H2 - Technieken zijn niet voldoende
Niveaus adviseur
- Inhoudelijke deel: Cognitieve gedeelte van een discussie tussen u en de cliënt.
- Klant legt bepaald probleem binnen de organisatie voor,
technische/inhoudelijke probleem.
- Affectieve deel: Cliënt en adviseur ontwikkelen gevoelens over elkaar en neemt die
waar.
- Tolerantie/weerstand
- Veel/weinig spanning
- Steun/confrontatie
Niet alleen inhoud
De affectieve kant(gevoelens) geven gegevens over de echte problemen en mogelijkheden,
dus relatie tussen cliënt en adviseur is erg belangrijk en ook moet de adviseur het belang
hiervan zien.
Als adviseur:
1. Affectieve kant van relatie als belangrijk aandachtsgebied inzien.
2. Verwoorden van uw gevoelens over de relatie zoals die verloopt, hierdoor meer op
uw gemak voelen.
3. Verbeteren in het verwoorden van uw gegevens over de relatie, hierdoor voorkomen
dat cliënt in verdediging gaat.
Vier elementen van de affectieve kant van interactie
Verantwoordelijkheid: 50-50 verdeling van verantwoordelijkheden, ipv dat de klant verwacht
dat jij als adviseur met de oplossing komt.
Gevoelens: Houdt de gevoelens van je klant in de gaten, dus in welke mate komen ze uit
voor hun gevoelens en hoe erg praten ze als buitenstaander over de organisatie. Ook je
eigen gevoel in de gaten houden.
Vertrouwen: Je komt meestal binnen als met heersende imago van adviseur ‘expert, iemand
voor wie je moet uitkijken’. Daarom zeggen dat je vertrouwelijkheid gebruikt, hen in hun
waarde laten, twijfels?, etc. Hierdoor minder wantrouwen en dus meer kans om vertrouwen
op te bouwen.
Uw eigen behoeften: Makkelijk dienstverleners mentaliteit, dus laten lijken geen behoeften te
hebben. Maar u wilt iets nuttigs doen, geaccepteerd worden, bevestiging nodig dat je iets
waardevols kunt bieden. En praktisch gezien hebt u ook behoefte aan toegang tot de
organisatie en steun van de manager.
Vooronderstellingen van de adviseur
Een adviseur moet een helder beeld hebben van haar eigen opvattingen, want anders komt
een bepaald advies niet geloofwaardig over. ‘Meer samenwerken’, terwijl jij dat niet doet.
- Een oplossing: Nadenken over je mogelijke vooronderstellingen over goed
management. In een model zetten. Hierdoor bepalen wat uw adviesstijl is en de
vaardigheden waar u moet werken. Meestal hiërarchische piramide.
Leiderschap= Individueel vermogen om werk te plannen, mensen te organiseren om het
werk te doen, deze mensen en hun resultaten onder controle te houden, en vervolgens de
verantwoordelijkheid te delegeren naar de juiste mensen om resultaten te bereiken.
Reeks vooronderstellingen die ten grondslag van advies benadering liggen
Valide gegevens: nemen verwarring, onzekerheid en inefficiëntie bij probleemoplossing weg.
- Objectieve gegevens= Gegevens over ideeën, gebeurtenissen of situatie die ieder
als feiten accepteert.
, - Persoonlijke gegevens= Feiten m.b.t. gevoel dat individuen hebben over wat er met
hen en om hen heen gebeurt.
Vrije en pen keuze: Als mensen het gevoel hebben dat iets belangrijk is..
- ..en ze hebben enige invloed dan gemotiveerd om goed te functioneren.
- ..maar ze hebben geen invloed dan behoedzaam of defensief.
Interne commitment: Om mensen uit hun zelf in te laten spannen, dan moet er ook een
verband zitten tussen de taken van iemand en tussen wat ze willen doen.
Doelstellingen van de adviseur
1. Het aangaan van een op samenwerking gebaseerde relatie. Redenen:
- Optimaal gebruiken van iemands middelen. Mislukking/succes door beiden.
- (On)bewust voorbeeld zijn voor hoe je problemen moet oplossen.
2. Problemen oplossen zodat ze opgelost blijven
- Vaak wordt er een oplossing voor een probleem geboden door bijv. een
regelgeving. Maar hierdoor hebben de managers niks geleerd en komt er een
nieuw probleem.
- Om een langdurig verbetering te bieden, moet je de managers laten inzien
dat bepaald gedrag voortkomt uit een wezenlijker probleem.
3. Garanderen dat aandacht besteed wordt aan zowel het technische of inhoudelijke
probleem als aan de relaties.
Opbouwen van commitment bij de cliënt: secundaire doelstelling adviesproject
Cliënt beslist uiteindelijk of hij iets gaat doen met het advies. Wij kunnen alleen obstakels
weghalen die de cliënt tegenhouden om iets te doen met het advies. Ook heldere
argumenten helpen, maar niet alleen.
Verschillende rollen van een adviseur
De keuze tussen welke rol je op je neemt hangt af van je managementstijl, de aard van de
taak en de persoonlijke voorkeur van de adviseur.
1. De rol van expert
- ‘Ik heb geen tijd/zin dus handel jij maar want jij bent expert.
- Manager besluit een inactieve rol te spelen.
- Besluiten door adviseur naar zijn eigen, deskundige oordeel.
- Adviseur verzamelt de benodigde informatie voor de analyse.
- Adviseur doet technische controle.
- Samenwerking niet vereist.
- Beperkte wederzijdse communicatie
- Manager beoordeelt en evalueert achteraf
- Doel van adviseur is om het directe probleem op te lossen.
- Problemen:
- Problemen o.g.v. menselijke element verdraaid of achtergehouden door
angst, onzekerheid of wantrouwen in de organisatiecultuur.
- Externe adviseurs meestal niet persoonlijke betrokkenheid en commitment.
2. De rol van een handlanger
- ‘Ik heb geen tijd/zin ik heb gebreken onderzocht en overzicht van wat er moet
gebeuren, doe jij dat zo snel mogelijk!’
- Adviseur heeft passieve rol.
- Besluiten over voortgang door manager
- Manager selecteert methoden voor gegevensverzameling en -analyse.
- Gezag ligt bij manager.
- Samenwerking niet vereist
, - Beperkte wederzijdse communicatie
- Manager specificeert wijzigingsprocedures, adviseur implementeert deze.
- Manager volgt activiteiten op de voet, beoordeeld en evalueert direct.
- Doel adviseur is het systeem effectiever te maken door toepassing specialistische
kennis.
- Problemen:
- Tijdens de onderzoeksfase, als manager geen nauwkeurige diagnose stelt en
een niet effectief plan ontwikkeld. Dan adviseur geen goed resultaat in actie.
Adviseur ‘zondebok’.
- Oplossing: Adviseur krijgt tijd om diagnose te verifiëren en evt.
problemen te vinden.
3. Partnerschap: Samenwerking
- Overtuigd van ‘Alleen effectief wanneer specialistische kennis gecombineerd wordt
met de kennis van manager over organisatie’.
- Technische én menselijke aspecten.
- Adviseur lost het probleem niet op, hij gebruikt puur speciale vaardigheden om
manager te helpen met het oplossen van problemen.
- Manager actief betrokken bij verzamelen en analyseren van gegevens, bepalen
doelstellingen en ontwikkelen van plannen van actie en medeverantwoordelijk voor
succes/mislukking.
Typerend:
- Adviseur en manager wederzijds afhankelijk.
- Besluitvorming is bilateraal.
- Gegevensverzameling en -analyse zijn gezamenlijke inspanningen.
- Controlekwesties worden onderwerp van discussie en onderhandeling.
- Samenwerking essentieel.
- Communicatie wederzijds.
- Verantwoordelijkheden voor implementatie worden vastgesteld na overleg en
middels afspraken.
- Doel van adviseur is problemen blijvend oplossen.
Problemen:
- Adviseurs hebben speciale vaardigheden, waarin managers een snel antwoord op
hun problemen zien.
- Managers die ‘expert’ willen ervaren als nalatigheid of gebrek aan doortastendheid.
- Managers die ‘handlanger’ willen voelen het als tegenwerking en kost tijd.
Fasen die leiden tot implementatie van een verandering, ondergedeeld in 12 stappen
Deze stappen leiden tot 50-50 en geven de mogelijkheid om cliënt te betrekken bij proces,
zonder dat u opzettelijk uw specifieke vakkennis bagatelliseert. Klant betrekken. Weerstand
verminderen. Kans op succes vergroten.
1. Het beginprobleem definiëren
- Laat klant probleem formuleren, indien nieuwe kans zegt formuleer dan in
eigen woorden. Benoem ook wat achterliggende oorzaken kunnen zijn.
2. Besluiten met het project door te gaan
- Als weinig kans van slagen biedt, dan hierover praten/onderhandelen.
3. Aspecten selecteren die bestudeerd moeten worden.
- Adviseur weet vanuit vakkennis beste welk aspect van het probleem
geanalyseerd moet worden.
Niveaus adviseur
- Inhoudelijke deel: Cognitieve gedeelte van een discussie tussen u en de cliënt.
- Klant legt bepaald probleem binnen de organisatie voor,
technische/inhoudelijke probleem.
- Affectieve deel: Cliënt en adviseur ontwikkelen gevoelens over elkaar en neemt die
waar.
- Tolerantie/weerstand
- Veel/weinig spanning
- Steun/confrontatie
Niet alleen inhoud
De affectieve kant(gevoelens) geven gegevens over de echte problemen en mogelijkheden,
dus relatie tussen cliënt en adviseur is erg belangrijk en ook moet de adviseur het belang
hiervan zien.
Als adviseur:
1. Affectieve kant van relatie als belangrijk aandachtsgebied inzien.
2. Verwoorden van uw gevoelens over de relatie zoals die verloopt, hierdoor meer op
uw gemak voelen.
3. Verbeteren in het verwoorden van uw gegevens over de relatie, hierdoor voorkomen
dat cliënt in verdediging gaat.
Vier elementen van de affectieve kant van interactie
Verantwoordelijkheid: 50-50 verdeling van verantwoordelijkheden, ipv dat de klant verwacht
dat jij als adviseur met de oplossing komt.
Gevoelens: Houdt de gevoelens van je klant in de gaten, dus in welke mate komen ze uit
voor hun gevoelens en hoe erg praten ze als buitenstaander over de organisatie. Ook je
eigen gevoel in de gaten houden.
Vertrouwen: Je komt meestal binnen als met heersende imago van adviseur ‘expert, iemand
voor wie je moet uitkijken’. Daarom zeggen dat je vertrouwelijkheid gebruikt, hen in hun
waarde laten, twijfels?, etc. Hierdoor minder wantrouwen en dus meer kans om vertrouwen
op te bouwen.
Uw eigen behoeften: Makkelijk dienstverleners mentaliteit, dus laten lijken geen behoeften te
hebben. Maar u wilt iets nuttigs doen, geaccepteerd worden, bevestiging nodig dat je iets
waardevols kunt bieden. En praktisch gezien hebt u ook behoefte aan toegang tot de
organisatie en steun van de manager.
Vooronderstellingen van de adviseur
Een adviseur moet een helder beeld hebben van haar eigen opvattingen, want anders komt
een bepaald advies niet geloofwaardig over. ‘Meer samenwerken’, terwijl jij dat niet doet.
- Een oplossing: Nadenken over je mogelijke vooronderstellingen over goed
management. In een model zetten. Hierdoor bepalen wat uw adviesstijl is en de
vaardigheden waar u moet werken. Meestal hiërarchische piramide.
Leiderschap= Individueel vermogen om werk te plannen, mensen te organiseren om het
werk te doen, deze mensen en hun resultaten onder controle te houden, en vervolgens de
verantwoordelijkheid te delegeren naar de juiste mensen om resultaten te bereiken.
Reeks vooronderstellingen die ten grondslag van advies benadering liggen
Valide gegevens: nemen verwarring, onzekerheid en inefficiëntie bij probleemoplossing weg.
- Objectieve gegevens= Gegevens over ideeën, gebeurtenissen of situatie die ieder
als feiten accepteert.
, - Persoonlijke gegevens= Feiten m.b.t. gevoel dat individuen hebben over wat er met
hen en om hen heen gebeurt.
Vrije en pen keuze: Als mensen het gevoel hebben dat iets belangrijk is..
- ..en ze hebben enige invloed dan gemotiveerd om goed te functioneren.
- ..maar ze hebben geen invloed dan behoedzaam of defensief.
Interne commitment: Om mensen uit hun zelf in te laten spannen, dan moet er ook een
verband zitten tussen de taken van iemand en tussen wat ze willen doen.
Doelstellingen van de adviseur
1. Het aangaan van een op samenwerking gebaseerde relatie. Redenen:
- Optimaal gebruiken van iemands middelen. Mislukking/succes door beiden.
- (On)bewust voorbeeld zijn voor hoe je problemen moet oplossen.
2. Problemen oplossen zodat ze opgelost blijven
- Vaak wordt er een oplossing voor een probleem geboden door bijv. een
regelgeving. Maar hierdoor hebben de managers niks geleerd en komt er een
nieuw probleem.
- Om een langdurig verbetering te bieden, moet je de managers laten inzien
dat bepaald gedrag voortkomt uit een wezenlijker probleem.
3. Garanderen dat aandacht besteed wordt aan zowel het technische of inhoudelijke
probleem als aan de relaties.
Opbouwen van commitment bij de cliënt: secundaire doelstelling adviesproject
Cliënt beslist uiteindelijk of hij iets gaat doen met het advies. Wij kunnen alleen obstakels
weghalen die de cliënt tegenhouden om iets te doen met het advies. Ook heldere
argumenten helpen, maar niet alleen.
Verschillende rollen van een adviseur
De keuze tussen welke rol je op je neemt hangt af van je managementstijl, de aard van de
taak en de persoonlijke voorkeur van de adviseur.
1. De rol van expert
- ‘Ik heb geen tijd/zin dus handel jij maar want jij bent expert.
- Manager besluit een inactieve rol te spelen.
- Besluiten door adviseur naar zijn eigen, deskundige oordeel.
- Adviseur verzamelt de benodigde informatie voor de analyse.
- Adviseur doet technische controle.
- Samenwerking niet vereist.
- Beperkte wederzijdse communicatie
- Manager beoordeelt en evalueert achteraf
- Doel van adviseur is om het directe probleem op te lossen.
- Problemen:
- Problemen o.g.v. menselijke element verdraaid of achtergehouden door
angst, onzekerheid of wantrouwen in de organisatiecultuur.
- Externe adviseurs meestal niet persoonlijke betrokkenheid en commitment.
2. De rol van een handlanger
- ‘Ik heb geen tijd/zin ik heb gebreken onderzocht en overzicht van wat er moet
gebeuren, doe jij dat zo snel mogelijk!’
- Adviseur heeft passieve rol.
- Besluiten over voortgang door manager
- Manager selecteert methoden voor gegevensverzameling en -analyse.
- Gezag ligt bij manager.
- Samenwerking niet vereist
, - Beperkte wederzijdse communicatie
- Manager specificeert wijzigingsprocedures, adviseur implementeert deze.
- Manager volgt activiteiten op de voet, beoordeeld en evalueert direct.
- Doel adviseur is het systeem effectiever te maken door toepassing specialistische
kennis.
- Problemen:
- Tijdens de onderzoeksfase, als manager geen nauwkeurige diagnose stelt en
een niet effectief plan ontwikkeld. Dan adviseur geen goed resultaat in actie.
Adviseur ‘zondebok’.
- Oplossing: Adviseur krijgt tijd om diagnose te verifiëren en evt.
problemen te vinden.
3. Partnerschap: Samenwerking
- Overtuigd van ‘Alleen effectief wanneer specialistische kennis gecombineerd wordt
met de kennis van manager over organisatie’.
- Technische én menselijke aspecten.
- Adviseur lost het probleem niet op, hij gebruikt puur speciale vaardigheden om
manager te helpen met het oplossen van problemen.
- Manager actief betrokken bij verzamelen en analyseren van gegevens, bepalen
doelstellingen en ontwikkelen van plannen van actie en medeverantwoordelijk voor
succes/mislukking.
Typerend:
- Adviseur en manager wederzijds afhankelijk.
- Besluitvorming is bilateraal.
- Gegevensverzameling en -analyse zijn gezamenlijke inspanningen.
- Controlekwesties worden onderwerp van discussie en onderhandeling.
- Samenwerking essentieel.
- Communicatie wederzijds.
- Verantwoordelijkheden voor implementatie worden vastgesteld na overleg en
middels afspraken.
- Doel van adviseur is problemen blijvend oplossen.
Problemen:
- Adviseurs hebben speciale vaardigheden, waarin managers een snel antwoord op
hun problemen zien.
- Managers die ‘expert’ willen ervaren als nalatigheid of gebrek aan doortastendheid.
- Managers die ‘handlanger’ willen voelen het als tegenwerking en kost tijd.
Fasen die leiden tot implementatie van een verandering, ondergedeeld in 12 stappen
Deze stappen leiden tot 50-50 en geven de mogelijkheid om cliënt te betrekken bij proces,
zonder dat u opzettelijk uw specifieke vakkennis bagatelliseert. Klant betrekken. Weerstand
verminderen. Kans op succes vergroten.
1. Het beginprobleem definiëren
- Laat klant probleem formuleren, indien nieuwe kans zegt formuleer dan in
eigen woorden. Benoem ook wat achterliggende oorzaken kunnen zijn.
2. Besluiten met het project door te gaan
- Als weinig kans van slagen biedt, dan hierover praten/onderhandelen.
3. Aspecten selecteren die bestudeerd moeten worden.
- Adviseur weet vanuit vakkennis beste welk aspect van het probleem
geanalyseerd moet worden.
