KENNISCLIPS ORGANISATIE EN BESTUUR
WEEK 1: INTRODUCTIE EN MACHINEBUREAUCRATIE
Week 1A: Besturen en beslissen, organisatie en omgeving
Kennisclip 1.1 Leerdoelen en organisatie van het vak
Leerdoelen
● Inzicht in kernbegrippen in organisatietheorie en bestuurlijke organisatie
○ Deels vergelijkend perspectief tussen overheidsorganisaties en private organisaties,
maar ook vergelijkingen tussen organisaties met andere landen
● Actuele ontwikkelingen in de publieke sector
○ In welke context kom je terecht?
○ Mede met een gastcollege
● Aan de hand van recente onderzoeksrapporten/artikelen
Twee perspectieven
1. De organisatie van het bestuur
● Literatuur: artikelen (zie Nestor)
2. Het functioneren van organisaties
● Literatuur: boek Morgan + artikelen (zie Nestor)
Onderwijsvorm
● Kennisclips
● Literatuur
● Opdrachtenreeks
● Interactieve colleges (bespreking opdrachten)
Toetsvorm
● 50% van het cijfer bestaat uit een tentamen vervangend paper. Een tentamen vervangend
paper bestaat uit twee vragen gericht op de twee perspectieven. Individueel, nette
bronverwijzing, geen plagiaat.
● 50% van het cijfer bestaat uit de opdrachten (5 opdrachten; planning zie Nestor)
○ Over een publieke organisatie naar keuze die ‘in de problemen zit of zat’ (zoek in
kranten, media)
→ Presentatie van een organisatieadvies in week 6 en 7 van ongeveer 8 minuten!
● Tentamen wordt beoordeeld o.g.v. inhoud, taal/stijl, academische standaard (plagiaat,
bronvermelding, Leidraad)
Kennisclip 1.2 Besturen en beslissen (Larrick)
Het vak Organisatie en Bestuur bestaat in hoofdlijnen uit drie elementen, namelijk:
1. Wat is besturen?
● Besturen gaat om het organiseren van macht. Het refereert aan het openbaar
bestuur.
2. Wat is een organisatie?
● Een organisatie is een samenwerkingsverband opgericht voor een bepaald doel.
● Vaak denk je dat er bij een organisatie ook iets van hiërarchie is.
3. Organisatie op verschillende niveaus
● Organisaties kennen een organisatiestructuur en een bestuurlijke organisatie.
In dit vak zijn deze drie elementen van belang. Het gaat om het besturen van het openbare leven aan
de hand van organisaties die functioneren op verschillende niveaus.
1
,De kern
In het artikel van Larrick komt het onderwerp over besturen en beslissen naar voren. Bij het besturen
gaat het om het nemen van beslissingen. We houden ons bezig met de vraag wie de beslissingen
neemt en in welke mate die beslissingen worden beïnvloed. Uiteindelijk is iedere beslissing een
kwestie van individueel handelen. Die individuen worden beïnvloed door de sociale context waar zij in
zitten.
Casus: Brandweer Amsterdam
Deze casus gaat over Leen Schaap, de nieuwe brandweercommandant van de brandweer in
Amsterdam. Hij was aangesteld door de burgemeester Eberhard van der Laan om de machocultuur
bij de brandweer te doorbreken. Er was bij de brandweer misbruik van publieke middelen en publiek
gezag. Schaap stuitte op ontzettend veel weerstand binnen de organisatie. Er treedt een nieuwe
burgemeester aan, Halsema. Dat betekent het einde voor Schaap binnen de brandweer Amsterdam.
● Wie neemt de beslissingen? Leen Schaap neemt beslissingen om de organisatie te
veranderen, maar dat is hem uiteindelijk niet gelukt. Ook de ondernemingsraad heeft
beslissingen genomen omtrent het veranderen van de organisatie. Van der Laan neemt de
beslissing om Schaap aan te nemen. Halsema neemt de beslissing om Schaap te ontslaan.
● Waardoor worden die beslissingen beïnvloed? Schaap reageert op de organisatie en de
organisatie reageert op hem. De brandweer kent een gezagsstructuur, een hiërarchie. De
burgemeester kon kiezen voor twee opties: Schaap steunen of wegsturen.
● Hoe zit het met de eigenschappen van de beslissers? Van der Laan geeft politieke steun aan
Schaap door hem aan te laten om de organisatie te veranderen. Halsema stuurt hem weg om
meer politieke rust te creëren, omdat zij al onder een vergrootglas staat.
● En hoe zit het met de eigenschappen van de sociale context van die beslissers? Van der laan
verschafte zichzelf grote politieke ruimte, Halsema stond al onder een vergrootglas en
stuurde Schaap weg om politieke rust te kopen.
Hoe worden beslissingen genomen?
Besturen draait om het nemen van beslissingen.
1. Beslissingen worden genomen op individueel niveau, rationeel niveau. Als je wilt
voorspellen hoe beslissingen worden genomen, dan is het meest eenvoudige model het
zogenaamde ‘’rationele actor model’’. Op individueel niveau is het het idee dat mensen
rationeel handelen (kosten en baten afwegen). Het model is een beetje achterhaald, want wat
is eigenlijk rationeel? Vroeger werd er sterk vanuit gegaan dat men rationeel handelt, maar nu
weten we dat dat niet zo is. Simon had het al over ‘bounded rationality’: mensen hebben
maar beperkte visie, beperkte kennis. Ze kunnen daarom niet alle kosten en baten
inventariseren en de beste beslissingen nemen.
→ Er werd een hele tijd vanuit gegaan dat het rationele actor model elehét model was, maar
tegenwoordig weten we dat beslissingen ook op basis van intuïtie en emotie worden genomen.
2. Beslissingen worden genomen op basis van intuïtief handelen. Er is een heel groot deel
intuïtief handelen. Neem bijvoorbeeld een chirurg of een schaker. Zij maken soms
beslissingen op grond van intuïtie, omdat ze onder tijdsdruk staan. Vaak is dat een goede
beslissing. Het is een getrainde keuze. Het zijn snelle beslissingen.
3. Beslissingen worden genomen op basis van emotie. Handelen op grond van emotie
vertroebelt de inschatting van de kosten en baten. Dit is vooral benadrukt door Tversky &
Kahneman. Zij lieten zien dat het idee van rationele handelen wel erg aan verrijking toe was,
omdat het inschatten van kosten en baten ook uit emotie wordt gedreven. Een eigen
ervaring/herinnering bepaalt de inschatting van kosten en baten.
2
,Hoe kun je beslissingen beïnvloeden?
Er zijn drie manieren waarop beslissingen kunnen worden beïnvloed:
1. Keuzeruimte beïnvloeden
● Nudging: Nudging is dat je met kleine duwtjes iemand in een bepaalde richting kunt
sturen. Het belangrijke aspect hierbij is de zogeheten keuzearchitectuur; je creëert
een ruimte waar binnen die keuzes kunnen worden gemaakt. Die keuzearchitectuur
creëert de afwegingsruimte die je hebt.
○ Kleine olifant: Een kleine olifant weet met kleine tikjes de grote olifant in een
bepaalde richting te duwen.
○ IKEA: In de IKEA wordt de route zo uitgestippeld dat je langs alle schappen
komt en onbewust meer koopt.
● Formele inrichting van een organisatie: De wijze waarop een organisatie is
ingericht werkt ook als manier om de keuzeruimte te beïnvloeden. Binnen de formele
opbouw van een organisatie zijn er tal van mogelijkheden voor organisatievormen:
○ Hiërarchie: Een hiërarchie bepaalt hoe mensen in de organisatie
functioneren. Een strakke hiërarchie zorgt ervoor dat de mensen in een
‘lagere’ laag doen wat je wilt, omdat ze luisteren naar ‘hogere’ lagen (vb.
brandweer).
○ Platte organisatie: Hiermee wordt een organisatie bedoeld waar weinig tot
geen tussenliggende managementlagen tussen de werknemers en managers
zijn. Het idee is dat er uitvoerders zijn en een soort toplaag. De uitvoerende
laag wordt uitgelokt om mee te doen met de besluitvorming. Er is geen tot
weinig hiërarchie. De keuzeruimte wordt dan iets ruimer (vb. buurtzorg).
○ Netwerkorganisatie: Binnen de organisatie gaat men allerlei banden aan.
Iedereen kan met iedereen dwars door de organisatie samenwerken. De
keuzeruimte wordt dan versnipperd en chaotisch. Het is niet helemaal
duidelijk wie waar verantwoordelijk voor is en wie waar oplossingen voor
moet zoeken. Men verschuilt zich achter een ander; er komt niets tot stand.
○ Netwerkcoöperatie: Binnen de organisatie gaat men allerlei banden aan.
Iedereen kan met iedereen in verband staan, waarbij ook de hiërarchie weg
is. Je kunt je afvragen of het binnen deze vorm nog wel om een organisatie
gaat (vb. Silicon Valley).
2. Samenstelling van de groep als factor voor beslissingen
● De samenstelling van de groep is erg belangrijk voor de type beslissingen die je
neemt en voor de mate waarin de besluitvormer beslissingen onderbouwt. De
samenstelling van de groep is afhankelijk van specialisaties en ervaringen en
achtergronden. Naarmate de groep meer divers is, nemen je keuzemogelijkheden
toe. Je verwacht dat de kosten en baten dan beter inzichtelijk worden en dat er dus
betere beslissingen worden genomen. De schatting over de consequenties wordt
beter.
○ Ministerie van Defensie: Allemaal dezelfde type achtergrond,
gespecialiseerd, maar wel eenvormig. Je hebt dan dezelfde kosten en baten
die iedereen afweegt.
○ Politie: Meer mensen met andere type achtergronden erbij. Hierdoor krijg je
een ander type besluitvorming.
3
, 3. Het besluitvormingsproces als factor voor beslissingen
● Je kunt ook het besluitvormingsproces beïnvloeden. Het gaat dan niet meer om de
organisatie, maar om het besluitvormingsproces. Dit wordt vaak gezien als een
belangrijke factor voor beslissingen. Het gaat hierbij om de mate waarin mensen mee
kunnen doen in het besluitvormingsproces.
○ Gelijke deelname (Woolley): Volgens Woolley moet je in het
besluitvormingsproces zorgen voor gelijke deelname van alle deelnemers,
want dan heb je succesvolle besluitvorming. Je moet dus alle expertise
verwerking in je besluitvormingsproces.
○ Groepsdruk en cohesie: Tegelijkertijd moet je bij gelijke deelname uitkijken
dat er niet iets ontstaat als groepsdruk en moet je rekening houden met
cohesie. Sommige deelnemers worden genegeerd en men vormt zich naar
de groep, ook als ze het niet eens zijn (vb. Asch experiment: Groep personen
bestaande uit één vrijwilliger en acteurs, de acteurs kiezen voor het kortste
lijntje, terwijl het grootste lijntje het goede antwoord is. Vrijwilliger kiest ook
voor kortste lijntje, omdat de groep dat zegt. Illustreert groepsdruk).
○ Cultuur: Je ziet soms ook in een organisatiecultuur dat tegengeluid niet wordt
geaccepteerd. Dat maakt een gesloten organisatie waarin niet succesvolle
beslissingen kunnen worden genomen. In sommige culturen ligt de nadruk
meer op individuele prestaties en controle. In sommige culturen ligt de
nadruk juist op het hebben van een gunstige houding tegenover relaties met
anderen en meer identificatie met collectieven. De cultuur binnen een
organisatie heeft invloed op de manier hoe iemand in een groep functioneert.
4
WEEK 1: INTRODUCTIE EN MACHINEBUREAUCRATIE
Week 1A: Besturen en beslissen, organisatie en omgeving
Kennisclip 1.1 Leerdoelen en organisatie van het vak
Leerdoelen
● Inzicht in kernbegrippen in organisatietheorie en bestuurlijke organisatie
○ Deels vergelijkend perspectief tussen overheidsorganisaties en private organisaties,
maar ook vergelijkingen tussen organisaties met andere landen
● Actuele ontwikkelingen in de publieke sector
○ In welke context kom je terecht?
○ Mede met een gastcollege
● Aan de hand van recente onderzoeksrapporten/artikelen
Twee perspectieven
1. De organisatie van het bestuur
● Literatuur: artikelen (zie Nestor)
2. Het functioneren van organisaties
● Literatuur: boek Morgan + artikelen (zie Nestor)
Onderwijsvorm
● Kennisclips
● Literatuur
● Opdrachtenreeks
● Interactieve colleges (bespreking opdrachten)
Toetsvorm
● 50% van het cijfer bestaat uit een tentamen vervangend paper. Een tentamen vervangend
paper bestaat uit twee vragen gericht op de twee perspectieven. Individueel, nette
bronverwijzing, geen plagiaat.
● 50% van het cijfer bestaat uit de opdrachten (5 opdrachten; planning zie Nestor)
○ Over een publieke organisatie naar keuze die ‘in de problemen zit of zat’ (zoek in
kranten, media)
→ Presentatie van een organisatieadvies in week 6 en 7 van ongeveer 8 minuten!
● Tentamen wordt beoordeeld o.g.v. inhoud, taal/stijl, academische standaard (plagiaat,
bronvermelding, Leidraad)
Kennisclip 1.2 Besturen en beslissen (Larrick)
Het vak Organisatie en Bestuur bestaat in hoofdlijnen uit drie elementen, namelijk:
1. Wat is besturen?
● Besturen gaat om het organiseren van macht. Het refereert aan het openbaar
bestuur.
2. Wat is een organisatie?
● Een organisatie is een samenwerkingsverband opgericht voor een bepaald doel.
● Vaak denk je dat er bij een organisatie ook iets van hiërarchie is.
3. Organisatie op verschillende niveaus
● Organisaties kennen een organisatiestructuur en een bestuurlijke organisatie.
In dit vak zijn deze drie elementen van belang. Het gaat om het besturen van het openbare leven aan
de hand van organisaties die functioneren op verschillende niveaus.
1
,De kern
In het artikel van Larrick komt het onderwerp over besturen en beslissen naar voren. Bij het besturen
gaat het om het nemen van beslissingen. We houden ons bezig met de vraag wie de beslissingen
neemt en in welke mate die beslissingen worden beïnvloed. Uiteindelijk is iedere beslissing een
kwestie van individueel handelen. Die individuen worden beïnvloed door de sociale context waar zij in
zitten.
Casus: Brandweer Amsterdam
Deze casus gaat over Leen Schaap, de nieuwe brandweercommandant van de brandweer in
Amsterdam. Hij was aangesteld door de burgemeester Eberhard van der Laan om de machocultuur
bij de brandweer te doorbreken. Er was bij de brandweer misbruik van publieke middelen en publiek
gezag. Schaap stuitte op ontzettend veel weerstand binnen de organisatie. Er treedt een nieuwe
burgemeester aan, Halsema. Dat betekent het einde voor Schaap binnen de brandweer Amsterdam.
● Wie neemt de beslissingen? Leen Schaap neemt beslissingen om de organisatie te
veranderen, maar dat is hem uiteindelijk niet gelukt. Ook de ondernemingsraad heeft
beslissingen genomen omtrent het veranderen van de organisatie. Van der Laan neemt de
beslissing om Schaap aan te nemen. Halsema neemt de beslissing om Schaap te ontslaan.
● Waardoor worden die beslissingen beïnvloed? Schaap reageert op de organisatie en de
organisatie reageert op hem. De brandweer kent een gezagsstructuur, een hiërarchie. De
burgemeester kon kiezen voor twee opties: Schaap steunen of wegsturen.
● Hoe zit het met de eigenschappen van de beslissers? Van der Laan geeft politieke steun aan
Schaap door hem aan te laten om de organisatie te veranderen. Halsema stuurt hem weg om
meer politieke rust te creëren, omdat zij al onder een vergrootglas staat.
● En hoe zit het met de eigenschappen van de sociale context van die beslissers? Van der laan
verschafte zichzelf grote politieke ruimte, Halsema stond al onder een vergrootglas en
stuurde Schaap weg om politieke rust te kopen.
Hoe worden beslissingen genomen?
Besturen draait om het nemen van beslissingen.
1. Beslissingen worden genomen op individueel niveau, rationeel niveau. Als je wilt
voorspellen hoe beslissingen worden genomen, dan is het meest eenvoudige model het
zogenaamde ‘’rationele actor model’’. Op individueel niveau is het het idee dat mensen
rationeel handelen (kosten en baten afwegen). Het model is een beetje achterhaald, want wat
is eigenlijk rationeel? Vroeger werd er sterk vanuit gegaan dat men rationeel handelt, maar nu
weten we dat dat niet zo is. Simon had het al over ‘bounded rationality’: mensen hebben
maar beperkte visie, beperkte kennis. Ze kunnen daarom niet alle kosten en baten
inventariseren en de beste beslissingen nemen.
→ Er werd een hele tijd vanuit gegaan dat het rationele actor model elehét model was, maar
tegenwoordig weten we dat beslissingen ook op basis van intuïtie en emotie worden genomen.
2. Beslissingen worden genomen op basis van intuïtief handelen. Er is een heel groot deel
intuïtief handelen. Neem bijvoorbeeld een chirurg of een schaker. Zij maken soms
beslissingen op grond van intuïtie, omdat ze onder tijdsdruk staan. Vaak is dat een goede
beslissing. Het is een getrainde keuze. Het zijn snelle beslissingen.
3. Beslissingen worden genomen op basis van emotie. Handelen op grond van emotie
vertroebelt de inschatting van de kosten en baten. Dit is vooral benadrukt door Tversky &
Kahneman. Zij lieten zien dat het idee van rationele handelen wel erg aan verrijking toe was,
omdat het inschatten van kosten en baten ook uit emotie wordt gedreven. Een eigen
ervaring/herinnering bepaalt de inschatting van kosten en baten.
2
,Hoe kun je beslissingen beïnvloeden?
Er zijn drie manieren waarop beslissingen kunnen worden beïnvloed:
1. Keuzeruimte beïnvloeden
● Nudging: Nudging is dat je met kleine duwtjes iemand in een bepaalde richting kunt
sturen. Het belangrijke aspect hierbij is de zogeheten keuzearchitectuur; je creëert
een ruimte waar binnen die keuzes kunnen worden gemaakt. Die keuzearchitectuur
creëert de afwegingsruimte die je hebt.
○ Kleine olifant: Een kleine olifant weet met kleine tikjes de grote olifant in een
bepaalde richting te duwen.
○ IKEA: In de IKEA wordt de route zo uitgestippeld dat je langs alle schappen
komt en onbewust meer koopt.
● Formele inrichting van een organisatie: De wijze waarop een organisatie is
ingericht werkt ook als manier om de keuzeruimte te beïnvloeden. Binnen de formele
opbouw van een organisatie zijn er tal van mogelijkheden voor organisatievormen:
○ Hiërarchie: Een hiërarchie bepaalt hoe mensen in de organisatie
functioneren. Een strakke hiërarchie zorgt ervoor dat de mensen in een
‘lagere’ laag doen wat je wilt, omdat ze luisteren naar ‘hogere’ lagen (vb.
brandweer).
○ Platte organisatie: Hiermee wordt een organisatie bedoeld waar weinig tot
geen tussenliggende managementlagen tussen de werknemers en managers
zijn. Het idee is dat er uitvoerders zijn en een soort toplaag. De uitvoerende
laag wordt uitgelokt om mee te doen met de besluitvorming. Er is geen tot
weinig hiërarchie. De keuzeruimte wordt dan iets ruimer (vb. buurtzorg).
○ Netwerkorganisatie: Binnen de organisatie gaat men allerlei banden aan.
Iedereen kan met iedereen dwars door de organisatie samenwerken. De
keuzeruimte wordt dan versnipperd en chaotisch. Het is niet helemaal
duidelijk wie waar verantwoordelijk voor is en wie waar oplossingen voor
moet zoeken. Men verschuilt zich achter een ander; er komt niets tot stand.
○ Netwerkcoöperatie: Binnen de organisatie gaat men allerlei banden aan.
Iedereen kan met iedereen in verband staan, waarbij ook de hiërarchie weg
is. Je kunt je afvragen of het binnen deze vorm nog wel om een organisatie
gaat (vb. Silicon Valley).
2. Samenstelling van de groep als factor voor beslissingen
● De samenstelling van de groep is erg belangrijk voor de type beslissingen die je
neemt en voor de mate waarin de besluitvormer beslissingen onderbouwt. De
samenstelling van de groep is afhankelijk van specialisaties en ervaringen en
achtergronden. Naarmate de groep meer divers is, nemen je keuzemogelijkheden
toe. Je verwacht dat de kosten en baten dan beter inzichtelijk worden en dat er dus
betere beslissingen worden genomen. De schatting over de consequenties wordt
beter.
○ Ministerie van Defensie: Allemaal dezelfde type achtergrond,
gespecialiseerd, maar wel eenvormig. Je hebt dan dezelfde kosten en baten
die iedereen afweegt.
○ Politie: Meer mensen met andere type achtergronden erbij. Hierdoor krijg je
een ander type besluitvorming.
3
, 3. Het besluitvormingsproces als factor voor beslissingen
● Je kunt ook het besluitvormingsproces beïnvloeden. Het gaat dan niet meer om de
organisatie, maar om het besluitvormingsproces. Dit wordt vaak gezien als een
belangrijke factor voor beslissingen. Het gaat hierbij om de mate waarin mensen mee
kunnen doen in het besluitvormingsproces.
○ Gelijke deelname (Woolley): Volgens Woolley moet je in het
besluitvormingsproces zorgen voor gelijke deelname van alle deelnemers,
want dan heb je succesvolle besluitvorming. Je moet dus alle expertise
verwerking in je besluitvormingsproces.
○ Groepsdruk en cohesie: Tegelijkertijd moet je bij gelijke deelname uitkijken
dat er niet iets ontstaat als groepsdruk en moet je rekening houden met
cohesie. Sommige deelnemers worden genegeerd en men vormt zich naar
de groep, ook als ze het niet eens zijn (vb. Asch experiment: Groep personen
bestaande uit één vrijwilliger en acteurs, de acteurs kiezen voor het kortste
lijntje, terwijl het grootste lijntje het goede antwoord is. Vrijwilliger kiest ook
voor kortste lijntje, omdat de groep dat zegt. Illustreert groepsdruk).
○ Cultuur: Je ziet soms ook in een organisatiecultuur dat tegengeluid niet wordt
geaccepteerd. Dat maakt een gesloten organisatie waarin niet succesvolle
beslissingen kunnen worden genomen. In sommige culturen ligt de nadruk
meer op individuele prestaties en controle. In sommige culturen ligt de
nadruk juist op het hebben van een gunstige houding tegenover relaties met
anderen en meer identificatie met collectieven. De cultuur binnen een
organisatie heeft invloed op de manier hoe iemand in een groep functioneert.
4
