,Cijfer
7,8 (100%)
Motivatie en verbeterpunten
De beoordeling van uw eindopdracht vindt plaats op basis van twee aspecten te weten niveau en
structuur.
NIVEAU:
De eindopdracht van de masterclass Strategisch Management luidt: "Kies een besluit of
(beleids)voornemen dat binnen de organisatie waarin of waarvoor wordt gewerkt ‘strategisch’ wordt
genoemd en direct of indirect een relatie heeft met het producten- en dienstenaanbod en
de afzetmarkt(en) van de organisatie. Beschrijf het besluit of voornemen nauwkeurig en analyseer:
Waarom het een 'strategisch' besluit wordt gevonden, met andere woorden, wiens claim is het?
En hoe is het besluit tot stand gekomen? Met andere woorden, welke stappen van
strategievorming zijn doorlopen ter voorbereiding op de besluitvorming?
Welke kwantitatieve en kwalitatieve analyses zijn uitgevoerd (if any) om tot het besluit te komen?
Hoe valide en betrouwbaar zijn de analyses die zijn uitgevoerd? Welke interne of externe analyses
ontbreken ten onrechte en wat levert de toepassing daarvan hier op? S.v.p. alsnog deze analyses
uitvoeren!
Kwalificeer met behulp van literatuur de (ir)rationaliteit van de strategische keuze en kies de
strategieschool, die naar jouw overtuiging het beste past bij de dynamiek en het proces dat
heeft geleid tot het strategisch keuze of belangrijke beleidsvoornemen. Probeer dat zo goed
mogelijk te illustreren, bijvoorbeeld met behulp van notulen, tekst uit jaarverslagen,
aankondigingen in nieuwsbrieven of interviews.
Herontwerp vervolgens het strategie- en besluitvormingsproces, zodat de uitkomsten ervan robuuster
en waardevoller zijn voor de organisatie.
Uw voorwoord is op een goede wijze uitgewerkt.
In de inleiding komt een introductie van de organisatie op een goede wijze aan de orde. Daarbij gaat u
ook in op de aanleiding van het onderzoek. Ook de opdrachtgever, een probleemanalyse en de
probleemdefinitie komen aan bod. U sluit hoofdstuk 1 op een nette wijze af met behulp van een
leeswijzer. Ondersteunende bronnen komen in voldoende mate aan bod.
Vervolgens komt het strategisch besluit aan de orde. Daarbij komt ook de definitie van strategie
aan bod. Ook demissie en visie komen hierbij naar voren.
22
,Vervolgens komt het strategisch besluit aan bod. De claim van het strategisch besluit en de
totstandkoming komen beide goed naar voren.
Vervolgens komt in hoofdstuk 3 de analyse van het strategische besluit nader aan bod. Ook
deze uitwerking is goed op orde waarbij ook de ondersteunende bronnen aan de orde komen.
Ook de validiteit en betrouwbaarheid komen daarbij aan de orde.
In hoofdstuk 4 komen de aanvullende analyses aan bod. Zowel de interne als de externe
analyses komen daarbij naar voren. Ondersteunende bronnen komen daarbij in de tekst niet altijd
even sterk naar voren.
Ook de (ir)rationaliteit van de strategische keuze komt aan bod en dat geldt ook voor de
strategieschool en strategielenzen. Ondersteunende literatuur komt hierbij aan bod.
U sluit af met het herontwerp van de strategie- en besluitvorming nader aan bod. De conclusies en
aanbevelingen kennen een goede opzet.
Uw reflectie is conform de exameneisen uitgewerkt. Waarbij uw ontwikkelpunten goed aan bod
komen
STRUCTUUR:
De verzorging en leesbaarheid zijn allen op orde.
Uw samenvatting betreft een integrale samenvatting van uw gehele
eindopdracht. Uw literatuurlijst is conform APA uitgewerkt.
,Voorwoord
Voor u ligt de eindopdracht van mijn derde masterclass van de Master Management, Cultuur en
Verandering (MCC), strategisch management. Een masterclass die goed past in de situatie waar
het X (COA) op dit moment in zit, namelijk de afronding van de nieuwe organisatiestructuur.
Als x bijzondere opvang werk ik binnen het COA met een kwetsbare doelgroep, de alleenstaande
minderjarige vreemdelingen (amv). Met een team van 34 hoogopgeleide professionals geven wij
kwalitatief hoogwaardige opvang en begeleiding aan maximaal 40 amv in een vierentwintig uurs
bezetting.
Sinds ik in 2024 ben gestart bij het COA, is de organisatie in verandering. Doordat dit een proces
is van meerdere jaren en met verschillende effecten op de organisatie, was ik bij de start van de
masterclass vooral nieuwsgierig naar de theorie en onderbouwing van strategische keuzes. Wat
kon ik meenemen uit deze theorieën om de keuzes van de organisatie beter te begrijpen en te
vertalen naar mijn dagelijkse praktijk? Ook heeft elke keuze die gemaakt wordt mogelijk impact op
mijn dagelijkse praktijk en moet ik die keuzes kunnen begrijpen en onderbouwen om ze door te
vertalen naar mijn team.
Daarnaast is een kritische blik naar mijn idee altijd goed en hoop ik na deze masterclass
onderbouwd kritisch te kunnen analyseren op strategische besluiten en mijn team mee te nemen
in de weg die afgelegd is richting een besluit.
Vanuit de verschillende theorieën, modellen en analyses bleek al gauw dat er ontzettend veel
komt kijken bij het maken van goede strategische besluiten. Hoewel het merendeel van de
modellen vooral op commerciële organisaties waren gericht, wist mijn docent Hans Vink hier ook
de vertaalslag te maken naar de non-profit organisaties. Hij wist de aangeboden theorie om te
zetten naar mijn dagelijkse praktijk door kritische vragen te stellen, voorbeelden te geven en
actuele zaken erbij te betrekken. Dit in combinatie met de input van mijn medestudenten zorgde er
voor dat de lessen in coronatijd toch interactief en erg leerzaam bleken, ondanks dat deze digitaal
waren. Mijn dank daarvoor!
Daarnaast heeft de eindopdracht er voor gezorgd dat ik met diverse mensen binnen mijn
organisatie heb kunnen sparren over de manier waarop wij besluiten nemen en hoe er vanuit
verschillende perspectieven naar wordt gekeken. Om uit te zoomen en ‘boven’ de materie te
hangen om zo de weg naar de besluiten toe te begrijpen. Ik wil dan ook deze collega’s bedanken
voor hun openheid, eerlijkheid en kritische blik.
,Samenvatting
In een wereld waarin niets zeker lijkt te zijn, is er één ding met zekerheid te stellen: er zullen altijd
mensen op de vlucht zijn en blijven doordat er wereldwijd onder meer brandhaarden, conflicten,
natuurrampen en pandemieën ontstaan. Deze onzekere en weinig tot niet te beïnvloeden (macro)
omgeving is het speelveld waar het X(COA) zich in bevind. Het COA is een zelfstandig
bestuursorgaan dat verantwoordelijk is voor de opvang en begeleiding van asielzoekers in
Nederland. Vanuit het ministerie van Justitie & Veiligheid (J&V) heeft de organisatie ook de
opdracht om de opvang van alleenstaande minderjarige vreemdelingen (amv) te organiseren en te
zorgen voor gerichte sturing en positionering, om zo de best mogelijke kwaliteit van deze opvang te
bieden. Door de toegenomen druk vanuit zowel de politiek en de maatschappij op het
vluchtelingendossier, als vanuit de inspectie voor gezondheidszorg & jeugd (IGJ), ligt het amv
dossier steeds vaker onder een vergrootglas.
De organisatie heeft vanuit de vastgestelde organisatiekoers en de daaropvolgende
herstructurering het streven om de organisatie sterker en adaptiever te maken en haar
dienstverlening verder te professionaliseren in aansluiting op het veranderend speelveld van de
omgeving waarin zij zich bevind. Hiervoor is een toekomstbestendige inrichting van de organisatie
nodig. Vanuit deze ontwikkeling ontstond de mogelijkheid om hierin strategische keuzes te maken
met betrekking tot de positionering van de amv opvang. Het apart positioneren van de amv
opvang en het hierdoor specifiek inzetten van regiomanagers voor bijzondere opvang, biedt de
mogelijkheid om extra sturingskracht (mandaat, korte lijnen) in te zetten. Dit moet volgens het
lijnmanagement ten goede komen van de resultaten en kwaliteit en biedt daarnaast de
mogelijkheid om de focus op dit bijzondere opvang dossier te vergroten.
In dit rapport wordt het strategie- en besluitvormingsproces geanalyseerd wat heeft geleid tot het
besluit om de amv opvang apart te positioneren binnen de nieuwe organisatiestructuur. Het
resultaat van deze analyse wordt voorgelegd aan de opdrachtgever en voorzien van een advies
voor een mogelijk herontwerp van het strategie- en besluitvormingsproces, zodat de uitkomst ervan
het strategisch besluit robuuster en krachtiger kan onderbouwen. De doelstelling vanuit de
opdrachtgever is om tevens te onderzoeken of er voorafgaand aan dit besluit voldoende en
passende analyses zijn gebruikt.
Vanuit de informatie die is verkregen uit de interviews en de geraadpleegde beschikbare bronnen,
kan er geconcludeerd worden dat er geen betrouwbaar strategisch onderzoek is gedaan om tot dit
strategisch besluit te komen. De externe analyse is in 2024 voor de gehele organisatie uitgevoerd
door middel van dataonderzoek op de kritieke processen van de gehele opvang door KPMG
(KPMG, 2024a). Hoewel dit onderzoek wel als valide en betrouwbaar kan worden gezien, is de
analyse organisatie breed en dus niet specifiek voor de amv opvang bepaald. De interne analyses
zijn uitgevoerd door middel van het opstellen van een adviesrapport door de managers bijzondere
opvang en interne consultaties, interviews en workshops. Er is alleen gebruikt gemaakt van
kwalitatieve analyses en hier kan voorzichtig van gezegd worden dat deze betrouwbaar te noemen
zijn, maar dit is echter niet te controleren op validiteit.
Daarnaast is er gewerkt met een voorschrijvende school tijdens het strategie- en
besluitvormingsproces, waarbij de ontwerpschool de boventoon voert. De strategieën zijn
geformuleerd en gekozen door het bestuur en (de toenmalige) directie, waarbij de analyses en
adviezen uit de voorgaande jaren zijn gebruikt en toegepast voor de strategievorming. Naast de
ontwerpschool is ook gewerkt met de leerschool, een beschrijvende school. De leerschool stelt dat
een strategie zich ontwikkelt naarmate medewerkers meer (in)zicht krijgen op de situatie waarin de
organisatie zich bevindt en dat de complexe omgeving er voor zorgt dat er flexibeler moet worden
omgegaan met strategievorming. Deze strategie laat zien dat hij gekoppeld is aan het interne
leerproces van de amv opvang en de organisatie, maar wel in verantwoordelijkheid van het
topmanagement is bepaald. Om tot een betere onderbouwing van het strategisch besluit te komen,
zijn er aanvullende interne en externe analyses verricht, zoals de DESTEP- analyse,
stakeholderanalyse, 7S-model van McKinsey en een SWOT- en confrontatiematrix.
,Kijkend naar het strategisch besluit, kan er gesteld worden dat dit niet volledig rationeel
genomen is. Toch is het besluit weldegelijk onderbouwd genomen en niet alleen vanuit
overtuiging, ervaren druk of onderbuikgevoel, zoals de strategiescholen- en lenzen laten zien. Er
is sprake van een informeel proces van analyse, ontwerp en implementatie waarbij ook de
(leer)ervaringen uit het verleden zijn meegenomen in het uiteindelijke besluit, wat door het
hoogste management (bestuur en directie) is genomen. Geconcludeerd kan worden dat het
strategisch besluit in zekere mate overeenkomt met de uitkomsten van de interne en externe
analyse en op grond daarvan als juiste beslissing kan worden gezien. Wel is het belangrijk om
het besluit te blijven evalueren en zo mogelijk bij te sturen wanneer de omgeving of de
organisatie hier om vraagt. In dat geval is een herontwerp van het strategie- en
besluitvormingsproces aan te raden.
Advies is om valide en betrouwbare analyses uit te voeren in de toekomstige vormgeving van het
strategie- en besluitvormingsproces. Hiernaast om de culturele school toe te voegen aan deze
benadering.
Deze stroming benadrukt namelijk het belang van gedeelde normen en waarden van een
organisatie, wat zeker binnen een maatschappelijke organisatie zoals het COA en de amv afdeling
een rol speelt. Tot slot is het advies om gedurende de verdere uitrol van de nieuwe
organisatiestrategie de variëteit-lens toe te passen, om het interne draagvlak te vergroten.
,
7,8 (100%)
Motivatie en verbeterpunten
De beoordeling van uw eindopdracht vindt plaats op basis van twee aspecten te weten niveau en
structuur.
NIVEAU:
De eindopdracht van de masterclass Strategisch Management luidt: "Kies een besluit of
(beleids)voornemen dat binnen de organisatie waarin of waarvoor wordt gewerkt ‘strategisch’ wordt
genoemd en direct of indirect een relatie heeft met het producten- en dienstenaanbod en
de afzetmarkt(en) van de organisatie. Beschrijf het besluit of voornemen nauwkeurig en analyseer:
Waarom het een 'strategisch' besluit wordt gevonden, met andere woorden, wiens claim is het?
En hoe is het besluit tot stand gekomen? Met andere woorden, welke stappen van
strategievorming zijn doorlopen ter voorbereiding op de besluitvorming?
Welke kwantitatieve en kwalitatieve analyses zijn uitgevoerd (if any) om tot het besluit te komen?
Hoe valide en betrouwbaar zijn de analyses die zijn uitgevoerd? Welke interne of externe analyses
ontbreken ten onrechte en wat levert de toepassing daarvan hier op? S.v.p. alsnog deze analyses
uitvoeren!
Kwalificeer met behulp van literatuur de (ir)rationaliteit van de strategische keuze en kies de
strategieschool, die naar jouw overtuiging het beste past bij de dynamiek en het proces dat
heeft geleid tot het strategisch keuze of belangrijke beleidsvoornemen. Probeer dat zo goed
mogelijk te illustreren, bijvoorbeeld met behulp van notulen, tekst uit jaarverslagen,
aankondigingen in nieuwsbrieven of interviews.
Herontwerp vervolgens het strategie- en besluitvormingsproces, zodat de uitkomsten ervan robuuster
en waardevoller zijn voor de organisatie.
Uw voorwoord is op een goede wijze uitgewerkt.
In de inleiding komt een introductie van de organisatie op een goede wijze aan de orde. Daarbij gaat u
ook in op de aanleiding van het onderzoek. Ook de opdrachtgever, een probleemanalyse en de
probleemdefinitie komen aan bod. U sluit hoofdstuk 1 op een nette wijze af met behulp van een
leeswijzer. Ondersteunende bronnen komen in voldoende mate aan bod.
Vervolgens komt het strategisch besluit aan de orde. Daarbij komt ook de definitie van strategie
aan bod. Ook demissie en visie komen hierbij naar voren.
22
,Vervolgens komt het strategisch besluit aan bod. De claim van het strategisch besluit en de
totstandkoming komen beide goed naar voren.
Vervolgens komt in hoofdstuk 3 de analyse van het strategische besluit nader aan bod. Ook
deze uitwerking is goed op orde waarbij ook de ondersteunende bronnen aan de orde komen.
Ook de validiteit en betrouwbaarheid komen daarbij aan de orde.
In hoofdstuk 4 komen de aanvullende analyses aan bod. Zowel de interne als de externe
analyses komen daarbij naar voren. Ondersteunende bronnen komen daarbij in de tekst niet altijd
even sterk naar voren.
Ook de (ir)rationaliteit van de strategische keuze komt aan bod en dat geldt ook voor de
strategieschool en strategielenzen. Ondersteunende literatuur komt hierbij aan bod.
U sluit af met het herontwerp van de strategie- en besluitvorming nader aan bod. De conclusies en
aanbevelingen kennen een goede opzet.
Uw reflectie is conform de exameneisen uitgewerkt. Waarbij uw ontwikkelpunten goed aan bod
komen
STRUCTUUR:
De verzorging en leesbaarheid zijn allen op orde.
Uw samenvatting betreft een integrale samenvatting van uw gehele
eindopdracht. Uw literatuurlijst is conform APA uitgewerkt.
,Voorwoord
Voor u ligt de eindopdracht van mijn derde masterclass van de Master Management, Cultuur en
Verandering (MCC), strategisch management. Een masterclass die goed past in de situatie waar
het X (COA) op dit moment in zit, namelijk de afronding van de nieuwe organisatiestructuur.
Als x bijzondere opvang werk ik binnen het COA met een kwetsbare doelgroep, de alleenstaande
minderjarige vreemdelingen (amv). Met een team van 34 hoogopgeleide professionals geven wij
kwalitatief hoogwaardige opvang en begeleiding aan maximaal 40 amv in een vierentwintig uurs
bezetting.
Sinds ik in 2024 ben gestart bij het COA, is de organisatie in verandering. Doordat dit een proces
is van meerdere jaren en met verschillende effecten op de organisatie, was ik bij de start van de
masterclass vooral nieuwsgierig naar de theorie en onderbouwing van strategische keuzes. Wat
kon ik meenemen uit deze theorieën om de keuzes van de organisatie beter te begrijpen en te
vertalen naar mijn dagelijkse praktijk? Ook heeft elke keuze die gemaakt wordt mogelijk impact op
mijn dagelijkse praktijk en moet ik die keuzes kunnen begrijpen en onderbouwen om ze door te
vertalen naar mijn team.
Daarnaast is een kritische blik naar mijn idee altijd goed en hoop ik na deze masterclass
onderbouwd kritisch te kunnen analyseren op strategische besluiten en mijn team mee te nemen
in de weg die afgelegd is richting een besluit.
Vanuit de verschillende theorieën, modellen en analyses bleek al gauw dat er ontzettend veel
komt kijken bij het maken van goede strategische besluiten. Hoewel het merendeel van de
modellen vooral op commerciële organisaties waren gericht, wist mijn docent Hans Vink hier ook
de vertaalslag te maken naar de non-profit organisaties. Hij wist de aangeboden theorie om te
zetten naar mijn dagelijkse praktijk door kritische vragen te stellen, voorbeelden te geven en
actuele zaken erbij te betrekken. Dit in combinatie met de input van mijn medestudenten zorgde er
voor dat de lessen in coronatijd toch interactief en erg leerzaam bleken, ondanks dat deze digitaal
waren. Mijn dank daarvoor!
Daarnaast heeft de eindopdracht er voor gezorgd dat ik met diverse mensen binnen mijn
organisatie heb kunnen sparren over de manier waarop wij besluiten nemen en hoe er vanuit
verschillende perspectieven naar wordt gekeken. Om uit te zoomen en ‘boven’ de materie te
hangen om zo de weg naar de besluiten toe te begrijpen. Ik wil dan ook deze collega’s bedanken
voor hun openheid, eerlijkheid en kritische blik.
,Samenvatting
In een wereld waarin niets zeker lijkt te zijn, is er één ding met zekerheid te stellen: er zullen altijd
mensen op de vlucht zijn en blijven doordat er wereldwijd onder meer brandhaarden, conflicten,
natuurrampen en pandemieën ontstaan. Deze onzekere en weinig tot niet te beïnvloeden (macro)
omgeving is het speelveld waar het X(COA) zich in bevind. Het COA is een zelfstandig
bestuursorgaan dat verantwoordelijk is voor de opvang en begeleiding van asielzoekers in
Nederland. Vanuit het ministerie van Justitie & Veiligheid (J&V) heeft de organisatie ook de
opdracht om de opvang van alleenstaande minderjarige vreemdelingen (amv) te organiseren en te
zorgen voor gerichte sturing en positionering, om zo de best mogelijke kwaliteit van deze opvang te
bieden. Door de toegenomen druk vanuit zowel de politiek en de maatschappij op het
vluchtelingendossier, als vanuit de inspectie voor gezondheidszorg & jeugd (IGJ), ligt het amv
dossier steeds vaker onder een vergrootglas.
De organisatie heeft vanuit de vastgestelde organisatiekoers en de daaropvolgende
herstructurering het streven om de organisatie sterker en adaptiever te maken en haar
dienstverlening verder te professionaliseren in aansluiting op het veranderend speelveld van de
omgeving waarin zij zich bevind. Hiervoor is een toekomstbestendige inrichting van de organisatie
nodig. Vanuit deze ontwikkeling ontstond de mogelijkheid om hierin strategische keuzes te maken
met betrekking tot de positionering van de amv opvang. Het apart positioneren van de amv
opvang en het hierdoor specifiek inzetten van regiomanagers voor bijzondere opvang, biedt de
mogelijkheid om extra sturingskracht (mandaat, korte lijnen) in te zetten. Dit moet volgens het
lijnmanagement ten goede komen van de resultaten en kwaliteit en biedt daarnaast de
mogelijkheid om de focus op dit bijzondere opvang dossier te vergroten.
In dit rapport wordt het strategie- en besluitvormingsproces geanalyseerd wat heeft geleid tot het
besluit om de amv opvang apart te positioneren binnen de nieuwe organisatiestructuur. Het
resultaat van deze analyse wordt voorgelegd aan de opdrachtgever en voorzien van een advies
voor een mogelijk herontwerp van het strategie- en besluitvormingsproces, zodat de uitkomst ervan
het strategisch besluit robuuster en krachtiger kan onderbouwen. De doelstelling vanuit de
opdrachtgever is om tevens te onderzoeken of er voorafgaand aan dit besluit voldoende en
passende analyses zijn gebruikt.
Vanuit de informatie die is verkregen uit de interviews en de geraadpleegde beschikbare bronnen,
kan er geconcludeerd worden dat er geen betrouwbaar strategisch onderzoek is gedaan om tot dit
strategisch besluit te komen. De externe analyse is in 2024 voor de gehele organisatie uitgevoerd
door middel van dataonderzoek op de kritieke processen van de gehele opvang door KPMG
(KPMG, 2024a). Hoewel dit onderzoek wel als valide en betrouwbaar kan worden gezien, is de
analyse organisatie breed en dus niet specifiek voor de amv opvang bepaald. De interne analyses
zijn uitgevoerd door middel van het opstellen van een adviesrapport door de managers bijzondere
opvang en interne consultaties, interviews en workshops. Er is alleen gebruikt gemaakt van
kwalitatieve analyses en hier kan voorzichtig van gezegd worden dat deze betrouwbaar te noemen
zijn, maar dit is echter niet te controleren op validiteit.
Daarnaast is er gewerkt met een voorschrijvende school tijdens het strategie- en
besluitvormingsproces, waarbij de ontwerpschool de boventoon voert. De strategieën zijn
geformuleerd en gekozen door het bestuur en (de toenmalige) directie, waarbij de analyses en
adviezen uit de voorgaande jaren zijn gebruikt en toegepast voor de strategievorming. Naast de
ontwerpschool is ook gewerkt met de leerschool, een beschrijvende school. De leerschool stelt dat
een strategie zich ontwikkelt naarmate medewerkers meer (in)zicht krijgen op de situatie waarin de
organisatie zich bevindt en dat de complexe omgeving er voor zorgt dat er flexibeler moet worden
omgegaan met strategievorming. Deze strategie laat zien dat hij gekoppeld is aan het interne
leerproces van de amv opvang en de organisatie, maar wel in verantwoordelijkheid van het
topmanagement is bepaald. Om tot een betere onderbouwing van het strategisch besluit te komen,
zijn er aanvullende interne en externe analyses verricht, zoals de DESTEP- analyse,
stakeholderanalyse, 7S-model van McKinsey en een SWOT- en confrontatiematrix.
,Kijkend naar het strategisch besluit, kan er gesteld worden dat dit niet volledig rationeel
genomen is. Toch is het besluit weldegelijk onderbouwd genomen en niet alleen vanuit
overtuiging, ervaren druk of onderbuikgevoel, zoals de strategiescholen- en lenzen laten zien. Er
is sprake van een informeel proces van analyse, ontwerp en implementatie waarbij ook de
(leer)ervaringen uit het verleden zijn meegenomen in het uiteindelijke besluit, wat door het
hoogste management (bestuur en directie) is genomen. Geconcludeerd kan worden dat het
strategisch besluit in zekere mate overeenkomt met de uitkomsten van de interne en externe
analyse en op grond daarvan als juiste beslissing kan worden gezien. Wel is het belangrijk om
het besluit te blijven evalueren en zo mogelijk bij te sturen wanneer de omgeving of de
organisatie hier om vraagt. In dat geval is een herontwerp van het strategie- en
besluitvormingsproces aan te raden.
Advies is om valide en betrouwbare analyses uit te voeren in de toekomstige vormgeving van het
strategie- en besluitvormingsproces. Hiernaast om de culturele school toe te voegen aan deze
benadering.
Deze stroming benadrukt namelijk het belang van gedeelde normen en waarden van een
organisatie, wat zeker binnen een maatschappelijke organisatie zoals het COA en de amv afdeling
een rol speelt. Tot slot is het advies om gedurende de verdere uitrol van de nieuwe
organisatiestrategie de variëteit-lens toe te passen, om het interne draagvlak te vergroten.
,
