Sociaal ondernemen
Les 1: Ontstaan belang ondernemen
Begin jaren 1900
Evolutie van managementmodellen
Alles wat we doen heeft zijn oorsprong in het verleden, we staan ook niet los van de
maatschappij.
• Reductie van complexe werkelijkheid
• Afspiegeling van samenleving
• Constante vernieuwing
Levenslang leren
Contrast tussen rijk en arm (industriële revolutie), een arbeider is heel
vervangbaar en niet belangrijk om in te investeren. Kinderarbeid was
belangrijk want was nodig voor levensonderhoud. Velen woonden in
Fabriekshuizen.
Arbeiders hadden zeer lange werkdagen, slecht loon, werkten in levensgevaarlijke
werkomstandigheden, er was sprake van kinderarbeid (later kwam hier een beperking op). Daarnaast
waren er veel grote gezinnen, slechte woonsten met veel vocht, weinig kamers, geen riolering, een
slechte hygiëne, geen aparte toiletten enzovoort. Een goed voorbeeld hiervan is de film Daens.
→Luxe en rijkdom (denk aan the great gatsby): the Roaring Twenties
Bij de rijken daartegenover was er veel winst, hun leven was een feest, door de vele nieuwe
uitvindingen hadden ze het goed en moesten ze minder uitgeven. Een goed voorbeeld hiervan is
The Great Gatsby. Deze periode noemen we ook wel ‘The Roaring Twenties’.
Er was een duidelijk contrast tussen rijk en arm (Industriële revolutie). De arbeiders zijn heel
vervangbaar en niet belangrijk om in te investeren. Kinderarbeid was belangrijk want dit was nodig voor
levensonderhoud. Velen van hen woonden in fabriekshuizen.
Er kwamen steeds meer moeilijkheden voor de arbeiders die een grote impact hadden op de job zoals
nieuwe uitvindingen en met nieuwe machines leren werken. Hier bracht Henry Ford een belangrijke
verandering in!
Henry Ford: perfectioneerde een bepaald iets dat je nu niet uit een fabriek kunt wegdenken → De
lopende band.
→ Het T-model: eerste wagen dat middenklassen kon kopen. (Hiervoor 29 dagen om een auto te
maken, dan 93 minuten)
Sociaal Darwinisme = Survival of the Fittest
1900-1925 rationeel-doelmodel
Examenvraag over deze modellen
= Productiviteit en winst
Duidelijke leiding → Winst (symbool: dollarteken)
Rationeel economisch klimaat
= Harde bestuurder & producent
,Binnen het rationeel-doelmodel stond productiviteit en winst centraal. De leidinggevende moest
alleen met winst bezig zijn, produceren en verkopen. Duidelijke leiding → winst! Er was een duidelijke
en strikte leiding nodig, mensen die harde beslissingen moesten maken, nadenken over hoe er sneller
kan gewerkt worden, welke machines goed zijn. Het symbool voor deze periode is
het dollarteken (winst), er was een rationeel economisch klimaat met een rationeel doel, geen
emoties (niet met mensen inzitten, alleen kijken naar zelfverrijking).
Wat? Rationeel economisch klimaat met een rationeel deel
Wie? Harde bestuurder en producent als leidinggevende
Symbool? Dollarteken (winst)
Er was geen plaats voor emoties, en hoe kunnen we zo goed mogelijk ons doel behalen namelijk pure
winst. Was je toen leidinggevende dan moest je har werken en je emoties uitschakelen, de mensen die
hiervoor in aanmerking kwamen waren geen doetjes.
Hard besturen om de productie zo hoog mogelijk te gaan houden.
Hoe kunnen we de productie verhogen → 2 handen, 2 handen en een voet, …
1900-1925 Intern proces model
= Stabiliteit & continuïteit
Routines → efficiëntie
Hiërarchische cultuur & structuur
= Controleur & coördinator
Binnen het intern proces model stond stabiliteit en continuïteit centraal. De
leidinggevende is een controleur en coördinator, er is een hiërarchische cultuur en structuur. Er moest
een duidelijke hiërarchie zijn: er was een vloerchef, afdelingschef, productiechef waardoor er
controle was op kleine groepen. Het was duidelijk naar wie men moest gaan voor een vraag en wie er
ging controleren. Juiste mensen op juiste posten zodat iedereen zoveel mogelijk productie kan
maken. Routines → efficiëntie!
Wat? Hiërarchische cultuur en structuur
Wie? Controleur en coördinator als leidinggevende
Symbool? Driehoek (Niets zo stabiel als een driehoek)
Duidelijk structuur en veel controle, veel structuur van veel verschillende bazen om die controle goed
mogelijk te maken. Niets zo stabiel als een driehoek. → Symbool
Eerste wereldoorlog, hierna besloot de regering om mensen die gevochten hebben voor ons land
kwam algemeen stemrecht voor mannen 1919. Dit zorgt voor een klimaat waarin men begint na te
denken, je kreeg kritischere mensen doordat ze hun stem moesten uitbrengen en keuzes maken.
De beurs in Amerika crasht in 1920, aandelen werden veel te hoog verkocht en mensen zijn dat
beginnen doorhebben en hun aandelen beginnen verkopen. Zwarte donderdag → grote werkloosheid.
Klimaat in Europa werd ook moeilijk, vooral Duitsland (hadden de eerste WO verloren).
Voor de industrie is de oorlog niet slecht → extra productie en economie, iedereen heeft werk, geen
rekening houden met sociaal darwinisme.
• Vakbonden (hierdoor sociale zekerheid) die kwamen op voor de achturen dagen, zekerheid en
veiligheid. Fabrieken moesten aanpassen.
• Vrouwenrechten: stemrecht en ook veel vrouwen mochten thuis blijven (vorm van status)
Economische groei (stofzuiger, frigo en wasmachine) → meer kunnen doen in een dag
,1926-1950 Human-Relationsmodel
= Inzet, samenhang & moreel
Lichtexperiment → Betrokkenheid
Participatie – consensus – teamgerichtheid
= Mentor & Stimulator
Binnen het Humans-Relationsmodel staat inzet, samenhang en moreel centraal. Horen
hoe het is met de arbeiders, wat ze belangrijk vinden, hoe ze de werkvloer ervaren is heel
belangrijk. Motivatie is de sleutel, waarbij de leidinggevende een mentor en stimulator is! Het
symbool is een cirkel, deze staat voor verbondenheid. Productie bleef belangrijk, maar ook een
mentor die zijn werknemers stimuleert en motiveert. Lichtexperiment → betrokkenheid.
Experiment: met meer licht en minder licht gaan werken overdag. Elke dag werd er gevraagd hoe de
dag verliep, aandacht zorgde voor teamgevoel en verbondenheid en werd belangrijk om productie te
verhogen. Leidinggevende meer een mentor om te stimuleren en motiveren. (De ene groep arbeiders
kreeg een week meer licht dan de andere week en deze arbeiders werkten beter dan de controlegroep. Elke dag
werd er gevraagd hoe de werkdag verliep, deze aandacht → teamgevoel en verbondenheid en werd belangrijk om
productie te verhogen. Als je geïnteresseerd bent in je werknemers gaan ze namelijk beter werken. )
Symbool: Cirkel staat voor samenhang en verbondenheid, productie staat voorop.
Wat? Participatie, consensus en teamgerichtheid
Wie? Mentor en stimulator als leidinggevende
Symbool? Cirkel (verbondenheid)
1969: Eerste maanlanding (Neil Armstong)
Technische vooruitgang, allemaal mogelijk door goedkopere aardolie (steenkool duurder)
Begin jaren 70: overheid enorm veel schulden maken want olie werd 70% duurder. Ook werd de
concurrentie veel zwaarder (bv. China). Fabrieken draaiden hierop en hadden het nodig, dus
kwamen er schulden en leidde dit tot veel werkloosheid en armoede. Ook de concurrentie werd groter
door bijvoorbeeld China, er ontstond een enorm moeilijk klimaat.
Maanlanding Live op TV kunnen volgen, mensen worden beter geïnformeerd door televisie. Informatie
werd belangrijker en er kwam een kennismaatschappij. Verstandig zijn speelde in je voordeel.
Ontstaan computer ook.
In de Vietnamoorlog werd er terwijl nog veel geprotesteerd omdat je die gruwelijke beelden binnen
kreeg op TV. Mensen stonden zo meer op de barricades. Niet enkel de vakbonden kwamen op straat,
de burgers ook. Protesteren wordt vaker gedaan.
Margret Thachter
Er ontstond een kennismaatschappij, informatie werd belangrijk en
verstandig zijn speelde in je voordeel. Mensen werden kritischer en gingen
in protest, ook gewone burgers. Er ontstond een kritische samenleving die
meer opkomt voor zijn rechten. Mensen worden slimmer want kennis is
belangrijk, hoe slimmer je was, hoe sterker je positie. Deze maatschappij
was eerst heel mannelijk gedomineerd, totdat Margaret Thatcher dit
‘glazen plafond’ doorbrak.
,1951-1975 Open-systeemmodel
= Aanpassingsvermogen & externe ondersteuning
Concurrentie → innovatie, flexibiliteit
= Innovator & Bemiddelaar
Binnen het Open-Systeemmodel staat aanpassingsvermogen en externe
ondersteuning centraal. Er is veel concurrentie waardoor je je snel moet
aanpassen (innovatie) en moet je flexibel zijn. Als leidinggevende moet je mee kunnen met innovatie
en veranderingen, je moet kunnen bemiddelen en kunnen motiveren tot innovatie. Het symbool is
een amoebe = een organisme dat zich het snelste kan aanpassen op het lichaam waarop het zich zet.
Kennis wordt belangrijker, dit vraagt ook veel aanpassingsvermogen: je moet machines kunnen volgen
om je werk te kunnen doen. Ook leidinggevenden moesten mee zijn met de machines, bedrijven die
niet geloofden in de computer vielen weg.
Wat? Concurrentie → innovatie en flexibiliteit
Wie? Innovator en bemiddelaar als leidinggevende
Symbool? Amoebe (kunnen tekenen)
Kennis wordt belangrijker. Vraagt veel aanpassingsvermogen, je moest de machines kunnen volgen om
uw werk te kunnen doen. Ook leidinggevenden moesten mee zijn met de machines. Bedrijven die niet
geloofde in de computer vielen weg. Innovatie volgen en kunnen bemiddelen dat uw personeel de
innovatie kon blijven volgen.
Symbool: Amoebes → Snelst veranderende, kan zich snel aanpassen
De stabiliteit valt weg in de maatschappij. Val van de Berlijnse muur: 1989. Twee jaar later valt de
sovjet unie hierdoor een rimpeleffect van onzekerheid waarin er geen zekerheden meer waren.
1 land nam het voortouw: Japan → sterkste land van die tijd, bracht veel concurrentie.
1976-heden En/én vooronderstellingen
• Aantrekken, houden, ontwikkelen van mensen
• Strategisch denken
• Innovatie
• Waarborgen prestatiegericht klimaat
• Verbeteren van klanttevredenheid
→ EVENWICHT
Je moet strategisch gaan nadenken om met al die onzekerheden te kunnen omgaan. Burn-outcijfers
stijgen, concurrentie stijgt → Druk op mensen hoger dan ooit.
Er is heel veel onzekerheid, alles kan uit elkaar vallen of juist ineenvallen. Alles kan goed of slecht
gaan, geen zekerheden meer. Binnen de economie en het werkklimaat moeten blijven zorgen voor
kwaliteit en zichzelf ontwikkelen. Zij die niet geloven in computers, internet,… vallen ertussen. Het is
zoeken naar een evenwicht, in wat gaan we mee?
Er is ook nog nooit zoveel burn-out, zoveel om te kopen, concurrentie wordt ook groter.
,Heden
• Timemanagement en stressbeheersing
• Concurrentie voorblijven
• Leven en werk in balans houden
• Interne processen verbeteren
• Innovatie stimuleren
• Hybride werken (op bedrijf en thuis werken)
Model van concurrerende waarden (één model is niet meer voldoende)
Het is niet voldoende om 1 stukje te
kunnen, je moet het allemaal kunnen.
Van alle marken thuis zijn, volledige taak
in u hebben, anders werkt het niet.
• Model van Quin (kunnen invullen
op examen)
Alles samengevoegd in 1 persoon
= ondernemende coachende manager
1 model is niet meer voldoende, al die
modellen moeten verenigd worden in 1
persoon. Dit is moeilijk want je kan goed
zijn in het ene, en minder goed in het
andere. Als hoofd moet je al die
elementen in u hebben: zowel stimuleren
en mentor zijn als controleren en
coördineren enzovoort.
Alles samengevoegd in 1 persoon = ondernemende coachende manager!
,1 Uitdagingen in de non-profitsector
Kloof wordt kleiner, de beide sectoren komen samen (profit en non-profit sector)
Hoe werd vroeger gekeken naar de non-profit sector → de rijken zagen ons als hippies
Binnen organisaties zijn er nu verwachtingen dat de directie kennis heeft over leiderschap. In
tegenstelling tot vroeger waar er geen opleidingen waren voor het hoofd van organisaties en dit
meestal een pater was, is er nu een assessment of iemand bepaalde rollen kan opnemen en een team
kan aansturen.
Kloof tussen profit en non-profit wordt kleiner: Nood aan efficiëntie en effectiviteit, schaarste vs
overaanbod, levenslang leren, transparantie naar middelen en inhoud, nood aan coachende
ondernemende leidinggevende, flexibiliteit en globalisering
Voor veel functies moet je nu een assessment doen om te bewijzen dat je voldoende leiderschap hebt
en een team kan aansluiten.
In grote organisaties stonden paters vroeger aan de leiding, nu is dit onwenselijk. Een
opleiding/vorming voor doen.
• Werkomstandigheden → schaarste op de arbeidsmarkt binnen de zorg- en onderwijssector!
Er moet nagedacht worden over de omstandigheden, de job aantrekkelijk maken, reclame
maken. Er is dus een nieuw klimaat van investering, dit was vroeger ondenkbaar. Het human-
relation model wordt sterk ingezet in onze sector.
Flexibeler te werk gaan en te weinig collega’s (zorgsector of in het onderwijs).
Er worden zelfs reclames gemaakt voor jobs.
• Levenslang leren: er wordt verwacht dat je een amoebe bent, dat je mee bent met de
nieuwste zaken, levenslang leren als verwachting. Dit gaat ook internationaal, we moeten het
zelf niet uitvinden want er valt veel te leren buiten de landsgrenzen.
Organisaties blijven vormingen geven, ervaring opdoen in het buitenland.
• Transparantie: duidelijk zijn in wat je doet met de middelen in je organisatie, je moet je
boekhouding goed verantwoorden, er wordt ook meer verantwoording verwacht. Transparantie
zorgt dus voor meer administratie! Is nu belangrijk, elke uitgave moet geregistreerd staan. Geld
van de overheid en controle of dit geld de juiste doeleenheid haalt.
• Flexibel werken: de job waarvoor je intekent kan wijzigingen met zich meebrengen naarmate
de tijd. (jobs veranderen continu)
2 Privatisering
Privatisering is de belangrijkste verandering met de grootste impact
op onze sector!
Tot 20 jaar geleden kregen organisaties ruim subsidies (= geld van
de overheid). De overheid legde dan ook verwachtingen op en als
organisatie moest je deze gewoon uitvoeren. Veel organisaties
waren afhankelijk van subsidies en moesten stoppen wanneer de
overheid geen subsidies meer gaf. Ze dachten niet ondernemend na en waren hier niet op voorbereid.
Ze werden gedwongen hun strategie te veranderen of te stoppen → dit waren de enige twee keuzes.
Organisaties die alleen moesten uitvoeren moesten nu ook innoveren, moesten creatief
worden. Gevolg? Vermaatschappelijking van de zorg en meer inclusie.
Organisaties moesten hierbij het evenwicht bewaken tussen profit en non-profit! Kwaliteit moet
voorop staan en niet kwantiteit binnen de non profit sector. Zo kwamen er minimale kwaliteitseisen:
,als je subsidies wil krijgen moet je minimaal die kwaliteit halen. Ze bieden een kader rond die markt
voor duidelijkheid rond regels ‘dat je goed bezig bent’. Waakzaam zijn voor kwaliteit! Er is sprake van
een gereguleerde marktwerking → het is geregeld zodat minimale kwaliteit aanwezig is via regels.
De overheid ging gaan beslissen wat er allemaal ging gebeuren. Mensen met een beperking: groot
terrein ver van de samenleving en mooie tuin. Mensen kregen de opdracht en geld → maakt hun
afhankelijk.
De terugtrekkende overheid: dit gaf een probleem voor organisaties die zo afhankelijk waren, kunnen
niet meer innovatief nadenken.
→ Organisaties gingen gaan samenwerking, context meer integreren, vermaatschappelijking van de
zorg, Kwantiteit wordt belangrijker dan kwaliteit.
FPC Gent: een groep psychiaters en psychologen die samen een model hadden uitgewerkt. De
overheid besloot om de goedkopere beveiligheidsfirma te kiezen. Kwaliteit moet belangrijker zijn dan
kwantiteit.
Wie subsidies wil, moet aan minimale kwaliteitseisen voldoen (verzorging, veiligheid, dagbesteding).
Gereguleerde marktwerking: ze geven regels aan die markt dat we minimaal moeten behalen om subsidies te
bekrijgen.
3 Invloed op organisaties en het beroep
Kritiek verzorgingsstaat (Trappenburg, M.) = netwerk, vrijwilligers en dan pas betaalde HV (jobinvulling)
Grote organisaties (bv. MFC in Gentbrugge) gaan nog zeer lang bestaan, ze zijn op zoek naar zeer
kleinschalige projecten.
Veel mensen in de sector worden zelfstandige, vroeger was dit deels ondenkbaar in de non-profit
sector. Vreemde organisaties (sociale ondernemingen) zoals een zorgboerderij om zorg te bieden aan
een bepaalde doelgroepen groeit. Ze brengen non-profit binnen bij de profit sector, zo kunnen
bedrijven blijven bijleren.
MOK vzw: twee orthopedagogen hebben een lunchplek opgericht
Broeinest: zorgen voor welzijn van studenten
MobileSchool: tools en bordspellen om straatkinderen te helpen
SteetwiZe: biedt vormingen aan bedrijven
Sociale onderneming: al het geld dat binnen komt blijven binnen die zelfde onderneming en maken zo
meer impact. De winst steken ze terug in kwaliteit voor de doelgroep.
Nood aan innovatie en creativiteit
= Nieuwe doelgroep zoeken, nieuwe diensten aanbieden of nieuwe bronnen van financiering vinden.
Organisaties binnen onze sector hebben allemaal uitdagingen die uitkomen op extra middelen. Wat
kan je hieraan doen? Nieuwe diensten, nieuwe doelgroepen,
nieuwe zaken aanbieden waardoor je meer gevraagd wordt en
meer inkomsten hebt, fondsenwerving. Je moet vernieuwen in
onze sector en strategisch nadenken!
We zijn ook geen opvoeders meer → onze rol is mensen
begeleiden, mensen ondersteunen, versterken zonder over te
nemen. Onze job is veranderd, we kunnen niet meer met één ding
bezig zijn, we moeten naar alles kijken. Dus van opvoeder naar
begeleider!
,4 Rollen als ondernemende, coachende manager
1 Taakgerichte rol
Deze rolhouder …
• Bewaakt de teamresultaten
• Volgt teamdoelstellingen op (Functionerings- en evaluatiegesprekken voeren)
• Zorgt voor een planning van de activiteiten (Een handelingsplanning, weekplanning, financiëel)
• Zorgt voor structuur in de activiteiten (Evalueren en evaluatiegesprekken)
• Zorgt voor de middelen die nodig zijn (Opvolging algemeen welzijn van teamleden)
• Is eindverantwoordelijke voor de kwaliteit (Planning en uitvoering, communicatie naar netwerk)
Harde keuzes maken om meer kwaliteit mogelijk te maken
2 Mensgerichte rol
Deze rolhouder …
• Bewaakt de goeie interactie tussen teamleden: aanspreekpunt
• Houdt oog op goede relaties (Aanspreekbaar zijn)
• Wil dat elk teamlid betrokken is (Feedbackcultuur creëren)
• Vindt erkenning en waardering belangrijk en maakt dit bespreekbaar
• Pakt conflicten en verschillen constructief aan (Bemiddelingsgesprekken voeren)
• Bewaakt de sfeer in het team (Groepsdynamieken opmerken en kunnen beïnvloeden)
• Coacht de verschillende teamleden (Complimenten geven)
= Amoebe
3 Veranderingsgerichte rol
Deze rolhouder…
• Gaat mee actief op zoek naar innoverende projecten
• Durft dingen te ondernemen (Kansen bieden om te experimenteren)
• Bewaakt dat het team blijft vooruitgaan en veranderen in de goeie richting (wetenschappelijk
onderbouwd, decretaal, …)
• Moedigt experimenten aan in het team (Samenwerking bevorderen over het team/ de
organisatie heen)
• Bekijkt mee wat er nodig is voor het leren van de teamleden (Kritisch maatschappelijke visie
stimuleren bij het team)
Veranderingsgericht en innovatief zijn
4 Externgerichte rol
Deze rolhouder…
• Bewaakt de relaties met andere teams, netwerk cliënt, andere organisaties, …
• Stimuleert het hele team om relaties te beheren (Netwerkmomenten opzoeken en bijwonen)
• Vertegenwoordigt het team naar buiten toe (Je eigen organisatie vertegenwoordigen)
• Heeft oog voor mogelijkheden
• Heeft zicht op maatschappelijke processen (Vakliteratuur en ontwikkelingen binnen de sector
opvolgen in binnen- en buitenland)
,5 Waardengerichte rol
Deze rolhouder…
• Houdt de kernopdrachten en de ambities van het team steeds als uitgangspunt
• Zorgt voor blijvende aandacht voor de visie en de waarden van de organisatie
• Selecteert het geschikte personeel (Vacature, Selectiegesprekken voeren)
Winst op impact, op kwaliteit van leven, deze expertise hebben wij. Is niet geldgericht en heeft de
meest positieve impact!
5 Sociaal ondernemen: ontstaan
Waarom is het sociale belangrijk? (denk aan Fast fashion woestijn)
Alles dat niet verkocht wordt, wordt gedumpt en in brand gestoken. Mensen wonen hiernaast in
krottenwijken, deze krijgen alle chemicaliën binnen als ze in brand worden gestoken.
Sociaal ondernemen is belangrijk om hier op tegen te gaan.
Samenstelling van alle rollen = sociaal ondernemen!
Zelfde met het regenwoud: palmbomen overheersen doordat palmolie veel inbrengt. Omdat ons
klimaat er om vraagt, we moeten een geweten hebben. Sociale ondernemen is nadenken over milieu.
Inclusie: om kansengroepen kansen te geven, kwaliteit op de werkvloer verbeteren. Het sociale zorgt
ook voor inclusie, het normaliseert inclusie, geeft kansengroepen een kans en verbeterd de kwaliteit
op de werkvloer.
Personen die het sociale minder belangrijk vinden (bv. Trump of Putin) tonen aan waarom het sociale
wel net belangrijk is.
Ontstaan sociaal ondernemen
• Kritische kijk op de welvaartstaat
- Maatschappelijke tendensen
• Inzet op levenskwaliteit
• Opkomen voor de natuur
• Burgerinitiatieven (mensen die verandering willen brengen in maatschappij)
Spectrum ondernemerschap
Vroeger waren er veel pure vzw’s door subsidies en fondsen, tegenwoordig is er een heel spectrum.
Vzw wordt er veel gesubsidieerd door de overheid
Sociale economie bv. zet in op doelgroepen met afstand tot de arbeidsmarkt bv. kringwinkel
Sociale ondernemingen investeren geld terug in de doelgroep bv. mobile school, StreetwiZe (balans)
Maatschappelijk verantwoorde ondernemingen (MVO) bedrijven die winst niet ten koste van alles
laten gaan en inzetten op bijvoorbeeld het milieu bv. torfs en colruyt
Onderneming CSR bedrijven die al een beetje ‘een geweten’ hebben, maar het is nog niet
doorgedrongen.
, Leerpad 1: Vormen sociaal ondernemen
Mogelijke examenvragen
• Hoe is het socialer ondernemen ontstaan?
• Wat is het verschil tussen een entrepreneur en een intrapreneur?
• Waarvoor staat MVO?
• Wat zijn de vier kenmerken van MVO?
• Wat zijn de 5 maturiteitsniveaus van MVO? Mogelijks wordt een voorbeeld gegeven en moet je ze
toepassen.
• Welke twee vormen maatwerk zijn er? Leg ze kort uit.
• Welke vormen van sociale economie zijn er? Leg ze kort uit.
• Wat is het verschil in de 3P’s tussen sociale economie en sociaal ondernemen?
• In het sociaal ondernemen staan 3P’s centraal, voor wat staan die 3P’s?
• Geef een voorbeeld van een sociale onderneming.
1 Wat is sociaal ondernemen? Hoe ontstond sociaal ondernemen?
Wat beïnvloedde de groei van ondernemen naar sociaal ondernemen?
Voorbeeld instorting kledingfabriek Bangladesh scheuren in de muren. Winst stond voorop, niet het
sociale of de mensen.
Lek deepwater horizon, golf van Mexico. Zo diep mocht er niet geboren worden voor olie. De winst was
belangrijker waardoor er een lek is ontstaan wat groot invloed had op fauna en flora.
Ontbossing amazonewoud. Hier primeert winst en verkoop, niet de mensen en dieren die daar leven
Financiële crisis 2008. Banken die goede cijfers wouden en veel leningen aan gingen.
Inzetten op levenskwaliteit: mensen met leeftijd die zelfstandig alleen wonen bv. Zembro armband
Opkomen voor de natuur: betere beslissingen maken voor natuur, klimaatzaak
Burgerinitiatief: leefstraten om naar buiten te kunnen komen in de buurt
Shared value creation
Kapitalistisch systeem staat onder druk, want het is mee de oorzaak van de sociale, milieu
gerelateerde en economische crisis.
= Het draait om het gedeelde toegevoegde waarde brengen bv. milieuproblemen, maatschappelijke
problemen. Ontstaan vanuit een groep mensen in het bedrijfsleven die wouden bijdragen aan het
verbeteren van de toekomst voor hun kinderen in de wereld.
Entrepreneur of intrapreneur?
Je kan in onze sector sociaal ondernemen als entrepreneur - zelfstandig een organisatie/onderneming
oprichten die vanuit een eigen idee of concept start- of als intrapreneur - vanuit een bestaande
organisatie gaan ondernemen die innovatie binnen de organisatie initieert/het regelt.
2 Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) (ec)
= "de verantwoordelijkheid van bedrijven voor het effect dat ze op de samenleving hebben. Die
verantwoordelijkheid veronderstelt respect voor de wetgeving en de collectieve
arbeidsovereenkomsten tussen sociale partners. Volwaardig MVO houdt in dat bedrijven aandacht
voor mensenrechten, consumentenbelangen en sociale, ethische en milieukwesties in hun
bedrijfsactiviteiten en kernstrategie integreren in nauwe samenwerking met hun stakeholders.”
(Europese commissie)
→ naast het leveren van economische prestaties wordt ook gekeken naar sociaal-maatschappelijke
doelen door activiteiten of investeringen in de (lokale) samenleving of specifieke doelgroepen
Les 1: Ontstaan belang ondernemen
Begin jaren 1900
Evolutie van managementmodellen
Alles wat we doen heeft zijn oorsprong in het verleden, we staan ook niet los van de
maatschappij.
• Reductie van complexe werkelijkheid
• Afspiegeling van samenleving
• Constante vernieuwing
Levenslang leren
Contrast tussen rijk en arm (industriële revolutie), een arbeider is heel
vervangbaar en niet belangrijk om in te investeren. Kinderarbeid was
belangrijk want was nodig voor levensonderhoud. Velen woonden in
Fabriekshuizen.
Arbeiders hadden zeer lange werkdagen, slecht loon, werkten in levensgevaarlijke
werkomstandigheden, er was sprake van kinderarbeid (later kwam hier een beperking op). Daarnaast
waren er veel grote gezinnen, slechte woonsten met veel vocht, weinig kamers, geen riolering, een
slechte hygiëne, geen aparte toiletten enzovoort. Een goed voorbeeld hiervan is de film Daens.
→Luxe en rijkdom (denk aan the great gatsby): the Roaring Twenties
Bij de rijken daartegenover was er veel winst, hun leven was een feest, door de vele nieuwe
uitvindingen hadden ze het goed en moesten ze minder uitgeven. Een goed voorbeeld hiervan is
The Great Gatsby. Deze periode noemen we ook wel ‘The Roaring Twenties’.
Er was een duidelijk contrast tussen rijk en arm (Industriële revolutie). De arbeiders zijn heel
vervangbaar en niet belangrijk om in te investeren. Kinderarbeid was belangrijk want dit was nodig voor
levensonderhoud. Velen van hen woonden in fabriekshuizen.
Er kwamen steeds meer moeilijkheden voor de arbeiders die een grote impact hadden op de job zoals
nieuwe uitvindingen en met nieuwe machines leren werken. Hier bracht Henry Ford een belangrijke
verandering in!
Henry Ford: perfectioneerde een bepaald iets dat je nu niet uit een fabriek kunt wegdenken → De
lopende band.
→ Het T-model: eerste wagen dat middenklassen kon kopen. (Hiervoor 29 dagen om een auto te
maken, dan 93 minuten)
Sociaal Darwinisme = Survival of the Fittest
1900-1925 rationeel-doelmodel
Examenvraag over deze modellen
= Productiviteit en winst
Duidelijke leiding → Winst (symbool: dollarteken)
Rationeel economisch klimaat
= Harde bestuurder & producent
,Binnen het rationeel-doelmodel stond productiviteit en winst centraal. De leidinggevende moest
alleen met winst bezig zijn, produceren en verkopen. Duidelijke leiding → winst! Er was een duidelijke
en strikte leiding nodig, mensen die harde beslissingen moesten maken, nadenken over hoe er sneller
kan gewerkt worden, welke machines goed zijn. Het symbool voor deze periode is
het dollarteken (winst), er was een rationeel economisch klimaat met een rationeel doel, geen
emoties (niet met mensen inzitten, alleen kijken naar zelfverrijking).
Wat? Rationeel economisch klimaat met een rationeel deel
Wie? Harde bestuurder en producent als leidinggevende
Symbool? Dollarteken (winst)
Er was geen plaats voor emoties, en hoe kunnen we zo goed mogelijk ons doel behalen namelijk pure
winst. Was je toen leidinggevende dan moest je har werken en je emoties uitschakelen, de mensen die
hiervoor in aanmerking kwamen waren geen doetjes.
Hard besturen om de productie zo hoog mogelijk te gaan houden.
Hoe kunnen we de productie verhogen → 2 handen, 2 handen en een voet, …
1900-1925 Intern proces model
= Stabiliteit & continuïteit
Routines → efficiëntie
Hiërarchische cultuur & structuur
= Controleur & coördinator
Binnen het intern proces model stond stabiliteit en continuïteit centraal. De
leidinggevende is een controleur en coördinator, er is een hiërarchische cultuur en structuur. Er moest
een duidelijke hiërarchie zijn: er was een vloerchef, afdelingschef, productiechef waardoor er
controle was op kleine groepen. Het was duidelijk naar wie men moest gaan voor een vraag en wie er
ging controleren. Juiste mensen op juiste posten zodat iedereen zoveel mogelijk productie kan
maken. Routines → efficiëntie!
Wat? Hiërarchische cultuur en structuur
Wie? Controleur en coördinator als leidinggevende
Symbool? Driehoek (Niets zo stabiel als een driehoek)
Duidelijk structuur en veel controle, veel structuur van veel verschillende bazen om die controle goed
mogelijk te maken. Niets zo stabiel als een driehoek. → Symbool
Eerste wereldoorlog, hierna besloot de regering om mensen die gevochten hebben voor ons land
kwam algemeen stemrecht voor mannen 1919. Dit zorgt voor een klimaat waarin men begint na te
denken, je kreeg kritischere mensen doordat ze hun stem moesten uitbrengen en keuzes maken.
De beurs in Amerika crasht in 1920, aandelen werden veel te hoog verkocht en mensen zijn dat
beginnen doorhebben en hun aandelen beginnen verkopen. Zwarte donderdag → grote werkloosheid.
Klimaat in Europa werd ook moeilijk, vooral Duitsland (hadden de eerste WO verloren).
Voor de industrie is de oorlog niet slecht → extra productie en economie, iedereen heeft werk, geen
rekening houden met sociaal darwinisme.
• Vakbonden (hierdoor sociale zekerheid) die kwamen op voor de achturen dagen, zekerheid en
veiligheid. Fabrieken moesten aanpassen.
• Vrouwenrechten: stemrecht en ook veel vrouwen mochten thuis blijven (vorm van status)
Economische groei (stofzuiger, frigo en wasmachine) → meer kunnen doen in een dag
,1926-1950 Human-Relationsmodel
= Inzet, samenhang & moreel
Lichtexperiment → Betrokkenheid
Participatie – consensus – teamgerichtheid
= Mentor & Stimulator
Binnen het Humans-Relationsmodel staat inzet, samenhang en moreel centraal. Horen
hoe het is met de arbeiders, wat ze belangrijk vinden, hoe ze de werkvloer ervaren is heel
belangrijk. Motivatie is de sleutel, waarbij de leidinggevende een mentor en stimulator is! Het
symbool is een cirkel, deze staat voor verbondenheid. Productie bleef belangrijk, maar ook een
mentor die zijn werknemers stimuleert en motiveert. Lichtexperiment → betrokkenheid.
Experiment: met meer licht en minder licht gaan werken overdag. Elke dag werd er gevraagd hoe de
dag verliep, aandacht zorgde voor teamgevoel en verbondenheid en werd belangrijk om productie te
verhogen. Leidinggevende meer een mentor om te stimuleren en motiveren. (De ene groep arbeiders
kreeg een week meer licht dan de andere week en deze arbeiders werkten beter dan de controlegroep. Elke dag
werd er gevraagd hoe de werkdag verliep, deze aandacht → teamgevoel en verbondenheid en werd belangrijk om
productie te verhogen. Als je geïnteresseerd bent in je werknemers gaan ze namelijk beter werken. )
Symbool: Cirkel staat voor samenhang en verbondenheid, productie staat voorop.
Wat? Participatie, consensus en teamgerichtheid
Wie? Mentor en stimulator als leidinggevende
Symbool? Cirkel (verbondenheid)
1969: Eerste maanlanding (Neil Armstong)
Technische vooruitgang, allemaal mogelijk door goedkopere aardolie (steenkool duurder)
Begin jaren 70: overheid enorm veel schulden maken want olie werd 70% duurder. Ook werd de
concurrentie veel zwaarder (bv. China). Fabrieken draaiden hierop en hadden het nodig, dus
kwamen er schulden en leidde dit tot veel werkloosheid en armoede. Ook de concurrentie werd groter
door bijvoorbeeld China, er ontstond een enorm moeilijk klimaat.
Maanlanding Live op TV kunnen volgen, mensen worden beter geïnformeerd door televisie. Informatie
werd belangrijker en er kwam een kennismaatschappij. Verstandig zijn speelde in je voordeel.
Ontstaan computer ook.
In de Vietnamoorlog werd er terwijl nog veel geprotesteerd omdat je die gruwelijke beelden binnen
kreeg op TV. Mensen stonden zo meer op de barricades. Niet enkel de vakbonden kwamen op straat,
de burgers ook. Protesteren wordt vaker gedaan.
Margret Thachter
Er ontstond een kennismaatschappij, informatie werd belangrijk en
verstandig zijn speelde in je voordeel. Mensen werden kritischer en gingen
in protest, ook gewone burgers. Er ontstond een kritische samenleving die
meer opkomt voor zijn rechten. Mensen worden slimmer want kennis is
belangrijk, hoe slimmer je was, hoe sterker je positie. Deze maatschappij
was eerst heel mannelijk gedomineerd, totdat Margaret Thatcher dit
‘glazen plafond’ doorbrak.
,1951-1975 Open-systeemmodel
= Aanpassingsvermogen & externe ondersteuning
Concurrentie → innovatie, flexibiliteit
= Innovator & Bemiddelaar
Binnen het Open-Systeemmodel staat aanpassingsvermogen en externe
ondersteuning centraal. Er is veel concurrentie waardoor je je snel moet
aanpassen (innovatie) en moet je flexibel zijn. Als leidinggevende moet je mee kunnen met innovatie
en veranderingen, je moet kunnen bemiddelen en kunnen motiveren tot innovatie. Het symbool is
een amoebe = een organisme dat zich het snelste kan aanpassen op het lichaam waarop het zich zet.
Kennis wordt belangrijker, dit vraagt ook veel aanpassingsvermogen: je moet machines kunnen volgen
om je werk te kunnen doen. Ook leidinggevenden moesten mee zijn met de machines, bedrijven die
niet geloofden in de computer vielen weg.
Wat? Concurrentie → innovatie en flexibiliteit
Wie? Innovator en bemiddelaar als leidinggevende
Symbool? Amoebe (kunnen tekenen)
Kennis wordt belangrijker. Vraagt veel aanpassingsvermogen, je moest de machines kunnen volgen om
uw werk te kunnen doen. Ook leidinggevenden moesten mee zijn met de machines. Bedrijven die niet
geloofde in de computer vielen weg. Innovatie volgen en kunnen bemiddelen dat uw personeel de
innovatie kon blijven volgen.
Symbool: Amoebes → Snelst veranderende, kan zich snel aanpassen
De stabiliteit valt weg in de maatschappij. Val van de Berlijnse muur: 1989. Twee jaar later valt de
sovjet unie hierdoor een rimpeleffect van onzekerheid waarin er geen zekerheden meer waren.
1 land nam het voortouw: Japan → sterkste land van die tijd, bracht veel concurrentie.
1976-heden En/én vooronderstellingen
• Aantrekken, houden, ontwikkelen van mensen
• Strategisch denken
• Innovatie
• Waarborgen prestatiegericht klimaat
• Verbeteren van klanttevredenheid
→ EVENWICHT
Je moet strategisch gaan nadenken om met al die onzekerheden te kunnen omgaan. Burn-outcijfers
stijgen, concurrentie stijgt → Druk op mensen hoger dan ooit.
Er is heel veel onzekerheid, alles kan uit elkaar vallen of juist ineenvallen. Alles kan goed of slecht
gaan, geen zekerheden meer. Binnen de economie en het werkklimaat moeten blijven zorgen voor
kwaliteit en zichzelf ontwikkelen. Zij die niet geloven in computers, internet,… vallen ertussen. Het is
zoeken naar een evenwicht, in wat gaan we mee?
Er is ook nog nooit zoveel burn-out, zoveel om te kopen, concurrentie wordt ook groter.
,Heden
• Timemanagement en stressbeheersing
• Concurrentie voorblijven
• Leven en werk in balans houden
• Interne processen verbeteren
• Innovatie stimuleren
• Hybride werken (op bedrijf en thuis werken)
Model van concurrerende waarden (één model is niet meer voldoende)
Het is niet voldoende om 1 stukje te
kunnen, je moet het allemaal kunnen.
Van alle marken thuis zijn, volledige taak
in u hebben, anders werkt het niet.
• Model van Quin (kunnen invullen
op examen)
Alles samengevoegd in 1 persoon
= ondernemende coachende manager
1 model is niet meer voldoende, al die
modellen moeten verenigd worden in 1
persoon. Dit is moeilijk want je kan goed
zijn in het ene, en minder goed in het
andere. Als hoofd moet je al die
elementen in u hebben: zowel stimuleren
en mentor zijn als controleren en
coördineren enzovoort.
Alles samengevoegd in 1 persoon = ondernemende coachende manager!
,1 Uitdagingen in de non-profitsector
Kloof wordt kleiner, de beide sectoren komen samen (profit en non-profit sector)
Hoe werd vroeger gekeken naar de non-profit sector → de rijken zagen ons als hippies
Binnen organisaties zijn er nu verwachtingen dat de directie kennis heeft over leiderschap. In
tegenstelling tot vroeger waar er geen opleidingen waren voor het hoofd van organisaties en dit
meestal een pater was, is er nu een assessment of iemand bepaalde rollen kan opnemen en een team
kan aansturen.
Kloof tussen profit en non-profit wordt kleiner: Nood aan efficiëntie en effectiviteit, schaarste vs
overaanbod, levenslang leren, transparantie naar middelen en inhoud, nood aan coachende
ondernemende leidinggevende, flexibiliteit en globalisering
Voor veel functies moet je nu een assessment doen om te bewijzen dat je voldoende leiderschap hebt
en een team kan aansluiten.
In grote organisaties stonden paters vroeger aan de leiding, nu is dit onwenselijk. Een
opleiding/vorming voor doen.
• Werkomstandigheden → schaarste op de arbeidsmarkt binnen de zorg- en onderwijssector!
Er moet nagedacht worden over de omstandigheden, de job aantrekkelijk maken, reclame
maken. Er is dus een nieuw klimaat van investering, dit was vroeger ondenkbaar. Het human-
relation model wordt sterk ingezet in onze sector.
Flexibeler te werk gaan en te weinig collega’s (zorgsector of in het onderwijs).
Er worden zelfs reclames gemaakt voor jobs.
• Levenslang leren: er wordt verwacht dat je een amoebe bent, dat je mee bent met de
nieuwste zaken, levenslang leren als verwachting. Dit gaat ook internationaal, we moeten het
zelf niet uitvinden want er valt veel te leren buiten de landsgrenzen.
Organisaties blijven vormingen geven, ervaring opdoen in het buitenland.
• Transparantie: duidelijk zijn in wat je doet met de middelen in je organisatie, je moet je
boekhouding goed verantwoorden, er wordt ook meer verantwoording verwacht. Transparantie
zorgt dus voor meer administratie! Is nu belangrijk, elke uitgave moet geregistreerd staan. Geld
van de overheid en controle of dit geld de juiste doeleenheid haalt.
• Flexibel werken: de job waarvoor je intekent kan wijzigingen met zich meebrengen naarmate
de tijd. (jobs veranderen continu)
2 Privatisering
Privatisering is de belangrijkste verandering met de grootste impact
op onze sector!
Tot 20 jaar geleden kregen organisaties ruim subsidies (= geld van
de overheid). De overheid legde dan ook verwachtingen op en als
organisatie moest je deze gewoon uitvoeren. Veel organisaties
waren afhankelijk van subsidies en moesten stoppen wanneer de
overheid geen subsidies meer gaf. Ze dachten niet ondernemend na en waren hier niet op voorbereid.
Ze werden gedwongen hun strategie te veranderen of te stoppen → dit waren de enige twee keuzes.
Organisaties die alleen moesten uitvoeren moesten nu ook innoveren, moesten creatief
worden. Gevolg? Vermaatschappelijking van de zorg en meer inclusie.
Organisaties moesten hierbij het evenwicht bewaken tussen profit en non-profit! Kwaliteit moet
voorop staan en niet kwantiteit binnen de non profit sector. Zo kwamen er minimale kwaliteitseisen:
,als je subsidies wil krijgen moet je minimaal die kwaliteit halen. Ze bieden een kader rond die markt
voor duidelijkheid rond regels ‘dat je goed bezig bent’. Waakzaam zijn voor kwaliteit! Er is sprake van
een gereguleerde marktwerking → het is geregeld zodat minimale kwaliteit aanwezig is via regels.
De overheid ging gaan beslissen wat er allemaal ging gebeuren. Mensen met een beperking: groot
terrein ver van de samenleving en mooie tuin. Mensen kregen de opdracht en geld → maakt hun
afhankelijk.
De terugtrekkende overheid: dit gaf een probleem voor organisaties die zo afhankelijk waren, kunnen
niet meer innovatief nadenken.
→ Organisaties gingen gaan samenwerking, context meer integreren, vermaatschappelijking van de
zorg, Kwantiteit wordt belangrijker dan kwaliteit.
FPC Gent: een groep psychiaters en psychologen die samen een model hadden uitgewerkt. De
overheid besloot om de goedkopere beveiligheidsfirma te kiezen. Kwaliteit moet belangrijker zijn dan
kwantiteit.
Wie subsidies wil, moet aan minimale kwaliteitseisen voldoen (verzorging, veiligheid, dagbesteding).
Gereguleerde marktwerking: ze geven regels aan die markt dat we minimaal moeten behalen om subsidies te
bekrijgen.
3 Invloed op organisaties en het beroep
Kritiek verzorgingsstaat (Trappenburg, M.) = netwerk, vrijwilligers en dan pas betaalde HV (jobinvulling)
Grote organisaties (bv. MFC in Gentbrugge) gaan nog zeer lang bestaan, ze zijn op zoek naar zeer
kleinschalige projecten.
Veel mensen in de sector worden zelfstandige, vroeger was dit deels ondenkbaar in de non-profit
sector. Vreemde organisaties (sociale ondernemingen) zoals een zorgboerderij om zorg te bieden aan
een bepaalde doelgroepen groeit. Ze brengen non-profit binnen bij de profit sector, zo kunnen
bedrijven blijven bijleren.
MOK vzw: twee orthopedagogen hebben een lunchplek opgericht
Broeinest: zorgen voor welzijn van studenten
MobileSchool: tools en bordspellen om straatkinderen te helpen
SteetwiZe: biedt vormingen aan bedrijven
Sociale onderneming: al het geld dat binnen komt blijven binnen die zelfde onderneming en maken zo
meer impact. De winst steken ze terug in kwaliteit voor de doelgroep.
Nood aan innovatie en creativiteit
= Nieuwe doelgroep zoeken, nieuwe diensten aanbieden of nieuwe bronnen van financiering vinden.
Organisaties binnen onze sector hebben allemaal uitdagingen die uitkomen op extra middelen. Wat
kan je hieraan doen? Nieuwe diensten, nieuwe doelgroepen,
nieuwe zaken aanbieden waardoor je meer gevraagd wordt en
meer inkomsten hebt, fondsenwerving. Je moet vernieuwen in
onze sector en strategisch nadenken!
We zijn ook geen opvoeders meer → onze rol is mensen
begeleiden, mensen ondersteunen, versterken zonder over te
nemen. Onze job is veranderd, we kunnen niet meer met één ding
bezig zijn, we moeten naar alles kijken. Dus van opvoeder naar
begeleider!
,4 Rollen als ondernemende, coachende manager
1 Taakgerichte rol
Deze rolhouder …
• Bewaakt de teamresultaten
• Volgt teamdoelstellingen op (Functionerings- en evaluatiegesprekken voeren)
• Zorgt voor een planning van de activiteiten (Een handelingsplanning, weekplanning, financiëel)
• Zorgt voor structuur in de activiteiten (Evalueren en evaluatiegesprekken)
• Zorgt voor de middelen die nodig zijn (Opvolging algemeen welzijn van teamleden)
• Is eindverantwoordelijke voor de kwaliteit (Planning en uitvoering, communicatie naar netwerk)
Harde keuzes maken om meer kwaliteit mogelijk te maken
2 Mensgerichte rol
Deze rolhouder …
• Bewaakt de goeie interactie tussen teamleden: aanspreekpunt
• Houdt oog op goede relaties (Aanspreekbaar zijn)
• Wil dat elk teamlid betrokken is (Feedbackcultuur creëren)
• Vindt erkenning en waardering belangrijk en maakt dit bespreekbaar
• Pakt conflicten en verschillen constructief aan (Bemiddelingsgesprekken voeren)
• Bewaakt de sfeer in het team (Groepsdynamieken opmerken en kunnen beïnvloeden)
• Coacht de verschillende teamleden (Complimenten geven)
= Amoebe
3 Veranderingsgerichte rol
Deze rolhouder…
• Gaat mee actief op zoek naar innoverende projecten
• Durft dingen te ondernemen (Kansen bieden om te experimenteren)
• Bewaakt dat het team blijft vooruitgaan en veranderen in de goeie richting (wetenschappelijk
onderbouwd, decretaal, …)
• Moedigt experimenten aan in het team (Samenwerking bevorderen over het team/ de
organisatie heen)
• Bekijkt mee wat er nodig is voor het leren van de teamleden (Kritisch maatschappelijke visie
stimuleren bij het team)
Veranderingsgericht en innovatief zijn
4 Externgerichte rol
Deze rolhouder…
• Bewaakt de relaties met andere teams, netwerk cliënt, andere organisaties, …
• Stimuleert het hele team om relaties te beheren (Netwerkmomenten opzoeken en bijwonen)
• Vertegenwoordigt het team naar buiten toe (Je eigen organisatie vertegenwoordigen)
• Heeft oog voor mogelijkheden
• Heeft zicht op maatschappelijke processen (Vakliteratuur en ontwikkelingen binnen de sector
opvolgen in binnen- en buitenland)
,5 Waardengerichte rol
Deze rolhouder…
• Houdt de kernopdrachten en de ambities van het team steeds als uitgangspunt
• Zorgt voor blijvende aandacht voor de visie en de waarden van de organisatie
• Selecteert het geschikte personeel (Vacature, Selectiegesprekken voeren)
Winst op impact, op kwaliteit van leven, deze expertise hebben wij. Is niet geldgericht en heeft de
meest positieve impact!
5 Sociaal ondernemen: ontstaan
Waarom is het sociale belangrijk? (denk aan Fast fashion woestijn)
Alles dat niet verkocht wordt, wordt gedumpt en in brand gestoken. Mensen wonen hiernaast in
krottenwijken, deze krijgen alle chemicaliën binnen als ze in brand worden gestoken.
Sociaal ondernemen is belangrijk om hier op tegen te gaan.
Samenstelling van alle rollen = sociaal ondernemen!
Zelfde met het regenwoud: palmbomen overheersen doordat palmolie veel inbrengt. Omdat ons
klimaat er om vraagt, we moeten een geweten hebben. Sociale ondernemen is nadenken over milieu.
Inclusie: om kansengroepen kansen te geven, kwaliteit op de werkvloer verbeteren. Het sociale zorgt
ook voor inclusie, het normaliseert inclusie, geeft kansengroepen een kans en verbeterd de kwaliteit
op de werkvloer.
Personen die het sociale minder belangrijk vinden (bv. Trump of Putin) tonen aan waarom het sociale
wel net belangrijk is.
Ontstaan sociaal ondernemen
• Kritische kijk op de welvaartstaat
- Maatschappelijke tendensen
• Inzet op levenskwaliteit
• Opkomen voor de natuur
• Burgerinitiatieven (mensen die verandering willen brengen in maatschappij)
Spectrum ondernemerschap
Vroeger waren er veel pure vzw’s door subsidies en fondsen, tegenwoordig is er een heel spectrum.
Vzw wordt er veel gesubsidieerd door de overheid
Sociale economie bv. zet in op doelgroepen met afstand tot de arbeidsmarkt bv. kringwinkel
Sociale ondernemingen investeren geld terug in de doelgroep bv. mobile school, StreetwiZe (balans)
Maatschappelijk verantwoorde ondernemingen (MVO) bedrijven die winst niet ten koste van alles
laten gaan en inzetten op bijvoorbeeld het milieu bv. torfs en colruyt
Onderneming CSR bedrijven die al een beetje ‘een geweten’ hebben, maar het is nog niet
doorgedrongen.
, Leerpad 1: Vormen sociaal ondernemen
Mogelijke examenvragen
• Hoe is het socialer ondernemen ontstaan?
• Wat is het verschil tussen een entrepreneur en een intrapreneur?
• Waarvoor staat MVO?
• Wat zijn de vier kenmerken van MVO?
• Wat zijn de 5 maturiteitsniveaus van MVO? Mogelijks wordt een voorbeeld gegeven en moet je ze
toepassen.
• Welke twee vormen maatwerk zijn er? Leg ze kort uit.
• Welke vormen van sociale economie zijn er? Leg ze kort uit.
• Wat is het verschil in de 3P’s tussen sociale economie en sociaal ondernemen?
• In het sociaal ondernemen staan 3P’s centraal, voor wat staan die 3P’s?
• Geef een voorbeeld van een sociale onderneming.
1 Wat is sociaal ondernemen? Hoe ontstond sociaal ondernemen?
Wat beïnvloedde de groei van ondernemen naar sociaal ondernemen?
Voorbeeld instorting kledingfabriek Bangladesh scheuren in de muren. Winst stond voorop, niet het
sociale of de mensen.
Lek deepwater horizon, golf van Mexico. Zo diep mocht er niet geboren worden voor olie. De winst was
belangrijker waardoor er een lek is ontstaan wat groot invloed had op fauna en flora.
Ontbossing amazonewoud. Hier primeert winst en verkoop, niet de mensen en dieren die daar leven
Financiële crisis 2008. Banken die goede cijfers wouden en veel leningen aan gingen.
Inzetten op levenskwaliteit: mensen met leeftijd die zelfstandig alleen wonen bv. Zembro armband
Opkomen voor de natuur: betere beslissingen maken voor natuur, klimaatzaak
Burgerinitiatief: leefstraten om naar buiten te kunnen komen in de buurt
Shared value creation
Kapitalistisch systeem staat onder druk, want het is mee de oorzaak van de sociale, milieu
gerelateerde en economische crisis.
= Het draait om het gedeelde toegevoegde waarde brengen bv. milieuproblemen, maatschappelijke
problemen. Ontstaan vanuit een groep mensen in het bedrijfsleven die wouden bijdragen aan het
verbeteren van de toekomst voor hun kinderen in de wereld.
Entrepreneur of intrapreneur?
Je kan in onze sector sociaal ondernemen als entrepreneur - zelfstandig een organisatie/onderneming
oprichten die vanuit een eigen idee of concept start- of als intrapreneur - vanuit een bestaande
organisatie gaan ondernemen die innovatie binnen de organisatie initieert/het regelt.
2 Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) (ec)
= "de verantwoordelijkheid van bedrijven voor het effect dat ze op de samenleving hebben. Die
verantwoordelijkheid veronderstelt respect voor de wetgeving en de collectieve
arbeidsovereenkomsten tussen sociale partners. Volwaardig MVO houdt in dat bedrijven aandacht
voor mensenrechten, consumentenbelangen en sociale, ethische en milieukwesties in hun
bedrijfsactiviteiten en kernstrategie integreren in nauwe samenwerking met hun stakeholders.”
(Europese commissie)
→ naast het leveren van economische prestaties wordt ook gekeken naar sociaal-maatschappelijke
doelen door activiteiten of investeringen in de (lokale) samenleving of specifieke doelgroepen
