EVIDENCE BASED HRM
Hoofdstuk 1...............................................................................................................................................................2
Hoofdstuk 2...............................................................................................................................................................7
Hoofdstuk 3.............................................................................................................................................................12
Hoofdstuk 4.............................................................................................................................................................16
Hoofdstuk 5.............................................................................................................................................................22
Hoofdstuk 6.............................................................................................................................................................27
Hoofdstuk 7.............................................................................................................................................................32
Hoofdstuk 8.............................................................................................................................................................37
1
,HOOFDSTUK 1
Een arbeidsrelatie is een ruilrelatie tussen een werknemer en een organisatie waarin werknemer
arbeid leveren en werkgevers werknemers belonen voor hun bijdrage. Arbeidsverhoudingen
beginnen na een onderhandelde uitwisseling tussen werknemers en werkgevers die zowel een
arbeidsovereenkomst als een minder duidelijk omschreven sociaal-relatieovereenkomst omvat. De
aard van de uitwisseling wordt beïnvloed door de context van arbeidsrelaties, die bestaat uit
organisatiedoelen, peer- en teamprocessen, arbeidsmarktdynamiek, wereldwijde concurrentie,
wetgeving, machtsverhoudingen en de cultuur, politiek en rijkdom van een samenleving. Dit heeft
allemaal invloed op de arbeidsverhoudingen in een voortdurende dynamische interactie.
Human resource management is de som van alle strategie, beleid, procedures en dagelijkse
handelingen die samen tot doel hebben de arbeidsrelaties in organisaties te begeleiden in de
richting van de doelen van organisaties en tegelijkertijd
te zorgen voor afstemming op verschillende
contextuele omstandigheden. Human resource
management bestaat uit verschillende human resource
praktijken. HR-praktijken zijn alle beleidslijnen en
procedures die worden gebruikt voor het beheer van
arbeidsrelaties. Het gaat hierbij om meer dan een
geschreven beleid, het is wat mensen op de werkvloer
ervaren. De afbeelding geeft een overzicht van HR-
praktijken in drie fases van de arbeidsrelatie:
indiensttreding, werk en transitie.
Rationele besluitvorming betekent dat alle informatie wordt overwogen en gewogen volgens een
aantal criteria, voordat een beslissing wordt genomen. Door de betrokkenheid van verschillende
actoren die soms tegenstrijdige belangen hebben in de HR-praktijk, macht en organisatiepolitiek –
en omdat het onmogelijk is om alle informatie te hebben een goede beslissing te nemen – is de
keuze voor HR-praktijken er een van begrensde rationaliteit. Er zijn strategieën die meer
rationaliteit toe voegen aan de besluitvorming. Echter, proberen beslissers de problemen vaak snel
op te lossen. Echter, zullen quick-fix beslissingen waarschijnlijk HR-praktijken opleveren die
gebaseerd zijn op persoonlijke ervaring, verouderde managementtheorieën en managementrages,
waarvan het niet duidelijk is dat ze echt effectief zijn in het oplossen van het probleem. De risico’s
van quick fixes beginnen op het moment dat een probleem wordt opgemerkt. De eerste stap, het
probleem onderzoeken en zien wat er werkelijk aan de hand is, wordt genegeerd in de haast om
het probleem op te lossen. Hierdoor wordt het risico gelopen dat de keuze voor HR-praktijken het
onderliggende probleem niet echt aanpakt. Er zal goed gekeken moeten worden daar de oorzaken
en gevolgen, om verschillende alternatieve oplossingen te vergelijking. Snelle oplossingen zijn
riskante beslissingen, omdat ze net zoveel schade kunnen aanrichten als helemaal niets doen of
leidt tot nieuwe problemen.
Evidence-based HRM is methode om besluitvorming voor effectieve HR-praktijken te ondersteunen
door beter naar probleem en de oorzaken ervan te kijken en door rekening te houden met de
context van een probleem en de actoren die erbij betrokken zijn. Het is een besluitvormingsproces
dat begint met het identificeren van een probleem, waarbij vervolgens inspanning geleverd moet
worden om het probleem en de onderliggende oorzaken ervan in de werkcontext te begrijpen.
Vervolgens gaat het om het vinden van bewijs over effectieve HR-praktijken voor vragen uit
theorie, onderzoek en exports. Evidence-based management pleit dus dat professionals onderzoek
doen naar aard van een probleem, informatie verzamelen van verschillende bronnen binnen de
organisatie, experts en onderzoek bronnen voordat ze interventie voorstellen. Door kennisbronnen
te combineren, kan een HR-praktijk
worden gekozen en worden
aangepast om ervoor te zorgen dat
het probleem op een levensvatbare
manier wordt opgelost. Evidence-
based HRM stelt een methode voor
om beslissingen op een meer
rationele manier te nemen, terwijl
tegelijkertijd het belang wordt erkend
van het verantwoorden van macht en
politiek in organisaties.
2
,Evidence-based HRM is een specificatie van evidence-based managementprincipes op het gebied
van arbeidsrelaties. Het is een gewetensvol, expliciet en oordeelkundig besluitvormingsproces om
belangrijke mens gerelateerde problemen aan te pakken door het beste beschikbare onderzoek
bewijs te combineren met meetbare data en professionele kennis die beschikbaar is in organisaties:
1. Het gaat om besluitvorming door beoefenaars die bewust hun expertise en oordeel
toepassen
2. Zij gebruiken bewijs uit de lokale context waarop het besluit van toepassing is
3. Ze evalueren kritisch het best beschikbare externe onderzoeksbewijs
4. Houd rekening met perspectieven van mensen die mogelijk door beslissing worden
beïnvloed
Evidence-based gaat niet over het toepassen van best practice. Best practice gaat ervan uit dat er
in alle organisaties één beste manier is om HR te doen. Als er echter even effectieve HR-praktijken
beschikbaar zijn om een probleem op te lossen, kunnen professionals het gebruik van elk
alternatief evalueren in het licht van de middelen en vereisten van de organisatie in kwestie.
Specifieke organisatiekenmerken (financiële middelen, organisatiestructuur, het soort werk)
moeten daarom leiden tot de selectie van specifieke praktijken. Het gaat ook niet om
benchmarking, wat inhoudt dat praktijken tussen organisaties worden vergeleken. Benchmarking
leidt tot het kopiëren van HR-praktijken van succesvolle concurrenten, zonder veel aandacht voor
de precieze behoeften van de organisatie. Bij het beoefenen van evidence-based HRM evalueren
beoefenaars een verscheidenheid aan opties om specifieke problemen in een specifieke context op
te lossen door rekening te houden met onderzoeksgegevens en de organisatorische context.
Beslissingstheorieën beschouwen het proces van acties dat besluitvormers ertoe brengt een
beslissing te nemen. Strategische beslissingen omvatten het gebruik van middelen (tijd, mensen,
geld) en worden veronderstelt te leiden tot een substantieel resultaat dat van belang is voor de
organisatie. Bij beslissingen op het gebied van human resource management kunnen substantiële
resultaten variëren van bedrijfsresultaten om ervoor te zorgen dat een bedrijf zich aanpast zijn
omgeving of om het werk en leven van werknemers te verbeteren.
Afhankelijk van denkrichting zijn er verschillende opvattingen over besluitvormingsprocessen, zoals
de rationele besluitvormingstheorie. Rationeel betekent dat besluitvormers die deelnamen aan een
besluitvormingsproces eerst een idee hebben over wat ze met de beslissing willen bereiken en
vervolgens een methode gebruiken om juiste informatie te verzamelen en verschillende
alternatieven af te wegen voordat ze de beste oplossing kiezen. Rationele besluitvorming zal
waarschijnlijk de kwaliteit van beslissingen verbeteren. Echter, het probleem met rationele
besluitvorming is dat mensen geen machines zijn. De mate waarin mensen in staat zijn om
rationele beslissingen te nemen wordt beperkt, door hun cognitieve processen, waaronder hun
begrip van het probleem, hun voorkeuren, hun blinde vlekken en door hun sociale context, inclusief
toegang tot kennis bij anderen en hun eigen positie in organisatorische macht, politiek en
conflicten. Daarom werd het concept van begrensde rationaliteit geïntroduceerd. Volgens de
begrensde rationaliteitstheorie zijn individuen in staat om rationele beslissingen te nemen binnen
de grenzen van hun voorkeuren, hun sociale positie en hun begrip van het probleem en de
alternatieve oplossingen. Begrensde rationaliteit suggereert dat het mogelijk is om de beste
beslissingen te nemen bij een onvolmaakt begrip van de werkelijkheid. Strategieën voor het
verbeteren van beslissingen onder begrensde rationaliteit zijn gericht op het uitleggen van het
besluitvormingsproces in een aantal gespecificeerde stappen. Evidence-based management en de
toepassing ervan in human resource management bieden een proces om betere strategische
beslissingen te nemen over mensen op de werkplek onder voorwaarden van begrensde
rationaliteit. Het proces is flexibel en zorgt voor iteratie, waarbij informatie in elke fase mogelijk
aanpassing van de vorige stap vereist.
In sommige situaties kan evidence-based management te tijdrovend zijn, zoals bij besluitvorming
tijdens crises of over kleine, niet-strategische dagelijkse problemen. Echter kan evidence-based
management in beide gevallen op een andere manier bijdragen aan het verbeteren van de kwaliteit
van beslissingen, door bij te dragen aan kennis en het ontwikkelen van evidence-based intuïtie.
Door evidence-based HRM te gebruiken voor strategische besluitvorming over mensen in
organisaties, zal het bijdragen aan het opbouwen van evidence-based kennis bij besluitvormers. De
kennis die is ontwikkeld door het toepassen van evidence-based HRM in niet-crisissituaties zal
besluitvormers ook helpen om hun intuïtie te ontwikkelen voor de kwaliteit van hun beslissingen
onder tijdsdruk.
In het besluitvormingsproces is er een logische opeenvolging van rationele beslissingen in het
proces: identificeren van een probleem, het verzamelen van bewijs, het generen van alternatieve
oplossingen en ten slotte het ontwerpen en implementeren van een HR-praktijk. Elke stap kan
echter nieuwe informatie onthullen, waardoor het project moet teruggaan naar een vorige stap om
3
, het probleem misschien opnieuw te formuleren of aanvullend bewijsmateriaal te verzamelen. Er is
dus flexibiliteit nodig om de stappen uit het besluitvormingsproces te doorlopen voor de effectieve
HR-praktijk.
Processtap 1: een gerichte vraag stellen
Verkennen van het probleem en bepalen van de probleemstelling. Context van het probleem
verkennen door kritische vragen te stellen over de relatie met organisatiewaarden, standpunten
van belanghebbenden en organisatiepolitiek. De verkenning helpt om te beslissen of het probleem
een empirisch onderbouwde managementprocesinterventie verdient. Daarna moet de uitkomst zo
specifiek mogelijk worden gedefinieerd. Het kan helpen om een uitkomst te formuleren in
indicatoren die zouden verbeteren na een interventie. Een probleemstelling is ook gebaat bij een
eerste idee van het domein van interventies. Dit kan worden bereikt door na te gaan of de beoogde
uitkomt meer prestatiegericht is, of gerelateerd is aan eisen die worden gesteld door de context
van de organisatie of door zorgen over het welzijn van de werknemer. Een gerichte vraag moet:
1. Beschrijven welke waarneembare en meetbare uitkomst verbetert
2. Het een specifiek domein voor human resource management aangeeft
3. Het specificeert een beoogde groep werknemers
Processtap 2: bewijs verzamelen
Oorzaak van probleem vanuit meerdere invalshoeken onderzoeken. In een management context
betreft bewijsmateriaal inzicht in alle oorzaken die leiden tot de huidige staat van een uitkomst en
over oorzaken die de uitkomst kunnen verbeteren. Het belang van het begrijpen van causaal bewijs
is dat het laat zien waar interventies het meest waarschijnlijk een uitkomst zullen verbeteren.
Inzicht in oorzaken van een uitkomst kan uit meerdere bronnen worden afgeleid:
1. Organisatorisch bewijs: bestaat uit managementinformatie die in de organisatie aanwezig is
2. Bewijs van belanghebbenden: bestaat uit alle meningen en percepties over het probleem
en de oorzaken ervan door iedereen die bij het probleem betrokken is
3. Ervaringsbewijs: is kennis van eerdere problemen en projecten in de organisatie (intern)
4. Wetenschappelijk bewijs: wat in wetenschap bekend is over probleem/oorzaken (extern)
Lokaal bewijs is systematisch verzamelde gegevens in een bepaalde organisatorische setting met
als doel lokale beslissingen te informeren. Lokaal bewijs helpt om een grondig begrip van het
probleem in kwestie op te bouwen. Lokaal bewijs heeft drie voordelen.
1. Besluitvormers zullen, door naar de feiten te kijken, de details van de uitkomst begrijpen.
Ook kan de uitkomst worden gekoppeld aan andere gegevens van de organisatie.
2. Besluitvormers krijgen door het verkennen van de standpunten van belanghebbenden een
beter idee van de sociale dynamiek dat een uitkomst veroorzaakt en in stand houdt.
3. Het is belangrijk om te kijken naar wat er eerder is geprobeerd om soortgelijke problemen
in de organisatie aan te pakken en wat er toen is geleerd
Extern bewijs is het bewijs dat is gegeneerd door systematisch onderzoek naar vergelijkbare
gevallen van oorzaak-gevolgrelaties. Dit bewijs wordt verzameld uit databases met
onderzoeksresultaten die zijn gemaakt door wetenschappers. EB-HRM pleit ervoor dat beoefenaars
vertrouwen op een grotere hoeveelheid onderzoek om een compleet beeld van extern
bewijsmateriaal te vormen -> meta-analyse of systematische reviews. Systematische reviews
worden gekenmerkt door methodische benadering om onderzoeksresultaten van verschillende
onderzoeken te vergelijken. Procedure:
1. Definiëren zoekstrategie om onderzoek te vinden dat relevant is voor de onderzoeksvraag.
2. Controleren van de abstract van de onderzoek artikelen die in de zoekopdracht zijn
gevonden, om te garanderen dat het onderzoek betrekking heeft op de onderzoeksvraag.
3. Coderen van onderzoeksresultaten die uit deze zoekopdracht voortkomen, om bevindingen
vergelijkbaar en interpreteerbaar te maken in het geval van verschillende bevindingen.
4. De geselecteerde onderzoeksresultaten worden systematisch vergeleken.
a. Beschrijvend: aanpak en bevindingen worden voor elk van de artikelen
samengevat, voordat de algemene bevindingen uit de onderzoeken worden
gesynthetiseerd
b. Kwantitatief: de onderzoeksgegevens van de oorspronkelijke onderzoeken worden
gecombineerd tot een nieuwe dataset die het mogelijk maakt om statistisch te
testen
5. Uitvoeren van een meta-analyse. Een meta-analyse is een statistische procedure voor het
onderzoeken van de algehele sterkte van bevinden in een aantal onderzoeken.
6. Er wordt inzicht gegeven door systematische review in de resultaten- en conclusiesectie in:
a. Patronen in onderzoeksresultaten met betrekking tot de onderzoeksvraag
b. Mogelijke bronnen van onenigheid tussen onderzoeken
c. Nieuwe bevindingen na het bekijken bij de geaggregeerde resultaten
4
Hoofdstuk 1...............................................................................................................................................................2
Hoofdstuk 2...............................................................................................................................................................7
Hoofdstuk 3.............................................................................................................................................................12
Hoofdstuk 4.............................................................................................................................................................16
Hoofdstuk 5.............................................................................................................................................................22
Hoofdstuk 6.............................................................................................................................................................27
Hoofdstuk 7.............................................................................................................................................................32
Hoofdstuk 8.............................................................................................................................................................37
1
,HOOFDSTUK 1
Een arbeidsrelatie is een ruilrelatie tussen een werknemer en een organisatie waarin werknemer
arbeid leveren en werkgevers werknemers belonen voor hun bijdrage. Arbeidsverhoudingen
beginnen na een onderhandelde uitwisseling tussen werknemers en werkgevers die zowel een
arbeidsovereenkomst als een minder duidelijk omschreven sociaal-relatieovereenkomst omvat. De
aard van de uitwisseling wordt beïnvloed door de context van arbeidsrelaties, die bestaat uit
organisatiedoelen, peer- en teamprocessen, arbeidsmarktdynamiek, wereldwijde concurrentie,
wetgeving, machtsverhoudingen en de cultuur, politiek en rijkdom van een samenleving. Dit heeft
allemaal invloed op de arbeidsverhoudingen in een voortdurende dynamische interactie.
Human resource management is de som van alle strategie, beleid, procedures en dagelijkse
handelingen die samen tot doel hebben de arbeidsrelaties in organisaties te begeleiden in de
richting van de doelen van organisaties en tegelijkertijd
te zorgen voor afstemming op verschillende
contextuele omstandigheden. Human resource
management bestaat uit verschillende human resource
praktijken. HR-praktijken zijn alle beleidslijnen en
procedures die worden gebruikt voor het beheer van
arbeidsrelaties. Het gaat hierbij om meer dan een
geschreven beleid, het is wat mensen op de werkvloer
ervaren. De afbeelding geeft een overzicht van HR-
praktijken in drie fases van de arbeidsrelatie:
indiensttreding, werk en transitie.
Rationele besluitvorming betekent dat alle informatie wordt overwogen en gewogen volgens een
aantal criteria, voordat een beslissing wordt genomen. Door de betrokkenheid van verschillende
actoren die soms tegenstrijdige belangen hebben in de HR-praktijk, macht en organisatiepolitiek –
en omdat het onmogelijk is om alle informatie te hebben een goede beslissing te nemen – is de
keuze voor HR-praktijken er een van begrensde rationaliteit. Er zijn strategieën die meer
rationaliteit toe voegen aan de besluitvorming. Echter, proberen beslissers de problemen vaak snel
op te lossen. Echter, zullen quick-fix beslissingen waarschijnlijk HR-praktijken opleveren die
gebaseerd zijn op persoonlijke ervaring, verouderde managementtheorieën en managementrages,
waarvan het niet duidelijk is dat ze echt effectief zijn in het oplossen van het probleem. De risico’s
van quick fixes beginnen op het moment dat een probleem wordt opgemerkt. De eerste stap, het
probleem onderzoeken en zien wat er werkelijk aan de hand is, wordt genegeerd in de haast om
het probleem op te lossen. Hierdoor wordt het risico gelopen dat de keuze voor HR-praktijken het
onderliggende probleem niet echt aanpakt. Er zal goed gekeken moeten worden daar de oorzaken
en gevolgen, om verschillende alternatieve oplossingen te vergelijking. Snelle oplossingen zijn
riskante beslissingen, omdat ze net zoveel schade kunnen aanrichten als helemaal niets doen of
leidt tot nieuwe problemen.
Evidence-based HRM is methode om besluitvorming voor effectieve HR-praktijken te ondersteunen
door beter naar probleem en de oorzaken ervan te kijken en door rekening te houden met de
context van een probleem en de actoren die erbij betrokken zijn. Het is een besluitvormingsproces
dat begint met het identificeren van een probleem, waarbij vervolgens inspanning geleverd moet
worden om het probleem en de onderliggende oorzaken ervan in de werkcontext te begrijpen.
Vervolgens gaat het om het vinden van bewijs over effectieve HR-praktijken voor vragen uit
theorie, onderzoek en exports. Evidence-based management pleit dus dat professionals onderzoek
doen naar aard van een probleem, informatie verzamelen van verschillende bronnen binnen de
organisatie, experts en onderzoek bronnen voordat ze interventie voorstellen. Door kennisbronnen
te combineren, kan een HR-praktijk
worden gekozen en worden
aangepast om ervoor te zorgen dat
het probleem op een levensvatbare
manier wordt opgelost. Evidence-
based HRM stelt een methode voor
om beslissingen op een meer
rationele manier te nemen, terwijl
tegelijkertijd het belang wordt erkend
van het verantwoorden van macht en
politiek in organisaties.
2
,Evidence-based HRM is een specificatie van evidence-based managementprincipes op het gebied
van arbeidsrelaties. Het is een gewetensvol, expliciet en oordeelkundig besluitvormingsproces om
belangrijke mens gerelateerde problemen aan te pakken door het beste beschikbare onderzoek
bewijs te combineren met meetbare data en professionele kennis die beschikbaar is in organisaties:
1. Het gaat om besluitvorming door beoefenaars die bewust hun expertise en oordeel
toepassen
2. Zij gebruiken bewijs uit de lokale context waarop het besluit van toepassing is
3. Ze evalueren kritisch het best beschikbare externe onderzoeksbewijs
4. Houd rekening met perspectieven van mensen die mogelijk door beslissing worden
beïnvloed
Evidence-based gaat niet over het toepassen van best practice. Best practice gaat ervan uit dat er
in alle organisaties één beste manier is om HR te doen. Als er echter even effectieve HR-praktijken
beschikbaar zijn om een probleem op te lossen, kunnen professionals het gebruik van elk
alternatief evalueren in het licht van de middelen en vereisten van de organisatie in kwestie.
Specifieke organisatiekenmerken (financiële middelen, organisatiestructuur, het soort werk)
moeten daarom leiden tot de selectie van specifieke praktijken. Het gaat ook niet om
benchmarking, wat inhoudt dat praktijken tussen organisaties worden vergeleken. Benchmarking
leidt tot het kopiëren van HR-praktijken van succesvolle concurrenten, zonder veel aandacht voor
de precieze behoeften van de organisatie. Bij het beoefenen van evidence-based HRM evalueren
beoefenaars een verscheidenheid aan opties om specifieke problemen in een specifieke context op
te lossen door rekening te houden met onderzoeksgegevens en de organisatorische context.
Beslissingstheorieën beschouwen het proces van acties dat besluitvormers ertoe brengt een
beslissing te nemen. Strategische beslissingen omvatten het gebruik van middelen (tijd, mensen,
geld) en worden veronderstelt te leiden tot een substantieel resultaat dat van belang is voor de
organisatie. Bij beslissingen op het gebied van human resource management kunnen substantiële
resultaten variëren van bedrijfsresultaten om ervoor te zorgen dat een bedrijf zich aanpast zijn
omgeving of om het werk en leven van werknemers te verbeteren.
Afhankelijk van denkrichting zijn er verschillende opvattingen over besluitvormingsprocessen, zoals
de rationele besluitvormingstheorie. Rationeel betekent dat besluitvormers die deelnamen aan een
besluitvormingsproces eerst een idee hebben over wat ze met de beslissing willen bereiken en
vervolgens een methode gebruiken om juiste informatie te verzamelen en verschillende
alternatieven af te wegen voordat ze de beste oplossing kiezen. Rationele besluitvorming zal
waarschijnlijk de kwaliteit van beslissingen verbeteren. Echter, het probleem met rationele
besluitvorming is dat mensen geen machines zijn. De mate waarin mensen in staat zijn om
rationele beslissingen te nemen wordt beperkt, door hun cognitieve processen, waaronder hun
begrip van het probleem, hun voorkeuren, hun blinde vlekken en door hun sociale context, inclusief
toegang tot kennis bij anderen en hun eigen positie in organisatorische macht, politiek en
conflicten. Daarom werd het concept van begrensde rationaliteit geïntroduceerd. Volgens de
begrensde rationaliteitstheorie zijn individuen in staat om rationele beslissingen te nemen binnen
de grenzen van hun voorkeuren, hun sociale positie en hun begrip van het probleem en de
alternatieve oplossingen. Begrensde rationaliteit suggereert dat het mogelijk is om de beste
beslissingen te nemen bij een onvolmaakt begrip van de werkelijkheid. Strategieën voor het
verbeteren van beslissingen onder begrensde rationaliteit zijn gericht op het uitleggen van het
besluitvormingsproces in een aantal gespecificeerde stappen. Evidence-based management en de
toepassing ervan in human resource management bieden een proces om betere strategische
beslissingen te nemen over mensen op de werkplek onder voorwaarden van begrensde
rationaliteit. Het proces is flexibel en zorgt voor iteratie, waarbij informatie in elke fase mogelijk
aanpassing van de vorige stap vereist.
In sommige situaties kan evidence-based management te tijdrovend zijn, zoals bij besluitvorming
tijdens crises of over kleine, niet-strategische dagelijkse problemen. Echter kan evidence-based
management in beide gevallen op een andere manier bijdragen aan het verbeteren van de kwaliteit
van beslissingen, door bij te dragen aan kennis en het ontwikkelen van evidence-based intuïtie.
Door evidence-based HRM te gebruiken voor strategische besluitvorming over mensen in
organisaties, zal het bijdragen aan het opbouwen van evidence-based kennis bij besluitvormers. De
kennis die is ontwikkeld door het toepassen van evidence-based HRM in niet-crisissituaties zal
besluitvormers ook helpen om hun intuïtie te ontwikkelen voor de kwaliteit van hun beslissingen
onder tijdsdruk.
In het besluitvormingsproces is er een logische opeenvolging van rationele beslissingen in het
proces: identificeren van een probleem, het verzamelen van bewijs, het generen van alternatieve
oplossingen en ten slotte het ontwerpen en implementeren van een HR-praktijk. Elke stap kan
echter nieuwe informatie onthullen, waardoor het project moet teruggaan naar een vorige stap om
3
, het probleem misschien opnieuw te formuleren of aanvullend bewijsmateriaal te verzamelen. Er is
dus flexibiliteit nodig om de stappen uit het besluitvormingsproces te doorlopen voor de effectieve
HR-praktijk.
Processtap 1: een gerichte vraag stellen
Verkennen van het probleem en bepalen van de probleemstelling. Context van het probleem
verkennen door kritische vragen te stellen over de relatie met organisatiewaarden, standpunten
van belanghebbenden en organisatiepolitiek. De verkenning helpt om te beslissen of het probleem
een empirisch onderbouwde managementprocesinterventie verdient. Daarna moet de uitkomst zo
specifiek mogelijk worden gedefinieerd. Het kan helpen om een uitkomst te formuleren in
indicatoren die zouden verbeteren na een interventie. Een probleemstelling is ook gebaat bij een
eerste idee van het domein van interventies. Dit kan worden bereikt door na te gaan of de beoogde
uitkomt meer prestatiegericht is, of gerelateerd is aan eisen die worden gesteld door de context
van de organisatie of door zorgen over het welzijn van de werknemer. Een gerichte vraag moet:
1. Beschrijven welke waarneembare en meetbare uitkomst verbetert
2. Het een specifiek domein voor human resource management aangeeft
3. Het specificeert een beoogde groep werknemers
Processtap 2: bewijs verzamelen
Oorzaak van probleem vanuit meerdere invalshoeken onderzoeken. In een management context
betreft bewijsmateriaal inzicht in alle oorzaken die leiden tot de huidige staat van een uitkomst en
over oorzaken die de uitkomst kunnen verbeteren. Het belang van het begrijpen van causaal bewijs
is dat het laat zien waar interventies het meest waarschijnlijk een uitkomst zullen verbeteren.
Inzicht in oorzaken van een uitkomst kan uit meerdere bronnen worden afgeleid:
1. Organisatorisch bewijs: bestaat uit managementinformatie die in de organisatie aanwezig is
2. Bewijs van belanghebbenden: bestaat uit alle meningen en percepties over het probleem
en de oorzaken ervan door iedereen die bij het probleem betrokken is
3. Ervaringsbewijs: is kennis van eerdere problemen en projecten in de organisatie (intern)
4. Wetenschappelijk bewijs: wat in wetenschap bekend is over probleem/oorzaken (extern)
Lokaal bewijs is systematisch verzamelde gegevens in een bepaalde organisatorische setting met
als doel lokale beslissingen te informeren. Lokaal bewijs helpt om een grondig begrip van het
probleem in kwestie op te bouwen. Lokaal bewijs heeft drie voordelen.
1. Besluitvormers zullen, door naar de feiten te kijken, de details van de uitkomst begrijpen.
Ook kan de uitkomst worden gekoppeld aan andere gegevens van de organisatie.
2. Besluitvormers krijgen door het verkennen van de standpunten van belanghebbenden een
beter idee van de sociale dynamiek dat een uitkomst veroorzaakt en in stand houdt.
3. Het is belangrijk om te kijken naar wat er eerder is geprobeerd om soortgelijke problemen
in de organisatie aan te pakken en wat er toen is geleerd
Extern bewijs is het bewijs dat is gegeneerd door systematisch onderzoek naar vergelijkbare
gevallen van oorzaak-gevolgrelaties. Dit bewijs wordt verzameld uit databases met
onderzoeksresultaten die zijn gemaakt door wetenschappers. EB-HRM pleit ervoor dat beoefenaars
vertrouwen op een grotere hoeveelheid onderzoek om een compleet beeld van extern
bewijsmateriaal te vormen -> meta-analyse of systematische reviews. Systematische reviews
worden gekenmerkt door methodische benadering om onderzoeksresultaten van verschillende
onderzoeken te vergelijken. Procedure:
1. Definiëren zoekstrategie om onderzoek te vinden dat relevant is voor de onderzoeksvraag.
2. Controleren van de abstract van de onderzoek artikelen die in de zoekopdracht zijn
gevonden, om te garanderen dat het onderzoek betrekking heeft op de onderzoeksvraag.
3. Coderen van onderzoeksresultaten die uit deze zoekopdracht voortkomen, om bevindingen
vergelijkbaar en interpreteerbaar te maken in het geval van verschillende bevindingen.
4. De geselecteerde onderzoeksresultaten worden systematisch vergeleken.
a. Beschrijvend: aanpak en bevindingen worden voor elk van de artikelen
samengevat, voordat de algemene bevindingen uit de onderzoeken worden
gesynthetiseerd
b. Kwantitatief: de onderzoeksgegevens van de oorspronkelijke onderzoeken worden
gecombineerd tot een nieuwe dataset die het mogelijk maakt om statistisch te
testen
5. Uitvoeren van een meta-analyse. Een meta-analyse is een statistische procedure voor het
onderzoeken van de algehele sterkte van bevinden in een aantal onderzoeken.
6. Er wordt inzicht gegeven door systematische review in de resultaten- en conclusiesectie in:
a. Patronen in onderzoeksresultaten met betrekking tot de onderzoeksvraag
b. Mogelijke bronnen van onenigheid tussen onderzoeken
c. Nieuwe bevindingen na het bekijken bij de geaggregeerde resultaten
4
