Strategisch management
Spreiding, positionering en samenwerking
Samenvatting
Titel: Strategisch management. Spreiding, positionering en samenwerking
Geschreven door: D. Eppink
Samengevat door: T. Balfour van Burleigh
1 Strategisch management
, Strategisch management
Spreiding, positionering en samenwerking
Deel I Strategie formuleren
Hoofdstuk 1 Inleiding op strategie
Kansen!en!
bedreigingen!
Huidig!
strategisch! ROB! Alterna3even! Kiezen! Implementeren!
profiel!
Sterke!en!
zwakke!punten!
Spreiding(
Product!
!
Geografisch!
!
Ver3cale!integra3e!
!
Huidige! Strategie( Strategie( Nieuwe!
situa3e! formuleren( implementeren( situa3e!
Strategie(
Posi0onering(
! Samenwerking(
!
Concurren3evoordeel! Fusies!en!overnames!
!
Laagste!kosten! !
Joint!ventures!en!
Differen3a3e! strategische!allian3es!
Wat is strategie?
Dit boek beschrijft strategie als de concrete keuzen die een org. Maakt voor de richting van de gehele org.
Alle andere beslissingen moeten daarvan afgeleid worden. De org. Moet dus vanuit de totale strategie de
aanpak voor de onderdelen afleiden.
Strategie kent 3 dimensies.
Drie samenhangende dimensies die strategie concreet maken
Spreiding Hiermee geeft de org. aan met welke producten of diensten zij actief is, op welke (geografische)
markten, en in welke mate zij verticale integratie nastreeft.
WAAR willen we concurreren?
Positionering Hiermee geeft de org. aan oe zij haar producten/diensten wil onderscheiden van die van de
concurrenten.
HOE willen we concurreren?
Samenwerking Hiermee geeft de org. aan of zij de strategie alleen wil uitvoeren of dat zij daarvoor en vorm van
samenwerking met andere org’s nastreeft.
ALLEEN OF SAMENWERKEND concurreren?
De keuzes die de org. op deze drie dimensies maakt, zijn van grote invloed op de te behalen resultaten.
De drie dimensies zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en zijn ook bij non-profit org’s te herkennen.
Samenwerking kan de bedoeling hebben risico’s te delen of sneller resultaten te boeken. Als een org door
een andere benaderd wordt met de vraag te fuseren, is het van belang na te gaan wat een dergelijke stap
betekent voor de eigen positionering en spreiding.
2 Strategisch management
, Strategisch management
Spreiding, positionering en samenwerking
Spreiding(
!
!
!
Strategie(
Posi0onering(
! Samenwerking(
!
! !
De drie dimensies van strategie. Bron: Eppink, 2013
Perfecte uitvoering zorgt voor succes
Voor succes is meer nodig dan alleen het kiezen van de juiste spreiding, positionering en samenwerking als
die nodig is. Zonder een perfecte planning en uitvoering van de genomen beslissingen (=implementatie) is
succes niet te bereiken.
Vanuit een theoretisch gezichtspunt stelt Rumelt (2011, geciteerd in Eppink 2013 p20) dat een goede
strategie drie elementen heeft:
• Een juiste diagnose
• Een richtinggevend beleid en
• Een coherent actieplan (= implementatie)
Rumelt noemt 4 kenmerken van een slechte strategie:
• Het niet willen onderkennen van de uitdagingen die op de org. afkomen
• Doelen verwarren met strategie
• Het stellen van doelen die niet gericht zijn op de uitdagingen of niet haalbaar zijn
• Fluff: nietszeggend maar indrukwekkend klinkend taalgebruik
De strategieën van de concurrenten kunnen vergelijkbaar zijn met zeer verschillende resultaten. Het succes
van een strategie hangt sterk af van de implementatie (=acties) die de strategie tot een succes moeten
maken.
Visie, missie en strategie
Johnson, Whittington en Scholes (2011, geciteerd in Eppink 2013 p21) stellen dat:
• de missie antwoord geeft op de vraag wat wil de org. doen (what business are we in)
o In hun opvatting geeft de missie een beschrijving van de spreiding van activiteiten die de org. heeft
of wil hebben
• de visie antwoord geeft op de vraag wat willen we bereiken (wat do we want to achieve)
o de visie geeft dan aan wat de doelen zijn die de org. binnen de missie moet bereiken.
Missie en visie moeten weergeven wat de org. wil bereiken en daarmee voor mw’s een richtsnoer zijn dat
sturing geeft bij hun acties en beslissingen.
De missie volgens het Ashridge Missie Model
Een goed aanknopingspunt voor de inhoud van een duidelijk mission statement is te vinden in Campbell,
Devine en Young (1990, geciteerd in Eppink 2013 p21). Zij ontwikkelden bovenvermeld model.
als een org. een missie wil omschrijven bevelen zij aan over de inhoud van 4 elementen goed na te denken:
1. Purpose: de reden waarom de org. bestaat
2. Strategy: de concurrentiepositie en het onderscheidende concurr.voordeel
3. Values: waarden waar de org. in gelooft
4. Standard and behaviours: beleids- en gedragsregels die het concurr.voordeel en het waardesysteem
ondersteunen.
3 Strategisch management
, Strategisch management
Spreiding, positionering en samenwerking
Het Ashridge Missie Model (1990). Bron: Eppink, 2013
Een mission statement is niet het begin van strategieformulering, maar juist de uitkomst ervan. Met het
doorlopen van het strategieformuleringsproces krijgt de org. inzicht in de huidige feitelijke situatie en zicht op
toekomstige ontwikkelingen.
De missie geeft dus de spreiding (product, geografisch, verticale integr.) en de positionering aan die de org.
wil nastreven.
De beleids- en geragsregels zijn de vertaling van de strategie naar het operationele dagelijks handelen in de
org. Zij zijn een belangrijk element bij de implementatie van de strategie.
Kritiek op missie en visie
• Sommige missieverklaringen zijn zo algemeen dat ze niets sturends hebben.
• Sommige missieverklaringen hebben alleen publicitaire waarde
• Veel missies van organisaties zijn nietszeggend.
Dat neemt niet weg dat ze wel een positieve invloed kunnen hebben. Maar dan is wel nodig dat ze helder en
concreet als eindresultaat van het strategieformuleringsproces geformuleerd zijn.
Het Ashridge Missie Model is een goede leidraad.
Strategie: profit, overheid en non-profit
Parallel aan de ontwikkeling van het denken over strategie in de profitsector, ontwikkelt zich het denken over
strategie binnen de provinciale en gemeentelijke overheid en de non-profit sector. Daarnaast behoren ook de
waterschappen tot de overheid.
De technieken die bij strategieformulering in de profitsector gebruikt worden, zijn vaak ook heel goed in de
twee andere sectoren toe te passen. Het vraagt wel enige gewenning om de terminologie en de aanpak uit
de profitsector in de non-profitsector of bij de overheid toe te passen. Mgrs en mw’s moeten nog aan de
gedachte wennen dat er steeds meer marktwerking komt die vraagt om een strategische benadering van
producten en diensten.
Org’s in die sectoren zullen zich steeds meer moeten bezinnen op wat ze wel of niet meer doen en hoe ze
zich van andere org’s in hun sector moeten onderscheiden om voldoende inkomsten te genereren om te
kunnen overleven.
Strategietheorie: voorschrijvend of beschrijvend
Soort strategie Toelichting
Voorschrijvend • Geeft de lezer aanbevelingen voor het stapsgewijs oplossen van een strategisch vraagstuk of geeft
aanwijzingen voor welke oplossingen in bepaalde situaties het best gekozen kan worden
• Ansoff’s boek Corporate Strategy (1965, geciteerd in Eppink 2013 p25) beschrijft tot in detail hoe het proces
van strategieformulering moet verlopen en welke analyses gemaakt moeten worden. Ook geeft hij daar de
product-marktmatrix weer.
• Porter en Chirstensen ontwikkelden andere voorschrijvende theorieën op die van de Harvard Business
School. Porter (Competitive Strategy 1980, geciteerd in Eppink 2013 p26) beschrijft hoe bedrijfstakken en
concurrenten geanalyseerd kunnen worden en hoe concurrentievoordeel op te bouwen is en behouden kan
worden.Christensen beschrijft de voorwaarden die helpen innovatie te vergroten en te kunnen realiseren.
• Goold en Campbell (1994, geciteerd in Eppink 2013 p26) zijn bekend door hun parenting matrix
4 Strategisch management
Spreiding, positionering en samenwerking
Samenvatting
Titel: Strategisch management. Spreiding, positionering en samenwerking
Geschreven door: D. Eppink
Samengevat door: T. Balfour van Burleigh
1 Strategisch management
, Strategisch management
Spreiding, positionering en samenwerking
Deel I Strategie formuleren
Hoofdstuk 1 Inleiding op strategie
Kansen!en!
bedreigingen!
Huidig!
strategisch! ROB! Alterna3even! Kiezen! Implementeren!
profiel!
Sterke!en!
zwakke!punten!
Spreiding(
Product!
!
Geografisch!
!
Ver3cale!integra3e!
!
Huidige! Strategie( Strategie( Nieuwe!
situa3e! formuleren( implementeren( situa3e!
Strategie(
Posi0onering(
! Samenwerking(
!
Concurren3evoordeel! Fusies!en!overnames!
!
Laagste!kosten! !
Joint!ventures!en!
Differen3a3e! strategische!allian3es!
Wat is strategie?
Dit boek beschrijft strategie als de concrete keuzen die een org. Maakt voor de richting van de gehele org.
Alle andere beslissingen moeten daarvan afgeleid worden. De org. Moet dus vanuit de totale strategie de
aanpak voor de onderdelen afleiden.
Strategie kent 3 dimensies.
Drie samenhangende dimensies die strategie concreet maken
Spreiding Hiermee geeft de org. aan met welke producten of diensten zij actief is, op welke (geografische)
markten, en in welke mate zij verticale integratie nastreeft.
WAAR willen we concurreren?
Positionering Hiermee geeft de org. aan oe zij haar producten/diensten wil onderscheiden van die van de
concurrenten.
HOE willen we concurreren?
Samenwerking Hiermee geeft de org. aan of zij de strategie alleen wil uitvoeren of dat zij daarvoor en vorm van
samenwerking met andere org’s nastreeft.
ALLEEN OF SAMENWERKEND concurreren?
De keuzes die de org. op deze drie dimensies maakt, zijn van grote invloed op de te behalen resultaten.
De drie dimensies zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en zijn ook bij non-profit org’s te herkennen.
Samenwerking kan de bedoeling hebben risico’s te delen of sneller resultaten te boeken. Als een org door
een andere benaderd wordt met de vraag te fuseren, is het van belang na te gaan wat een dergelijke stap
betekent voor de eigen positionering en spreiding.
2 Strategisch management
, Strategisch management
Spreiding, positionering en samenwerking
Spreiding(
!
!
!
Strategie(
Posi0onering(
! Samenwerking(
!
! !
De drie dimensies van strategie. Bron: Eppink, 2013
Perfecte uitvoering zorgt voor succes
Voor succes is meer nodig dan alleen het kiezen van de juiste spreiding, positionering en samenwerking als
die nodig is. Zonder een perfecte planning en uitvoering van de genomen beslissingen (=implementatie) is
succes niet te bereiken.
Vanuit een theoretisch gezichtspunt stelt Rumelt (2011, geciteerd in Eppink 2013 p20) dat een goede
strategie drie elementen heeft:
• Een juiste diagnose
• Een richtinggevend beleid en
• Een coherent actieplan (= implementatie)
Rumelt noemt 4 kenmerken van een slechte strategie:
• Het niet willen onderkennen van de uitdagingen die op de org. afkomen
• Doelen verwarren met strategie
• Het stellen van doelen die niet gericht zijn op de uitdagingen of niet haalbaar zijn
• Fluff: nietszeggend maar indrukwekkend klinkend taalgebruik
De strategieën van de concurrenten kunnen vergelijkbaar zijn met zeer verschillende resultaten. Het succes
van een strategie hangt sterk af van de implementatie (=acties) die de strategie tot een succes moeten
maken.
Visie, missie en strategie
Johnson, Whittington en Scholes (2011, geciteerd in Eppink 2013 p21) stellen dat:
• de missie antwoord geeft op de vraag wat wil de org. doen (what business are we in)
o In hun opvatting geeft de missie een beschrijving van de spreiding van activiteiten die de org. heeft
of wil hebben
• de visie antwoord geeft op de vraag wat willen we bereiken (wat do we want to achieve)
o de visie geeft dan aan wat de doelen zijn die de org. binnen de missie moet bereiken.
Missie en visie moeten weergeven wat de org. wil bereiken en daarmee voor mw’s een richtsnoer zijn dat
sturing geeft bij hun acties en beslissingen.
De missie volgens het Ashridge Missie Model
Een goed aanknopingspunt voor de inhoud van een duidelijk mission statement is te vinden in Campbell,
Devine en Young (1990, geciteerd in Eppink 2013 p21). Zij ontwikkelden bovenvermeld model.
als een org. een missie wil omschrijven bevelen zij aan over de inhoud van 4 elementen goed na te denken:
1. Purpose: de reden waarom de org. bestaat
2. Strategy: de concurrentiepositie en het onderscheidende concurr.voordeel
3. Values: waarden waar de org. in gelooft
4. Standard and behaviours: beleids- en gedragsregels die het concurr.voordeel en het waardesysteem
ondersteunen.
3 Strategisch management
, Strategisch management
Spreiding, positionering en samenwerking
Het Ashridge Missie Model (1990). Bron: Eppink, 2013
Een mission statement is niet het begin van strategieformulering, maar juist de uitkomst ervan. Met het
doorlopen van het strategieformuleringsproces krijgt de org. inzicht in de huidige feitelijke situatie en zicht op
toekomstige ontwikkelingen.
De missie geeft dus de spreiding (product, geografisch, verticale integr.) en de positionering aan die de org.
wil nastreven.
De beleids- en geragsregels zijn de vertaling van de strategie naar het operationele dagelijks handelen in de
org. Zij zijn een belangrijk element bij de implementatie van de strategie.
Kritiek op missie en visie
• Sommige missieverklaringen zijn zo algemeen dat ze niets sturends hebben.
• Sommige missieverklaringen hebben alleen publicitaire waarde
• Veel missies van organisaties zijn nietszeggend.
Dat neemt niet weg dat ze wel een positieve invloed kunnen hebben. Maar dan is wel nodig dat ze helder en
concreet als eindresultaat van het strategieformuleringsproces geformuleerd zijn.
Het Ashridge Missie Model is een goede leidraad.
Strategie: profit, overheid en non-profit
Parallel aan de ontwikkeling van het denken over strategie in de profitsector, ontwikkelt zich het denken over
strategie binnen de provinciale en gemeentelijke overheid en de non-profit sector. Daarnaast behoren ook de
waterschappen tot de overheid.
De technieken die bij strategieformulering in de profitsector gebruikt worden, zijn vaak ook heel goed in de
twee andere sectoren toe te passen. Het vraagt wel enige gewenning om de terminologie en de aanpak uit
de profitsector in de non-profitsector of bij de overheid toe te passen. Mgrs en mw’s moeten nog aan de
gedachte wennen dat er steeds meer marktwerking komt die vraagt om een strategische benadering van
producten en diensten.
Org’s in die sectoren zullen zich steeds meer moeten bezinnen op wat ze wel of niet meer doen en hoe ze
zich van andere org’s in hun sector moeten onderscheiden om voldoende inkomsten te genereren om te
kunnen overleven.
Strategietheorie: voorschrijvend of beschrijvend
Soort strategie Toelichting
Voorschrijvend • Geeft de lezer aanbevelingen voor het stapsgewijs oplossen van een strategisch vraagstuk of geeft
aanwijzingen voor welke oplossingen in bepaalde situaties het best gekozen kan worden
• Ansoff’s boek Corporate Strategy (1965, geciteerd in Eppink 2013 p25) beschrijft tot in detail hoe het proces
van strategieformulering moet verlopen en welke analyses gemaakt moeten worden. Ook geeft hij daar de
product-marktmatrix weer.
• Porter en Chirstensen ontwikkelden andere voorschrijvende theorieën op die van de Harvard Business
School. Porter (Competitive Strategy 1980, geciteerd in Eppink 2013 p26) beschrijft hoe bedrijfstakken en
concurrenten geanalyseerd kunnen worden en hoe concurrentievoordeel op te bouwen is en behouden kan
worden.Christensen beschrijft de voorwaarden die helpen innovatie te vergroten en te kunnen realiseren.
• Goold en Campbell (1994, geciteerd in Eppink 2013 p26) zijn bekend door hun parenting matrix
4 Strategisch management
