Begrippen verandermanagement
Week 1
Geplande verandering
● Transformationeel
● Focus op leiderschap: visie/plan
● Voorbeeld: Burke Litwin model (H10)
Ongeplande verandering
● Transactioneel
● De meeste organisatieveranderingen en vaak niet succesvol (want betreft deep
structure)
Revolutionaire verandering
● Transformationeel
● Ingrijpend/groot/plotseling
● Betreft aanpassing van de deep structure (sleutel concept)
Evolutionaire verandering
● transactioneel
● Gradueel/incrementeel/kleine stappen
● Continue verandering
● Aspecten van de organisatie verbeteren die tot betere prestaties leiden. De
fundamentele aard (deep structure) van de organisatie onaangetast. De hoofdmissie
van de organisatie hetzelfde en de primaire reden voor de strategie om die missie te
implementeren ook.
Deep Structure (transformatief/revolutionair)
● Een netwerk van fundamentele, onderling afhankelijke keuzes over de
basisconfiguratie waarin de eenheden van een systeem zijn georganiseerd en de
activiteiten die zowel deze configuratie als de uitwisseling van hulpbronnen van het
systeem met de omgeving in stand houden.
● Onderliggende cultuur/normen en waarden
1
, ● In menselijke systemen is grotendeels impliciet.
● Individueel = onderliggende levenspatronen
● Groep = the chosen structure and process to complete a task
● Organisatie = de onderliggende cultuur
Organizational continuity en external environment discontinuity
● Het blijven bestaan
● Externe omgeving verandert sneller dan organisaties doen (maar org willen wel
blijven bestaan)
Paradox of planned organization
● Plannen van verandering is lineair, implementatie niet
● Door onbedoelde en onvoorziene gevolgen en implementatieproces is rommelig
● Oplossing: doorzetten en consistent zijn
Equilibrium (evenwichtsperiode bij verandering, bv door weerstand)
1. Het in stand houden van het systeem
2. Het kiezen van activiteiten, "het bepalen van de zetten", maar binnen een algemeen
patroon van regels, standaarden, mores en circulaire processen.
Revolutionaire periodes
● Interne verstoringen (door kleinere veranderingen) zorgen ervoor dat de subsystemen
en activiteiten niet meer op elkaar of op de omgeving zijn afgestemd.
Ontstaan revolutie:
● Door interne verstoringen die subsystemen en activiteiten uit balans brengen met
elkaar of met de omgeving – bijvoorbeeld de indringing van een "vreemde entiteit"
door een overname of fusie
● Veranderingen in de omgeving van het systeem die het vermogen om middelen te
verkrijgen bedreigen – bijvoorbeeld nieuwe technologie.
Deze interne of externe veranderingen brengen op zichzelf geen revolutie teweeg. Ze vormen
slechts de noodzaak tot verandering.
2
,Veranderbenaderingen (analogie)
Reizen = gepland, duidelijke stappen naar eind locatie
Trekken = rekken, zien waar je komt, succesvoller omdat meer mensen betrokken en
invulling mogelijk
Pendelen = mix reizen en
trekken
Weerstand tegen verandering (maakt het lastig)
● Cognitief: ander beeld van de werkelijkheid (men voelt geen urgentie, andere normen
en waarden)
● Motivatie: voorkomen van verlies en onzekerheid
● Verplichting: dwang, gebrek aan keuze (druk uitoefenen om verstoring tegen te gaan)
● Weerstand is niet per se negatief, beter omgaan met verandering:
❖ Transitieproces (afscheid, neutrale fase, nieuw begin)
❖ Afsluiten (achieving closure)
❖ Participatie
Levels van organisatieverandering
Individuele verandering
● Werving, selectie, herplaatsing
❖ Juiste mensen op de juiste rollen/banen om de grotere verandering te
vergemakkelijken.
● Training en ontwikkeling
● Coaching/counseling
❖ Coach moet inleven in de eisen van organisatieverandering en behoeften van
het individu, dan kan hij individu en organisatie helpen bij het
heronderhandelen van een nieuw psychologisch contract (dat een poging om
individuele verbeteringsdoelstellingen te integreren met
organisatieveranderingsdoelen)
Groep
3
, ● Mate samenwerking groep en andere groepen binnen de organisatie, bepaalt mede de
algehele effectiviteit van de organisatie.
● Teambuilding
❖ Doelen/prioriteiten te stellen, toewijzen aan de rollen en
verantwoordelijkheden van teamleden, interpersoonlijke relaties teamleden
● Invoering zelfsturende teams
❖ Lagen van toezicht elimineren, macht en leiderschap delen, omgaan met
verschillen en conflicten, geen gelijkheid van vaardigheden, ervaring en
expertise. Dus efficiënt en effectief inzetten
Groter systeem
Kritiek:
● Organisaties zijn veel complexer dan slechts drie niveaus. Sterker nog, de interacties
tussen deze niveaus zijn zeer belangrijk.
● Bovendien zijn deze drie niveaus van begrip niet afzonderlijk. Individuen bevinden
zich binnen groepen en groepen binnen de grotere organisatie. En hoewel onze
analyse, waarbij we de organisatie opdelen per niveau, nuttig is, moeten we ons er
terdege van bewust blijven dat we te maken hebben met totaliteiten, gehelen en
systemen.
Ordes van verandering (omdat verandering in groter systeem zo complex)
● 1e orde = het doel bevindt zich binnen een subsysteem.
● 2e orde = het doel is een subsysteem of proces dat buiten de initiële focus valt, maar
wel beïnvloed zal worden als de initiële inspanning succesvol is.
● 3e orde = omvat een causale reeks factoren/interventies gericht op een uiteindelijk
doel ('het hele systeem veranderen').
4
Week 1
Geplande verandering
● Transformationeel
● Focus op leiderschap: visie/plan
● Voorbeeld: Burke Litwin model (H10)
Ongeplande verandering
● Transactioneel
● De meeste organisatieveranderingen en vaak niet succesvol (want betreft deep
structure)
Revolutionaire verandering
● Transformationeel
● Ingrijpend/groot/plotseling
● Betreft aanpassing van de deep structure (sleutel concept)
Evolutionaire verandering
● transactioneel
● Gradueel/incrementeel/kleine stappen
● Continue verandering
● Aspecten van de organisatie verbeteren die tot betere prestaties leiden. De
fundamentele aard (deep structure) van de organisatie onaangetast. De hoofdmissie
van de organisatie hetzelfde en de primaire reden voor de strategie om die missie te
implementeren ook.
Deep Structure (transformatief/revolutionair)
● Een netwerk van fundamentele, onderling afhankelijke keuzes over de
basisconfiguratie waarin de eenheden van een systeem zijn georganiseerd en de
activiteiten die zowel deze configuratie als de uitwisseling van hulpbronnen van het
systeem met de omgeving in stand houden.
● Onderliggende cultuur/normen en waarden
1
, ● In menselijke systemen is grotendeels impliciet.
● Individueel = onderliggende levenspatronen
● Groep = the chosen structure and process to complete a task
● Organisatie = de onderliggende cultuur
Organizational continuity en external environment discontinuity
● Het blijven bestaan
● Externe omgeving verandert sneller dan organisaties doen (maar org willen wel
blijven bestaan)
Paradox of planned organization
● Plannen van verandering is lineair, implementatie niet
● Door onbedoelde en onvoorziene gevolgen en implementatieproces is rommelig
● Oplossing: doorzetten en consistent zijn
Equilibrium (evenwichtsperiode bij verandering, bv door weerstand)
1. Het in stand houden van het systeem
2. Het kiezen van activiteiten, "het bepalen van de zetten", maar binnen een algemeen
patroon van regels, standaarden, mores en circulaire processen.
Revolutionaire periodes
● Interne verstoringen (door kleinere veranderingen) zorgen ervoor dat de subsystemen
en activiteiten niet meer op elkaar of op de omgeving zijn afgestemd.
Ontstaan revolutie:
● Door interne verstoringen die subsystemen en activiteiten uit balans brengen met
elkaar of met de omgeving – bijvoorbeeld de indringing van een "vreemde entiteit"
door een overname of fusie
● Veranderingen in de omgeving van het systeem die het vermogen om middelen te
verkrijgen bedreigen – bijvoorbeeld nieuwe technologie.
Deze interne of externe veranderingen brengen op zichzelf geen revolutie teweeg. Ze vormen
slechts de noodzaak tot verandering.
2
,Veranderbenaderingen (analogie)
Reizen = gepland, duidelijke stappen naar eind locatie
Trekken = rekken, zien waar je komt, succesvoller omdat meer mensen betrokken en
invulling mogelijk
Pendelen = mix reizen en
trekken
Weerstand tegen verandering (maakt het lastig)
● Cognitief: ander beeld van de werkelijkheid (men voelt geen urgentie, andere normen
en waarden)
● Motivatie: voorkomen van verlies en onzekerheid
● Verplichting: dwang, gebrek aan keuze (druk uitoefenen om verstoring tegen te gaan)
● Weerstand is niet per se negatief, beter omgaan met verandering:
❖ Transitieproces (afscheid, neutrale fase, nieuw begin)
❖ Afsluiten (achieving closure)
❖ Participatie
Levels van organisatieverandering
Individuele verandering
● Werving, selectie, herplaatsing
❖ Juiste mensen op de juiste rollen/banen om de grotere verandering te
vergemakkelijken.
● Training en ontwikkeling
● Coaching/counseling
❖ Coach moet inleven in de eisen van organisatieverandering en behoeften van
het individu, dan kan hij individu en organisatie helpen bij het
heronderhandelen van een nieuw psychologisch contract (dat een poging om
individuele verbeteringsdoelstellingen te integreren met
organisatieveranderingsdoelen)
Groep
3
, ● Mate samenwerking groep en andere groepen binnen de organisatie, bepaalt mede de
algehele effectiviteit van de organisatie.
● Teambuilding
❖ Doelen/prioriteiten te stellen, toewijzen aan de rollen en
verantwoordelijkheden van teamleden, interpersoonlijke relaties teamleden
● Invoering zelfsturende teams
❖ Lagen van toezicht elimineren, macht en leiderschap delen, omgaan met
verschillen en conflicten, geen gelijkheid van vaardigheden, ervaring en
expertise. Dus efficiënt en effectief inzetten
Groter systeem
Kritiek:
● Organisaties zijn veel complexer dan slechts drie niveaus. Sterker nog, de interacties
tussen deze niveaus zijn zeer belangrijk.
● Bovendien zijn deze drie niveaus van begrip niet afzonderlijk. Individuen bevinden
zich binnen groepen en groepen binnen de grotere organisatie. En hoewel onze
analyse, waarbij we de organisatie opdelen per niveau, nuttig is, moeten we ons er
terdege van bewust blijven dat we te maken hebben met totaliteiten, gehelen en
systemen.
Ordes van verandering (omdat verandering in groter systeem zo complex)
● 1e orde = het doel bevindt zich binnen een subsysteem.
● 2e orde = het doel is een subsysteem of proces dat buiten de initiële focus valt, maar
wel beïnvloed zal worden als de initiële inspanning succesvol is.
● 3e orde = omvat een causale reeks factoren/interventies gericht op een uiteindelijk
doel ('het hele systeem veranderen').
4
