Economische doelstellingen
vb: klant overhalen tot kopen kopje koffie is makkelijker dan klant overhalen om te
investeren in een nieuwe toepassing van blockchaintechnologie
Maatschappelijke doelstellingen:
vb. Er voor zorgen dat koelkast wordt geleverd bij een klant is eenvoudiger dan koelkasten
klimaatneutraal produceren
2. Wat zijn organisaties?
Organisaties beschikken altijd over
1. Doelstellingen
2. Mensen
3. Middelen
De mensen werken samen om de doelstellingen te bereiken en maken daarbij vrijwel altijd gebruik
van middelen.
Zes fundamenten (Scott, 1987)
1. Participanten
Mensen waaruit een organisatie bestaat.
2. Doelen
Dit kan winst zijn maar ook kwaliteit, klanttevredenheid, zero CO2-emissie,
armoedebestrijding of ‘social impact’.
, 3. Technologie
De binnen een organisatie gebruikte technologie heeft vergaande invloed op het
arbeidsproces en de formele structuur van de organisatie.
4. Formele structuur
Formele structuur bestaat uit hiërarchische relaties en taakverdeling tussen managers en
werknemers. Deze relaties zijn vaak vastgelegd in functieomschrijvingen.
5. Informele structuur
Informele structuur bestaat uit de interacties tussen mensen en de relaties die op een
natuurlijke wijze ontstaan binnen een organisatie.
6. De omgeving
Alle zaken die de organisatie beïnvloeden of die door de organisatie worden beïnvloed.
3. Verschijningsvormen van organisatie s
We kunnen organisaties vanuit verschillende invalshoeken bekijken en rangschikken.
We onderscheiden drie manieren waarop organisaties zich van elkaar kunnen onderscheiden:
Winst als primair doel of juist niet
Organisaties zonder winstoogmerk streven naar levering van goederen en diensten voor het
algemeen nut. Non-profitorganisaties mogen een boekjaar ook niet afsluiten met winst vb.
overheden, scholen, goede doelen. Not-for-profit organisaties mogen dat wel maar is niet
hun voornaamste doel Triodos Bank, Kromkommer, Taxi electric.
De grootte van de organisatie
Micro-onderneming Minder dan 10 Minder dan 2 Balanstotaal
werknemers miljoen jaaromzet minder dan 2
miljoen
Kleinbedrijf 10 – 49 werknemers 2 – 10 miljoen Balanstotaal van 2
jaaromzet – 10 miljoen
Middenbedrijf 50 – 250 werknemers 10 – 50 miljoen Balanstotaal van 10
jaaromzet – 43 miljoen
Grootbedrijf 250+ werknemers 50+ miljoen Balanstotaal van
jaaromzet 43+ miljoen
De rechtsvorm van de organisatie
Organisatie kunnen onderverdeeld worden in organisaties met en zonder
rechtspersoonlijkheid.
1. Zonder; de eenmanszaak, vennootschap onder firma, commanditaire vennootschap en
maatschap
2. Met; Besloten vennootschap, naamloze vennootschap, de vereniging, de stichting
4. Ontwikkelingen in de organisatiekunde
Scientific management: De wijze waarop productiemiddelen, zowel kapitaalgoederen als arbeid,
werden ingezet werd minutieus gemeten en voorgeschreven; alles draaide om efficiëntie. Bij
scientific management draait alles om productiviteit en een efficiënte opdeling van taken en worden
werknemers gezien als onderdeel van het machinewerk.
5. Levensfasen van organisaties
Je kunt een viertal levensfasen herkennen met elk een eigen dynamiek en focus wat betreft de
manier waarop zaken zijn georganiseerd.
I. De start of introductiefase van een organisatie.
, ‘startsups’ alles moet nog worden ontwikkelend en uitgewerkt. Samen met de
medewerkers doet de oprichter nog veel zelf.
II. De groeifase van een organisatie.
Het aantal klanten neemt toe en daarmee ook het werk dat moet worden verricht.
Ontstaat opsplitsing van werkzaamheden en er ontstaat behoefte aan iemand die het
overzicht bewaart en de organisatie op koers houdt.
III. De volwassenheidsfase van een organisatie.
Sommige organisaties kunnen de groei niet aan en vallen om. Andere organisaties
groeien door en bereiken op een bepaald moment een situatie waarbij zij niet meer
groeien.
Omzet wordt stabiel en de medewerkers en management focussen zich op het
optimaliseren en efficiënter maken van de productie.
IV. De neergangsfase van de organisatie.
Vraag naar het product of dienst zal dalen. Er kunnen 2 dingen gebeuren:
1. Men probeert de neergang te stoppen maar geen van de opties werkt en de
organisatie verdwijnt failliet.
2. De organisatie maakt zichzelf weer relevant en kom in een nieuwe groeifase terecht
door nieuwe producten of diensten te ontwikkelen en verkopen.
Greiner stelt dat we het groeiproces van een onderneming kunnen zien als een evolutionair proces
dat bestaat uit verschillende fasen. Elke fase heeft een uniek kenmerk in termen van management en
tegelijkertijd ook zijn eigen problemen/crisissen. Wanneer een crisis niet adequaat wordt opgelost
kan dit ervoor zorgen dat de groei stagneert of zelfs dat de organisatie ophoudt te bestaan.
, Fase 1. Startup fase: Groei door creativiteit en leiderschapscrisis
Groei wordt met name gerealiseerd door de ondernemer op basis van zijn persoonlijke
ondernemerschapskwaliteiten. Naarmate omvang toeneemt is er meer leiderschap nodig.
Fase 2. Groei door leiderschap en autonomiecrisis
Aanstellen professionele leider. Tijdens deze fasen worden de valkuilen van leiderschap
duidelijk. Autonomiecrisis: personeelsleden moeten wachten op beslissingen vanuit de top
van het bedrijf en ervaren een gebrek aan beslissingsbevoegdheden. Het delegeren van taken
en verantwoordelijkheden door de leiding is dan een belangrijk middel om een
autonomiecrisis te overkomen.
Fase 3. Groei door delegatie en beheercrisis
Ondernemer en management verliezen steeds meer de persoonlijke controle over de
onderneming. Doordat meer mensen in de organisatie taken en verantwoordelijkheden
hebben kan dit leiden tot slechte communicatie tussen verschillende afdelingen. Deze derde
groeifase eindigt in een zogeheten beheerscrisis. De wijze om die op te lossen is door de
invoering van meer controlemechanismen.
Fase 4. Groei door coördinatie en bureaucratiecrisis
Introduceren van geavanceerdere controlemechanismen. leidt tot nieuwe groei van de
organisatie. Deze controlemechanismen maken de coördinatie van werkzaamheden wel weer
complexer, dit zal uiteindelijk leiden tot bureaucratiecrisis. Afdelingen zullen flexibeler
moeten gaan samenwerken en procedures moeten blijven volgen.
Week 1
Organisaties
Inleiding
Een organisatie creëert waarde door gebruik te maken van beschikbare grondstoffen, kapitaal en
arbeid (input) en daar via conversie een product van te maken (output). In een georganiseerd
verband kunnen samenwerkende mensen veelal meer waarde toevoegen dan niet-samenwerkende
mensen, hiervoor zijn 5 redenen:
1. Samenwerking maakt specialisatie mogelijk.
2. Samenwerking geeft toegang tot hulpbronnen en technologie.
3. Samenwerking vormt een middel om te kunnen anticiperen op de omgeving.
4. Samenwerking leidt tot lagere transactiekosten.
Binnen een organisatie kan een hogere productiviteit worden behaald door werkprocessen
op elkaar af te stemmen en transactiekosten te verlagen.
5. Hiërarchie en controle mogelijk maken.
Organisaties kennen een formele hiërachie. Taken worden hier gecoördineerd via een hiërachie,
waarbij mensen in leidende posities (managers of eigenaren) de beslissingsbevoegdheden hebben.
Binnen samenwerkingsverband beslissen de deelnemers op basis van gelijkwaardigheid, iedereen is
gelijk.
Hiërarchie wordt belangrijker naarmate de samenwerking complexer wordt of de doelstellingen
abstracter.
Complexiteit:
Neemt toe door het aantal mensen in een organisatie
Neemt toe door het aantal producten of diensten van een organisatie
Neemt toe door inzet van technologische productiemiddelen
Abstracte doelstellingen:
Economische doelstellingen
vb: klant overhalen tot kopen kopje koffie is makkelijker dan klant overhalen om te
investeren in een nieuwe toepassing van blockchaintechnologie
Maatschappelijke doelstellingen:
vb. Er voor zorgen dat koelkast wordt geleverd bij een klant is eenvoudiger dan koelkasten
klimaatneutraal produceren
2. Wat zijn organisaties?
Organisaties beschikken altijd over
1. Doelstellingen
2. Mensen
3. Middelen
De mensen werken samen om de doelstellingen te bereiken en maken daarbij vrijwel altijd gebruik
van middelen.
Zes fundamenten (Scott, 1987)
1. Participanten
Mensen waaruit een organisatie bestaat.
2. Doelen
Dit kan winst zijn maar ook kwaliteit, klanttevredenheid, zero CO2-emissie,
armoedebestrijding of ‘social impact’.
, 3. Technologie
De binnen een organisatie gebruikte technologie heeft vergaande invloed op het
arbeidsproces en de formele structuur van de organisatie.
4. Formele structuur
Formele structuur bestaat uit hiërarchische relaties en taakverdeling tussen managers en
werknemers. Deze relaties zijn vaak vastgelegd in functieomschrijvingen.
5. Informele structuur
Informele structuur bestaat uit de interacties tussen mensen en de relaties die op een
natuurlijke wijze ontstaan binnen een organisatie.
6. De omgeving
Alle zaken die de organisatie beïnvloeden of die door de organisatie worden beïnvloed.
3. Verschijningsvormen van organisatie s
We kunnen organisaties vanuit verschillende invalshoeken bekijken en rangschikken.
We onderscheiden drie manieren waarop organisaties zich van elkaar kunnen onderscheiden:
Winst als primair doel of juist niet
Organisaties zonder winstoogmerk streven naar levering van goederen en diensten voor het
algemeen nut. Non-profitorganisaties mogen een boekjaar ook niet afsluiten met winst vb.
overheden, scholen, goede doelen. Not-for-profit organisaties mogen dat wel maar is niet
hun voornaamste doel Triodos Bank, Kromkommer, Taxi electric.
De grootte van de organisatie
Micro-onderneming Minder dan 10 Minder dan 2 Balanstotaal
werknemers miljoen jaaromzet minder dan 2
miljoen
Kleinbedrijf 10 – 49 werknemers 2 – 10 miljoen Balanstotaal van 2
jaaromzet – 10 miljoen
Middenbedrijf 50 – 250 werknemers 10 – 50 miljoen Balanstotaal van 10
jaaromzet – 43 miljoen
Grootbedrijf 250+ werknemers 50+ miljoen Balanstotaal van
jaaromzet 43+ miljoen
De rechtsvorm van de organisatie
Organisatie kunnen onderverdeeld worden in organisaties met en zonder
rechtspersoonlijkheid.
1. Zonder; de eenmanszaak, vennootschap onder firma, commanditaire vennootschap en
maatschap
2. Met; Besloten vennootschap, naamloze vennootschap, de vereniging, de stichting
4. Ontwikkelingen in de organisatiekunde
Scientific management: De wijze waarop productiemiddelen, zowel kapitaalgoederen als arbeid,
werden ingezet werd minutieus gemeten en voorgeschreven; alles draaide om efficiëntie. Bij
scientific management draait alles om productiviteit en een efficiënte opdeling van taken en worden
werknemers gezien als onderdeel van het machinewerk.
5. Levensfasen van organisaties
Je kunt een viertal levensfasen herkennen met elk een eigen dynamiek en focus wat betreft de
manier waarop zaken zijn georganiseerd.
I. De start of introductiefase van een organisatie.
, ‘startsups’ alles moet nog worden ontwikkelend en uitgewerkt. Samen met de
medewerkers doet de oprichter nog veel zelf.
II. De groeifase van een organisatie.
Het aantal klanten neemt toe en daarmee ook het werk dat moet worden verricht.
Ontstaat opsplitsing van werkzaamheden en er ontstaat behoefte aan iemand die het
overzicht bewaart en de organisatie op koers houdt.
III. De volwassenheidsfase van een organisatie.
Sommige organisaties kunnen de groei niet aan en vallen om. Andere organisaties
groeien door en bereiken op een bepaald moment een situatie waarbij zij niet meer
groeien.
Omzet wordt stabiel en de medewerkers en management focussen zich op het
optimaliseren en efficiënter maken van de productie.
IV. De neergangsfase van de organisatie.
Vraag naar het product of dienst zal dalen. Er kunnen 2 dingen gebeuren:
1. Men probeert de neergang te stoppen maar geen van de opties werkt en de
organisatie verdwijnt failliet.
2. De organisatie maakt zichzelf weer relevant en kom in een nieuwe groeifase terecht
door nieuwe producten of diensten te ontwikkelen en verkopen.
Greiner stelt dat we het groeiproces van een onderneming kunnen zien als een evolutionair proces
dat bestaat uit verschillende fasen. Elke fase heeft een uniek kenmerk in termen van management en
tegelijkertijd ook zijn eigen problemen/crisissen. Wanneer een crisis niet adequaat wordt opgelost
kan dit ervoor zorgen dat de groei stagneert of zelfs dat de organisatie ophoudt te bestaan.
, Fase 1. Startup fase: Groei door creativiteit en leiderschapscrisis
Groei wordt met name gerealiseerd door de ondernemer op basis van zijn persoonlijke
ondernemerschapskwaliteiten. Naarmate omvang toeneemt is er meer leiderschap nodig.
Fase 2. Groei door leiderschap en autonomiecrisis
Aanstellen professionele leider. Tijdens deze fasen worden de valkuilen van leiderschap
duidelijk. Autonomiecrisis: personeelsleden moeten wachten op beslissingen vanuit de top
van het bedrijf en ervaren een gebrek aan beslissingsbevoegdheden. Het delegeren van taken
en verantwoordelijkheden door de leiding is dan een belangrijk middel om een
autonomiecrisis te overkomen.
Fase 3. Groei door delegatie en beheercrisis
Ondernemer en management verliezen steeds meer de persoonlijke controle over de
onderneming. Doordat meer mensen in de organisatie taken en verantwoordelijkheden
hebben kan dit leiden tot slechte communicatie tussen verschillende afdelingen. Deze derde
groeifase eindigt in een zogeheten beheerscrisis. De wijze om die op te lossen is door de
invoering van meer controlemechanismen.
Fase 4. Groei door coördinatie en bureaucratiecrisis
Introduceren van geavanceerdere controlemechanismen. leidt tot nieuwe groei van de
organisatie. Deze controlemechanismen maken de coördinatie van werkzaamheden wel weer
complexer, dit zal uiteindelijk leiden tot bureaucratiecrisis. Afdelingen zullen flexibeler
moeten gaan samenwerken en procedures moeten blijven volgen.
