Naam student: XXX
Studentnummer: XXX
Datum: 27-02-2025
Opleidingsinstantie: NCOI
Opleiding: HBO Bachelor Bedrijfskunde
Module: Organisatie en verandering
,Voorwoord
Mijn naam is XXX, en ik ben 37 jaar oud. Sinds 2016 ben ik werkzaam bij XXX (hierna XXX) in XXX.
Mijn carrière bij XXX begon als Inkoper valbeveiliging, en in 2018 ben ik doorgegroeid naar de functie
van Supply Chain Coördinator. Sinds 1 december 2022 ben ik operationeel verantwoordelijk voor de
Business Unit XXX, waar ik een team van 11 medewerkers aanstuur. XXX is een onderdeel van XXX.
In maart 2022 ben ik gestart met de HBO Bachelor Bedrijfskunde-opleiding via NCOI. Mijn
voornaamste doel is om mijn persoonlijke ontwikkeling te bevorderen en mijn kansen op
doorgroeimogelijkheden binnen XXX / XXX en eventuele toekomstige werkgevers te vergroten. Deze
opleiding sluit naadloos aan op mijn rol als Operations Manager binnen XXX.
Dit rapport dient ter afronding van de module Organisatie en verandering. De inzichten die ik heb
opgedaan tijdens deze module en het voltooien van de bijbehorende opdrachten zijn van grote
waarde en kunnen direct worden toegepast in mijn rol als Operations Manager bij XXX.
1
, Samenvatting
Deze moduleopdracht bevat de uitwerking van een veranderaanpak. Dit veranderplan is gebaseerd
op een grondige analyse van de organisatiecultuur, de verandercapaciteit en de belangrijkste
stakeholders binnen XXX. De focus ligt op het verbeteren van de communicatie tussen monteurs en
de binnendienst, omdat gebrekkige communicatie momenteel leidt tot inefficiënties in de planning en
uitvoering van werkzaamheden. Door misverstanden en vertragingen blijven vragen of problemen
soms te lang onopgelost, wat invloed heeft op zowel de werkdruk als de klanttevredenheid. Om deze
situatie te verbeteren, is een gestructureerde veranderaanpak ontwikkeld die rekening houdt met de
cultuur en behoeften van de betrokken medewerkers.
XXX heeft een sterk prestatiegerichte marktcultuur, waarin efficiëntie, snelheid en resultaat centraal
staan. Binnen deze cultuur wordt communicatie vaak gezien als een middel om controle uit te
oefenen, wat weerstand oproept bij monteurs. Veel van hen ervaren bovendien verandermoeheid
door eerdere initiatieven die niet altijd succesvol of duurzaam bleken. Dit maakt het cruciaal om de
verandering zorgvuldig door te voeren en ervoor te zorgen dat deze aansluit bij de verwachtingen en
werkpraktijken van de medewerkers. Uit de stakeholdersanalyse blijkt dat monteurs vooral een gele,
blauwe en groene veranderkleur hebben. Dit betekent dat zij overtuigd willen worden van de
noodzaak van de verandering (geel), behoefte hebben aan een duidelijke structuur en richtlijnen
(blauw) en het liefst leren door ervaring en praktijkgerichte ondersteuning (groen). De binnendienst
werkt overwegend gestructureerd en procesmatig (blauw), terwijl het management zich richt op
motivatie en meetbare resultaten, passend bij een rode en blauwe veranderkleur.
De verandercapaciteitsscan laat zien dat er vooral behoefte is aan het vergroten van vertrouwen in
het veranderproces en het verlagen van drempels om mee te bewegen. Het DINAMO-model toont
aan dat monteurs de verandering mogelijk als opgelegd kunnen ervaren, en dat extra administratieve
lasten en digitale tools als belemmerend kunnen worden gezien. Daarom is het essentieel om niet
alleen draagvlak te creëren, maar ook te zorgen voor een soepele, praktische implementatie met
voldoende ondersteuning. Het veranderdoel is het verbeteren van de communicatie tussen monteurs
en de binnendienst, waardoor knelpunten sneller worden gesignaleerd en opgelost. Dit leidt tot een
efficiëntere planning, minder vertragingen, een betere werkverdeling en uiteindelijk een stijging in
klanttevredenheid en werkplezier.
Om deze verandering succesvol door te voeren, is gekozen voor een strategie die samenwerking en
ontwikkeling centraal stelt (groene veranderkleur), ondersteund door duidelijke structuren en
richtlijnen (blauw) en overtuigingskracht (geel). De implementatie volgt de acht stappen van Kotter en
het drie-fasen model van Lewin, waarbij bewustwording, betrokkenheid en borging stapsgewijs
worden opgebouwd. Actieve participatie van monteurs en de binnendienst is hierbij essentieel om
eigenaarschap te creëren en weerstand te verminderen. Door middel van intervisies en praktische
begeleiding worden medewerkers ondersteund in het nieuwe communicatieproces.
Leiderschap speelt een sleutelrol in het succes van deze verandering. Transformationeel leiderschap
en teamgericht management worden ingezet om medewerkers te motiveren en weerstand weg te
nemen. Een combinatie van heldere communicatie, regelmatige interactie en coaching zorgt ervoor
dat medewerkers zich gehoord en betrokken voelen. In plaats van de verandering als een opgelegde
verplichting te presenteren, wordt deze neergezet als een gezamenlijk verbeterproces waar iedereen
baat bij heeft. Door een positieve en ondersteunende benadering te hanteren, wordt niet alleen de
acceptatie van de verandering vergroot, maar wordt ook gezorgd voor een blijvend effect op de lange
termijn.
2
Studentnummer: XXX
Datum: 27-02-2025
Opleidingsinstantie: NCOI
Opleiding: HBO Bachelor Bedrijfskunde
Module: Organisatie en verandering
,Voorwoord
Mijn naam is XXX, en ik ben 37 jaar oud. Sinds 2016 ben ik werkzaam bij XXX (hierna XXX) in XXX.
Mijn carrière bij XXX begon als Inkoper valbeveiliging, en in 2018 ben ik doorgegroeid naar de functie
van Supply Chain Coördinator. Sinds 1 december 2022 ben ik operationeel verantwoordelijk voor de
Business Unit XXX, waar ik een team van 11 medewerkers aanstuur. XXX is een onderdeel van XXX.
In maart 2022 ben ik gestart met de HBO Bachelor Bedrijfskunde-opleiding via NCOI. Mijn
voornaamste doel is om mijn persoonlijke ontwikkeling te bevorderen en mijn kansen op
doorgroeimogelijkheden binnen XXX / XXX en eventuele toekomstige werkgevers te vergroten. Deze
opleiding sluit naadloos aan op mijn rol als Operations Manager binnen XXX.
Dit rapport dient ter afronding van de module Organisatie en verandering. De inzichten die ik heb
opgedaan tijdens deze module en het voltooien van de bijbehorende opdrachten zijn van grote
waarde en kunnen direct worden toegepast in mijn rol als Operations Manager bij XXX.
1
, Samenvatting
Deze moduleopdracht bevat de uitwerking van een veranderaanpak. Dit veranderplan is gebaseerd
op een grondige analyse van de organisatiecultuur, de verandercapaciteit en de belangrijkste
stakeholders binnen XXX. De focus ligt op het verbeteren van de communicatie tussen monteurs en
de binnendienst, omdat gebrekkige communicatie momenteel leidt tot inefficiënties in de planning en
uitvoering van werkzaamheden. Door misverstanden en vertragingen blijven vragen of problemen
soms te lang onopgelost, wat invloed heeft op zowel de werkdruk als de klanttevredenheid. Om deze
situatie te verbeteren, is een gestructureerde veranderaanpak ontwikkeld die rekening houdt met de
cultuur en behoeften van de betrokken medewerkers.
XXX heeft een sterk prestatiegerichte marktcultuur, waarin efficiëntie, snelheid en resultaat centraal
staan. Binnen deze cultuur wordt communicatie vaak gezien als een middel om controle uit te
oefenen, wat weerstand oproept bij monteurs. Veel van hen ervaren bovendien verandermoeheid
door eerdere initiatieven die niet altijd succesvol of duurzaam bleken. Dit maakt het cruciaal om de
verandering zorgvuldig door te voeren en ervoor te zorgen dat deze aansluit bij de verwachtingen en
werkpraktijken van de medewerkers. Uit de stakeholdersanalyse blijkt dat monteurs vooral een gele,
blauwe en groene veranderkleur hebben. Dit betekent dat zij overtuigd willen worden van de
noodzaak van de verandering (geel), behoefte hebben aan een duidelijke structuur en richtlijnen
(blauw) en het liefst leren door ervaring en praktijkgerichte ondersteuning (groen). De binnendienst
werkt overwegend gestructureerd en procesmatig (blauw), terwijl het management zich richt op
motivatie en meetbare resultaten, passend bij een rode en blauwe veranderkleur.
De verandercapaciteitsscan laat zien dat er vooral behoefte is aan het vergroten van vertrouwen in
het veranderproces en het verlagen van drempels om mee te bewegen. Het DINAMO-model toont
aan dat monteurs de verandering mogelijk als opgelegd kunnen ervaren, en dat extra administratieve
lasten en digitale tools als belemmerend kunnen worden gezien. Daarom is het essentieel om niet
alleen draagvlak te creëren, maar ook te zorgen voor een soepele, praktische implementatie met
voldoende ondersteuning. Het veranderdoel is het verbeteren van de communicatie tussen monteurs
en de binnendienst, waardoor knelpunten sneller worden gesignaleerd en opgelost. Dit leidt tot een
efficiëntere planning, minder vertragingen, een betere werkverdeling en uiteindelijk een stijging in
klanttevredenheid en werkplezier.
Om deze verandering succesvol door te voeren, is gekozen voor een strategie die samenwerking en
ontwikkeling centraal stelt (groene veranderkleur), ondersteund door duidelijke structuren en
richtlijnen (blauw) en overtuigingskracht (geel). De implementatie volgt de acht stappen van Kotter en
het drie-fasen model van Lewin, waarbij bewustwording, betrokkenheid en borging stapsgewijs
worden opgebouwd. Actieve participatie van monteurs en de binnendienst is hierbij essentieel om
eigenaarschap te creëren en weerstand te verminderen. Door middel van intervisies en praktische
begeleiding worden medewerkers ondersteund in het nieuwe communicatieproces.
Leiderschap speelt een sleutelrol in het succes van deze verandering. Transformationeel leiderschap
en teamgericht management worden ingezet om medewerkers te motiveren en weerstand weg te
nemen. Een combinatie van heldere communicatie, regelmatige interactie en coaching zorgt ervoor
dat medewerkers zich gehoord en betrokken voelen. In plaats van de verandering als een opgelegde
verplichting te presenteren, wordt deze neergezet als een gezamenlijk verbeterproces waar iedereen
baat bij heeft. Door een positieve en ondersteunende benadering te hanteren, wordt niet alleen de
acceptatie van de verandering vergroot, maar wordt ook gezorgd voor een blijvend effect op de lange
termijn.
2
