Perspectieven op publieke vraagstukken.
WEEK 1: WICKED PROBLEMS
Video 1: introductie
Vijf perspectieven: Verschillende manieren om naar publieke vraagstukken te kijken
1. Multilevel governance → beleid wordt gemaakt en besluiten worden genomen op
verschillende niveaus die met elkaar samenhangen. Stikstof verhaal; nationale beleidsagenda
moet worden aangepast, omdat door de natuurgebieden/regelgeving er niet mag worden
gebouwd. Want er mag geen stikstof uitstoot zijn daar. Dus landbouwbeleid moet
veranderen en bouwsector komt in de problemen; twee niveaus werken zo samen (EU-
niveau en nationaal niveau).
Het is ook niet enkel de overheid die touwtjes in handen heeft, maar burgers dwingen ook
afspraken af door rechters, wat ook weer invloed kan hebben.
2. Organisatiecultuur → hoe diversiteit binnen organisaties, hoe die kan worden gewaarborgd
of hoe ze tot stand worden gebracht.
Stikstof; belangenorganisaties die met beleidsformulering te maken hebben en dat
landbouwcollectief ook hiermee te maken hebben. Verschillende groepen waar wrijving
tussen is. Kun je groepen als homogeen beschouwen?
3. SHRM → als er allerlei landbouwers die niet zelfstandig verder kunnen gaan, komen ze op
arbeidsmarkt en moeten omgeschoold worden. Hoe gaan we dit doen? Minst toepasbaar op
stikstof voorbeeld.
4. Public management → waar MG meer gaat om besluitvorming, gaat dit meer om uitvoering.
Beleid is gemaakt, wie gaat het uitvoeren?
5. Communicatie → welke frames worden gebruikt om te benadrukken ‘we are all-in this
together’?
WICKED PROBLEMS
1
, 1. Definitie wicked problems:
Definitie (Head & Alford 2015) :
• sociaal pluralisme, diversiteit: stakeholders met verschillende belangen en waarden
• institutionele complexiteit: netwerken van organisaties en multiple governance
• wetenschappelijke onzekerheid: fragmentatie van kennis en gebrek eraan
uitleggen aan de hand van stikstofproblematiek: probleem is wicked want complex en diversiteit van
stakeholders
Voorbeeld: coronacrisis -> zowel voor- en tegenstanders, op verschillende niveaus macht uitoefenen
en nog geen wetenschappelijke zekerheid doordat het een nieuw virus is
2. Wicked problems (Heifetz 1994)
tame --------→ wicked
Type 1: probleemdefinitie en mogelijke oplossing helder
Type 2: probleemdefinitie helder; mogelijke oplossing niet (”meer onderzoek nodig”)
Type 3: probleemdefinitie en definitie mogelijke oplossingen zijn niet helder, ”meer onderzoek en
discussie” noodzakelijk om verder te komen
Tame: definieert probleem, verzamelt data hoe je het oplost, formuleert een plan en voert het uit
Wicked: iedere oplossing die je bedenkt, brengt ander facet van probleem naar boven of weer
andere stakeholder die het niet eens is met het probleem etc. Iedere oplossing brengt nieuw
probleem, dus je bent continu opnieuw bezig. Vergt meer dan één perspectief om ernaar te kijken
2
,Verschillende paradigma’s (Bryson et al.)
Traditionele bestuurskunde: overheid moet daadwerkelijk oplossen (roeien) en dit moest efficiënt
gebeuren
NPM: ontstaan proberen met traditionele bestuurskunde. Overheid faalt vaak en is vaak niet
efficiënt, dus… nieuw paradigma zegt dat het meer gaat om ‘sturen’ (wij moeten zeggen wat gaat
gebeuren). Burger als klant die zo goed mogelijk bediend moet worden door degene die het beste
kan roeien. Dus die het best de taken kan uitoefenen waar burgers behoefte aan hebben
➔ Klant rekent overheid af op prestaties -> doet overheid ook. Blauwe kant van de zaak.
➔ Overheid stelt doelen vast, kijken wie het beste doelen kan bereiken en of deze doelen
uiteindelijk ook bereikt zijn: hoeveel mensen hebben WAO en heeft iedereen die gekregen?
Nu vooral sturen op publieke waarde. Wat publieke waarde is kan de overheid niet opleggen. Moet
in samenspraak met burger besproken worden. In samenwerking naar boven komen. Eerder
democratische waarde die centraal staat. Stakeholders die belangen delen zijn dus belangrijk.
Wicked problems en paradigma’s:
trad. PA - NPM - publieke waarde (onder publieke waarde vallen perspectieven)
• Traditionele bestuurskunde: → overheid faalt vaak en is duur
- hiërarchische organisaties,
- silo’s (ook door HR management),
- focus op input en proces (niet op output of outcomes)
3
, • NPM: → meer sturen. Wij moeten zeggen wat er gaat gebeuren en burger is klant
- “managing for results”: “hitting the target, missing the point”; te rationeel-technisch (terwijl
doelen niet vastliggen); fragmentatie binnen organisaties
- ”contractualism”: outputs ipv outcomes en programma-gericht; splitsing
beleid/implementatie; competitie ondermijnt samenwerking en kennisdeling
- Controlemechanismen: nadruk op blauwe kant, enkel cijfers
- (maar: stakeholder engagement kan helpen)
NPM en traditionele bestuurskunde kunnen geen wicked problems oplossen
Video 3: Publieke waarde, strategische driehoek Mark Moore
Maakt deel uit van publiek management → gaat over implementatie in beleid in publieke
organisaties. Deze driehoek wordt gebruikt om prestaties van publieke organisaties te meten
Het belang van deze driehoek is ervoor te zorgen dat alle drie de punten samen hangen wil er pas
een goed beleidsvoorstel/oplossing uit komen. Wanneer één van deze punten ontbreekt kan de
oplossing niet doorgevoerd worden. → PUBLIEK MANAGEMENT
4
WEEK 1: WICKED PROBLEMS
Video 1: introductie
Vijf perspectieven: Verschillende manieren om naar publieke vraagstukken te kijken
1. Multilevel governance → beleid wordt gemaakt en besluiten worden genomen op
verschillende niveaus die met elkaar samenhangen. Stikstof verhaal; nationale beleidsagenda
moet worden aangepast, omdat door de natuurgebieden/regelgeving er niet mag worden
gebouwd. Want er mag geen stikstof uitstoot zijn daar. Dus landbouwbeleid moet
veranderen en bouwsector komt in de problemen; twee niveaus werken zo samen (EU-
niveau en nationaal niveau).
Het is ook niet enkel de overheid die touwtjes in handen heeft, maar burgers dwingen ook
afspraken af door rechters, wat ook weer invloed kan hebben.
2. Organisatiecultuur → hoe diversiteit binnen organisaties, hoe die kan worden gewaarborgd
of hoe ze tot stand worden gebracht.
Stikstof; belangenorganisaties die met beleidsformulering te maken hebben en dat
landbouwcollectief ook hiermee te maken hebben. Verschillende groepen waar wrijving
tussen is. Kun je groepen als homogeen beschouwen?
3. SHRM → als er allerlei landbouwers die niet zelfstandig verder kunnen gaan, komen ze op
arbeidsmarkt en moeten omgeschoold worden. Hoe gaan we dit doen? Minst toepasbaar op
stikstof voorbeeld.
4. Public management → waar MG meer gaat om besluitvorming, gaat dit meer om uitvoering.
Beleid is gemaakt, wie gaat het uitvoeren?
5. Communicatie → welke frames worden gebruikt om te benadrukken ‘we are all-in this
together’?
WICKED PROBLEMS
1
, 1. Definitie wicked problems:
Definitie (Head & Alford 2015) :
• sociaal pluralisme, diversiteit: stakeholders met verschillende belangen en waarden
• institutionele complexiteit: netwerken van organisaties en multiple governance
• wetenschappelijke onzekerheid: fragmentatie van kennis en gebrek eraan
uitleggen aan de hand van stikstofproblematiek: probleem is wicked want complex en diversiteit van
stakeholders
Voorbeeld: coronacrisis -> zowel voor- en tegenstanders, op verschillende niveaus macht uitoefenen
en nog geen wetenschappelijke zekerheid doordat het een nieuw virus is
2. Wicked problems (Heifetz 1994)
tame --------→ wicked
Type 1: probleemdefinitie en mogelijke oplossing helder
Type 2: probleemdefinitie helder; mogelijke oplossing niet (”meer onderzoek nodig”)
Type 3: probleemdefinitie en definitie mogelijke oplossingen zijn niet helder, ”meer onderzoek en
discussie” noodzakelijk om verder te komen
Tame: definieert probleem, verzamelt data hoe je het oplost, formuleert een plan en voert het uit
Wicked: iedere oplossing die je bedenkt, brengt ander facet van probleem naar boven of weer
andere stakeholder die het niet eens is met het probleem etc. Iedere oplossing brengt nieuw
probleem, dus je bent continu opnieuw bezig. Vergt meer dan één perspectief om ernaar te kijken
2
,Verschillende paradigma’s (Bryson et al.)
Traditionele bestuurskunde: overheid moet daadwerkelijk oplossen (roeien) en dit moest efficiënt
gebeuren
NPM: ontstaan proberen met traditionele bestuurskunde. Overheid faalt vaak en is vaak niet
efficiënt, dus… nieuw paradigma zegt dat het meer gaat om ‘sturen’ (wij moeten zeggen wat gaat
gebeuren). Burger als klant die zo goed mogelijk bediend moet worden door degene die het beste
kan roeien. Dus die het best de taken kan uitoefenen waar burgers behoefte aan hebben
➔ Klant rekent overheid af op prestaties -> doet overheid ook. Blauwe kant van de zaak.
➔ Overheid stelt doelen vast, kijken wie het beste doelen kan bereiken en of deze doelen
uiteindelijk ook bereikt zijn: hoeveel mensen hebben WAO en heeft iedereen die gekregen?
Nu vooral sturen op publieke waarde. Wat publieke waarde is kan de overheid niet opleggen. Moet
in samenspraak met burger besproken worden. In samenwerking naar boven komen. Eerder
democratische waarde die centraal staat. Stakeholders die belangen delen zijn dus belangrijk.
Wicked problems en paradigma’s:
trad. PA - NPM - publieke waarde (onder publieke waarde vallen perspectieven)
• Traditionele bestuurskunde: → overheid faalt vaak en is duur
- hiërarchische organisaties,
- silo’s (ook door HR management),
- focus op input en proces (niet op output of outcomes)
3
, • NPM: → meer sturen. Wij moeten zeggen wat er gaat gebeuren en burger is klant
- “managing for results”: “hitting the target, missing the point”; te rationeel-technisch (terwijl
doelen niet vastliggen); fragmentatie binnen organisaties
- ”contractualism”: outputs ipv outcomes en programma-gericht; splitsing
beleid/implementatie; competitie ondermijnt samenwerking en kennisdeling
- Controlemechanismen: nadruk op blauwe kant, enkel cijfers
- (maar: stakeholder engagement kan helpen)
NPM en traditionele bestuurskunde kunnen geen wicked problems oplossen
Video 3: Publieke waarde, strategische driehoek Mark Moore
Maakt deel uit van publiek management → gaat over implementatie in beleid in publieke
organisaties. Deze driehoek wordt gebruikt om prestaties van publieke organisaties te meten
Het belang van deze driehoek is ervoor te zorgen dat alle drie de punten samen hangen wil er pas
een goed beleidsvoorstel/oplossing uit komen. Wanneer één van deze punten ontbreekt kan de
oplossing niet doorgevoerd worden. → PUBLIEK MANAGEMENT
4
