Moduleopdracht Adviesvaardigheden
“Vooruitkijkend op de toekomst”
Bron: X – foto van de toekomst (X, 2016)
Geschreven door :X
Studentnummer :X
Datum : januari 2021
Opleidingsinstituut : NCOI-opleidingsgroep
Opleiding : HBO Management, Economie en Recht
Module : Adviesvaardigheden
,VOORWOORD
Mijn naam is X en ik ben 30 jaar. Een aantal jaar geleden was ik toe aan een verdiepingsslag op het
gebied van theoretische kennis en besloot ik om de HBO Bachelor Management, Economie en Recht
aan de NCOI Opleidingsgroep te starten. Ik heb voor deze opleiding gekozen, omdat ik toentertijd nog
niet goed wist welke richting ik in de toekomst met mijn werk carrière wilde opgaan. Deze opleiding stelt
mij in staat om de huidige praktijkkennis te koppelen aan de theorie.
Sinds januari 2019 ben ik werkzaam bij het hoofdkantoor van X (hierna genoemd; X) te Delft in de rol
van Consultant. Mijn keuze is op X gevallen, omdat deze organisatie qua cultuur en
bedrijfsdoelstellingen een onderscheidend vermogen laat zien ten opzichte van de uitzend- en
bemiddelingsmarkt en zij zich inzetten om de persoonlijke en zakelijke ambities van iedere medewerker
te realiseren. De oprichters zien de organisatie als een inheemse corporate Tribe, “een wendbaar
systeem, waarin diversiteit gestimuleerd wordt en iedereen gehoord wordt.”
De rol van Consultant heeft betrekking tot de verantwoordelijkheid omtrent de werving en selectie van
vaste rollen bij opdrachtgevers en draagt de zorg voor het interne aannamebeleid binnen X. De rol van
adviseur neem ik op mij tijdens adviestrajecten bij opdrachtgevers en wanneer er intern advies moet
worden gegeven ten behoeve van het invullen van openstaande vacatures. De module
adviesvaardigheden biedt mij de mogelijkheid om de opgedane praktijk kennis te toetsen aan de
theoretische kennis en via deze weg nieuwe technieken aan te leren en de rol van adviseur écht te
doorgronden.
Om de module adviesvaardigheden met succes te behalen dient er een moduleopdracht te worden
geschreven. Deze moduleopdracht beschrijft een adviestraject aan de hand van het GROWING-model
tot en met de besluitvorming (GROW). Voor de uitwerking van deze moduleopdracht heb ik ervoor
gekozen om een actueel adviestraject van X binnen de afdeling Werving & Selectie als uitgangspunt te
gebruiken. Om de integriteit van X aan onze opdrachtgever te waarborgen is de opdrachtgever benoemt
als ‘opdrachtgever X’
Een aantal personen wil ik bedanken voor het tot stand brengen van mijn moduleopdracht. Mijn collega’s
van X voor hun openheid en deelname aan het adviestraject, opdrachtgever X waar het adviestraject
heeft plaatsgevonden en in het bijzonder de docent, de heer X, die de lesstof zeer kundig en inspiratievol
digitaal heeft overgebracht.
Ik wens u veel plezier met het lezen van mijn moduleopdracht: ‘Vooruitkijkend op de toekomst’.
X
X, januari 2021
2
, SAMENVATTING
De aanleiding van deze moduleopdracht is een beschrijving van een adviestraject aan de hand van het
GROWING-model om de module adviesvaardigheden met succes af te sluiten. Om de loyaliteit van X
Finance & Control (hierna genoemd: X) aan de opdrachtgever te waarborgen is deze laatste benoemd
als opdrachtgever X.
X is gespecialiseerd in detachering van finance professionals en het bemiddelen van vaste posities. De
visie van X is: ‘Be the change - ambities realiseren met impact’. De missie is omschreven als ‘X stelt
zich de missie om professionals de kansen te bieden om hun volle potentieel te laten ontkiemen.’ Binnen
de organisatie staan de vier T’s als kernwaarden centraal: Tribe, Talent, Trots en Toekomst. Deze zijn
vertaald naar vijf corporate kerncompetenties: integriteit, impact, klantgerichtheid, zelfontwikkeling en
ondernemerschap.
X Finance & Control (hierna genoemd: X), business unit Werving & Selectie zal advies geven over een
herstructurering van de afdeling Control bij opdrachtgever X. De eerste vier letters van het GROWING-
model staan voor Goal, Reality, Options en Will (Whitmore, 1992). De Vuijst (2014) heeft het model
uitgebreid met ING, dat staat voor Implement, Nourish en Get out. Op het moment van schrijven bevindt
het adviestraject zich in de stadia-matrix in de ‘Will’ fase.
De fase ‘Goal’ betreft het doel van de verandering en het advies. Voorafgaand heeft de adviseur zich
georiënteerd op de organisatie, het onderdeel en de gesprekspartners. Tijdens het eerste gesprek is
het voor de adviseur van belang om de vraag-achter-de-vraag te achterhalen, omdat tijdens het eerste
contact dieperliggende zaken (onbewust) verborgen worden gehouden. Om deze vraag helder te krijgen
gebruikt de adviseur de vier domeinen van het interview. Het optreden van de adviseur wordt
gekenmerkt door diens positie, de stadia in het adviestraject, en de drie lagen van waarneming:
blauwdruk-gedrag-drijfveren. Dit heeft geleid tot de adviesvraag: “Op welke wijze kan de afdeling Control
op de beste manier worden gereorganiseerd en vooruitkijkend op de toekomst met welke middelen de
gewenste afdeling kan worden bereikt om toekomstbestendig te zijn.”
In de fase ‘Reality’ heeft de adviseur een stakeholdersanalyse gemaakt om inzicht te krijgen in de
stakeholders, hun belangen en in welke mate zij invloed hebben op de verandering. Hierbij worden ook
de vier domeinen van het interview ingezet, waarbij een open houding nodig is om onderliggende
emoties aan te voelen en de ware betekenis van woorden te achterhalen. Het gedrag van stakeholders
wordt veroorzaakt doordat ze niet exact weten wat er van hen verwacht wordt. Beloftes die niet worden
waargemaakt zorgen voor weerstanden. Wat ertoe leidt dat er onverschilligheid en onzekerheid leeft
binnen de organisatie. Om weerstand te verkleinen is er draagvlak nodig. Dit wordt vergroot door de
medewerkers actief te betreken bij het kiezen en formuleren van de doelstellingen en inspraak te geven.
Het SCARF-model van David Rock (2008) kan hiervoor worden toegepast.
De fase ‘Options’ biedt mogelijkheden die leiden naar de gewenste situatie. De adviseur heeft een
brainstormsessie ingepland met diverse specialisten om alle mogelijkheden te doorgronden en de drie
beste opties te presenteren aan de opdrachtgever. Deze drie opties zijn: een tijdelijke interim
professional van X die de afdeling herstructureert, waarna de afdeling wordt overdragen aan
opdrachtgever X, een werving & selectie traject waarbij de nieuwe vaste medewerker de afdeling zelf
gaat reorganiseren of een combinatie van beide opties, waarbij er tijdelijk een professional van X wordt
gedetacheerd om de afdeling te herstructureren en in de tussentijd een nieuwe vaste medewerker wordt
geworven. In de vierde fase “Will” ondersteund de adviseur de opdrachtnemer bij het nemen van een
besluit uit de gepresenteerde opties. De driehoek rol-expertise-omgeving is hierbij behulpzaam. De
adviseur begeleidt de opdrachtgever naar de best passende keuze: een tijdelijke inzet, waarbij in de
tussentijd een vaste medewerker wordt geworven.
Bij ’Implement’ en ‘Nourish’ kan de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton (1992) worden gebruikt.
Om de vraag-achter-de-vraag helder te krijgen is het van belang dat de adviseur tijdens het gesprek
aandachtig luistert en de juiste vragen stelt. De adviseur voelt met een open houding aan wat de
onderliggende emoties zijn en stelt vragen om erachter te komen of de opdrachtgever andere
betekenissen hangt aan de woorden die hij spreekt. Vragen stellen biedt de adviseur de gelegenheid
de diepte in te gaan. Er bestaan vier gespreksfasen: de wat-vraag, de proces-tot-nu-toe-vraag, de
oordeel-van-anderen-vraag en de zelf-vraag.
De sterke kanten en verbeteringen van de adviseur zijn met behulp van de STAR-methode in een
beoordeling besproken. De sterke kanten betreffen een doorgrondige inventarisatie, oog voor detail en
oprechte interesse. Dit heeft ervoor gezorgd dat het vertrouwen van stakeholders is gewonnen en zij
zich open en eerlijk durven op te stellen. De verbeteringen die de adviseur door kan voeren is om niet
té betrokken te zijn. Hierdoor ontvangt de adviseur onbruikbare informatie en verbruikt kostbare tijd. Om
verbetering door te voeren zijn deze door middel van de SMART-methode aan leerdoelen gekoppeld.
De adviseur zal in vier maanden 20% minder tijd besteden aan het adviestraject bij de opdrachtgever.
3
“Vooruitkijkend op de toekomst”
Bron: X – foto van de toekomst (X, 2016)
Geschreven door :X
Studentnummer :X
Datum : januari 2021
Opleidingsinstituut : NCOI-opleidingsgroep
Opleiding : HBO Management, Economie en Recht
Module : Adviesvaardigheden
,VOORWOORD
Mijn naam is X en ik ben 30 jaar. Een aantal jaar geleden was ik toe aan een verdiepingsslag op het
gebied van theoretische kennis en besloot ik om de HBO Bachelor Management, Economie en Recht
aan de NCOI Opleidingsgroep te starten. Ik heb voor deze opleiding gekozen, omdat ik toentertijd nog
niet goed wist welke richting ik in de toekomst met mijn werk carrière wilde opgaan. Deze opleiding stelt
mij in staat om de huidige praktijkkennis te koppelen aan de theorie.
Sinds januari 2019 ben ik werkzaam bij het hoofdkantoor van X (hierna genoemd; X) te Delft in de rol
van Consultant. Mijn keuze is op X gevallen, omdat deze organisatie qua cultuur en
bedrijfsdoelstellingen een onderscheidend vermogen laat zien ten opzichte van de uitzend- en
bemiddelingsmarkt en zij zich inzetten om de persoonlijke en zakelijke ambities van iedere medewerker
te realiseren. De oprichters zien de organisatie als een inheemse corporate Tribe, “een wendbaar
systeem, waarin diversiteit gestimuleerd wordt en iedereen gehoord wordt.”
De rol van Consultant heeft betrekking tot de verantwoordelijkheid omtrent de werving en selectie van
vaste rollen bij opdrachtgevers en draagt de zorg voor het interne aannamebeleid binnen X. De rol van
adviseur neem ik op mij tijdens adviestrajecten bij opdrachtgevers en wanneer er intern advies moet
worden gegeven ten behoeve van het invullen van openstaande vacatures. De module
adviesvaardigheden biedt mij de mogelijkheid om de opgedane praktijk kennis te toetsen aan de
theoretische kennis en via deze weg nieuwe technieken aan te leren en de rol van adviseur écht te
doorgronden.
Om de module adviesvaardigheden met succes te behalen dient er een moduleopdracht te worden
geschreven. Deze moduleopdracht beschrijft een adviestraject aan de hand van het GROWING-model
tot en met de besluitvorming (GROW). Voor de uitwerking van deze moduleopdracht heb ik ervoor
gekozen om een actueel adviestraject van X binnen de afdeling Werving & Selectie als uitgangspunt te
gebruiken. Om de integriteit van X aan onze opdrachtgever te waarborgen is de opdrachtgever benoemt
als ‘opdrachtgever X’
Een aantal personen wil ik bedanken voor het tot stand brengen van mijn moduleopdracht. Mijn collega’s
van X voor hun openheid en deelname aan het adviestraject, opdrachtgever X waar het adviestraject
heeft plaatsgevonden en in het bijzonder de docent, de heer X, die de lesstof zeer kundig en inspiratievol
digitaal heeft overgebracht.
Ik wens u veel plezier met het lezen van mijn moduleopdracht: ‘Vooruitkijkend op de toekomst’.
X
X, januari 2021
2
, SAMENVATTING
De aanleiding van deze moduleopdracht is een beschrijving van een adviestraject aan de hand van het
GROWING-model om de module adviesvaardigheden met succes af te sluiten. Om de loyaliteit van X
Finance & Control (hierna genoemd: X) aan de opdrachtgever te waarborgen is deze laatste benoemd
als opdrachtgever X.
X is gespecialiseerd in detachering van finance professionals en het bemiddelen van vaste posities. De
visie van X is: ‘Be the change - ambities realiseren met impact’. De missie is omschreven als ‘X stelt
zich de missie om professionals de kansen te bieden om hun volle potentieel te laten ontkiemen.’ Binnen
de organisatie staan de vier T’s als kernwaarden centraal: Tribe, Talent, Trots en Toekomst. Deze zijn
vertaald naar vijf corporate kerncompetenties: integriteit, impact, klantgerichtheid, zelfontwikkeling en
ondernemerschap.
X Finance & Control (hierna genoemd: X), business unit Werving & Selectie zal advies geven over een
herstructurering van de afdeling Control bij opdrachtgever X. De eerste vier letters van het GROWING-
model staan voor Goal, Reality, Options en Will (Whitmore, 1992). De Vuijst (2014) heeft het model
uitgebreid met ING, dat staat voor Implement, Nourish en Get out. Op het moment van schrijven bevindt
het adviestraject zich in de stadia-matrix in de ‘Will’ fase.
De fase ‘Goal’ betreft het doel van de verandering en het advies. Voorafgaand heeft de adviseur zich
georiënteerd op de organisatie, het onderdeel en de gesprekspartners. Tijdens het eerste gesprek is
het voor de adviseur van belang om de vraag-achter-de-vraag te achterhalen, omdat tijdens het eerste
contact dieperliggende zaken (onbewust) verborgen worden gehouden. Om deze vraag helder te krijgen
gebruikt de adviseur de vier domeinen van het interview. Het optreden van de adviseur wordt
gekenmerkt door diens positie, de stadia in het adviestraject, en de drie lagen van waarneming:
blauwdruk-gedrag-drijfveren. Dit heeft geleid tot de adviesvraag: “Op welke wijze kan de afdeling Control
op de beste manier worden gereorganiseerd en vooruitkijkend op de toekomst met welke middelen de
gewenste afdeling kan worden bereikt om toekomstbestendig te zijn.”
In de fase ‘Reality’ heeft de adviseur een stakeholdersanalyse gemaakt om inzicht te krijgen in de
stakeholders, hun belangen en in welke mate zij invloed hebben op de verandering. Hierbij worden ook
de vier domeinen van het interview ingezet, waarbij een open houding nodig is om onderliggende
emoties aan te voelen en de ware betekenis van woorden te achterhalen. Het gedrag van stakeholders
wordt veroorzaakt doordat ze niet exact weten wat er van hen verwacht wordt. Beloftes die niet worden
waargemaakt zorgen voor weerstanden. Wat ertoe leidt dat er onverschilligheid en onzekerheid leeft
binnen de organisatie. Om weerstand te verkleinen is er draagvlak nodig. Dit wordt vergroot door de
medewerkers actief te betreken bij het kiezen en formuleren van de doelstellingen en inspraak te geven.
Het SCARF-model van David Rock (2008) kan hiervoor worden toegepast.
De fase ‘Options’ biedt mogelijkheden die leiden naar de gewenste situatie. De adviseur heeft een
brainstormsessie ingepland met diverse specialisten om alle mogelijkheden te doorgronden en de drie
beste opties te presenteren aan de opdrachtgever. Deze drie opties zijn: een tijdelijke interim
professional van X die de afdeling herstructureert, waarna de afdeling wordt overdragen aan
opdrachtgever X, een werving & selectie traject waarbij de nieuwe vaste medewerker de afdeling zelf
gaat reorganiseren of een combinatie van beide opties, waarbij er tijdelijk een professional van X wordt
gedetacheerd om de afdeling te herstructureren en in de tussentijd een nieuwe vaste medewerker wordt
geworven. In de vierde fase “Will” ondersteund de adviseur de opdrachtnemer bij het nemen van een
besluit uit de gepresenteerde opties. De driehoek rol-expertise-omgeving is hierbij behulpzaam. De
adviseur begeleidt de opdrachtgever naar de best passende keuze: een tijdelijke inzet, waarbij in de
tussentijd een vaste medewerker wordt geworven.
Bij ’Implement’ en ‘Nourish’ kan de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton (1992) worden gebruikt.
Om de vraag-achter-de-vraag helder te krijgen is het van belang dat de adviseur tijdens het gesprek
aandachtig luistert en de juiste vragen stelt. De adviseur voelt met een open houding aan wat de
onderliggende emoties zijn en stelt vragen om erachter te komen of de opdrachtgever andere
betekenissen hangt aan de woorden die hij spreekt. Vragen stellen biedt de adviseur de gelegenheid
de diepte in te gaan. Er bestaan vier gespreksfasen: de wat-vraag, de proces-tot-nu-toe-vraag, de
oordeel-van-anderen-vraag en de zelf-vraag.
De sterke kanten en verbeteringen van de adviseur zijn met behulp van de STAR-methode in een
beoordeling besproken. De sterke kanten betreffen een doorgrondige inventarisatie, oog voor detail en
oprechte interesse. Dit heeft ervoor gezorgd dat het vertrouwen van stakeholders is gewonnen en zij
zich open en eerlijk durven op te stellen. De verbeteringen die de adviseur door kan voeren is om niet
té betrokken te zijn. Hierdoor ontvangt de adviseur onbruikbare informatie en verbruikt kostbare tijd. Om
verbetering door te voeren zijn deze door middel van de SMART-methode aan leerdoelen gekoppeld.
De adviseur zal in vier maanden 20% minder tijd besteden aan het adviestraject bij de opdrachtgever.
3
