,VOORWOORD
Mijn naam is X. Ik ben sinds 2023 zelfstandig werkzaam als interim manager en strategisch
adviseur op het gebied van communicatie vanuit mijn eigen onderneming X. Het volgen van
de masterclass Strategisch Management van de Master Management, Cultuur en
Verandering liep voor mij parallel aan de start van een nieuwe interim opdracht. Bij
ORGANISATIE ging ik aan de slag als interim teamleider.
ORGANISATIE bevond zich op dat moment midden in een organisatieontwikkelingstraject.
In de woorden van ORGANISATIE zelf: “Om proactief in te spelen op de snel veranderende
omgeving, maatschappij en wensen van participanten, burgers en medewerkers, moeten we
wendbaar zijn en continu inzetten op ontwikkeling.”
Een van de bouwstenen van deze organisatieontwikkeling is Opgave centraal. Door
ORGANISATIE geformuleerd als: “Om optimaal bij te dragen aan oplossingen voor de
vraagstukken van onze participanten kijken we van buiten naar binnen. Onze visie, strategie
en organisatiestructuur zijn hierop gericht.”
Een van de strategische besluiten die de directie van ORGANISATIE in dat kader genomen
heeft, is om van vier naar drie afdelingen te gaan, waarbij de teams van de op te heffen
afdeling opnieuw worden gepositioneerd binnen de organisatie. Mijn eindopdracht focust
zich op het onderliggend besluit met betrekking tot de herpositionering van het team
Account en Generiek Beleid. Dat is het besluit dat ik in deze eindopdracht analyseer en
waarover ik rapporteer aan de directie van ORGANISATIE .
Door omstandigheden rond ik mijn eindopdracht voor de masterclass Strategisch
Management veel later af dan gepland. Niettemin heb ik er met veel plezier aan gewerkt en
ben ik mijn docent x en mijn medestudenten dankbaar voor de kennis en inspiratie die we
met elkaar hebben gedeeld.
,
, 1 SAMENVATTING
ORGANISATIE constateert in 2023 dat er vier grote ontwikkelingen op de organisatie
afkomen:
1. Een kanteling van een top-down naar een bottom-up samenleving en een steeds
meer decentrale, digitale, slimme en minder verspillende economie.
2. Nieuwe, interdisciplinaire manieren van samenwerking die ontstaan bij andere
publieke organisaties, met meer verantwoordelijkheden lager in de organisatie, en
meer focus op de medewerker en gezamenlijk resultaat.
3. Nieuwe wetgeving (Omgevingswet) en razendsnelle ontwikkelingen op het gebied
van digitalisering van werkprocessen.
4. Krapte op de arbeidsmarkt en moeilijk vervulbare specialistische functies in combinatie
met de verwachte uitstroom van de babyboomgeneratie (25% van het
medewerkersbestand in de komende 10 jaar).
Om deze ontwikkelingen het hoofd te bieden, zet ORGANISATIE een strategisch proces in
gang dat zal moeten leiden tot een meer proactieve en wendbare organisatie die inzet op
continue doorontwikkeling. Aan het begin van het proces worden een aantal kwantitatieve
en kwalitatieve analyses uitgevoerd, die leiden tot een startnotitie waarin de kaders worden
geschetst voor een “nieuwe gedeelde zienswijze” en die het gezamenlijk vertrekpunt vormt
van een aantal interne strategiesessies. Deze sessies met middenkader, medewerkers en
OR monden uit in de visie van ORGANISATIE op de benodigde organisatieontwikkeling met
zeven bouwstenen: Proactief en wendbaar, Kwaliteit, Opgave centraal, Samenwerkende
professional, Structuur en sturing, Persoonlijke ontwikkeling en Datagedreven organisatie.
Een deelbesluit binnen de organisatieontwikkeling betreft de inbedding van
accountmanagement. Een projectgroep brengt hier advies over uit.
De uitgevoerde analyses zijn van behoorlijk niveau, maar een goede stakeholderanalyse
ontbreekt. In het kader van deze eindopdracht is daarom alsnog een Stakeholder mapping
uitgevoerd. De analyses bieden een goede onderbouwing voor het overall strategische
keuzeproces, maar het deelbesluit over de inbedding van accountmanagement is vrijwel
uitsluitend gestoeld op aannames, meningen en emoties. Daarom is in het kader van deze
eindopdracht alsnog een Abell matrix opgesteld en een (beperkt) literatuuronderzoek
gedaan naar wendbaarheid en opgavegericht werken.
De organisatie kiest bij de strategievorming overwegend voor de Omgevingsschool, één van
de tien strategiescholen van Mintzberg (1). Deze is ook passend bij de situatie en de
organisatie.
Toch past ORGANISATIE nog twee andere scholen toe: de Lerende School en de Culturele
school. Dit maakt het proces enigszins diffuus.
De rationaliteit van het overall strategisch keuzeproces is geëvalueerd met behulp van de
zes criteria van Tilles (2): Interne consistentie, Consistentie met de omgeving, Passend in
het licht van beschikbare resources, Aanvaardbaar risiconiveau, Passende tijdshorizon en
Uitvoerbaarheid.
Op alle zes criteria scoort het overall proces positief. Het deelbesluit over de inbedding van
accountmanagement scoort helaas verre van rationeel.
Dit leidt tot vier concrete adviezen aan de directie van ORGANISATIE om het hele
strategisch keuzeproces robuuster en waardevoller voor de organisatie te maken:
1. Koppel de strategie sterker aan de missie en visie van de organisatie
2. Kies voor één strategieschool, de Omgevingsschool
Mijn naam is X. Ik ben sinds 2023 zelfstandig werkzaam als interim manager en strategisch
adviseur op het gebied van communicatie vanuit mijn eigen onderneming X. Het volgen van
de masterclass Strategisch Management van de Master Management, Cultuur en
Verandering liep voor mij parallel aan de start van een nieuwe interim opdracht. Bij
ORGANISATIE ging ik aan de slag als interim teamleider.
ORGANISATIE bevond zich op dat moment midden in een organisatieontwikkelingstraject.
In de woorden van ORGANISATIE zelf: “Om proactief in te spelen op de snel veranderende
omgeving, maatschappij en wensen van participanten, burgers en medewerkers, moeten we
wendbaar zijn en continu inzetten op ontwikkeling.”
Een van de bouwstenen van deze organisatieontwikkeling is Opgave centraal. Door
ORGANISATIE geformuleerd als: “Om optimaal bij te dragen aan oplossingen voor de
vraagstukken van onze participanten kijken we van buiten naar binnen. Onze visie, strategie
en organisatiestructuur zijn hierop gericht.”
Een van de strategische besluiten die de directie van ORGANISATIE in dat kader genomen
heeft, is om van vier naar drie afdelingen te gaan, waarbij de teams van de op te heffen
afdeling opnieuw worden gepositioneerd binnen de organisatie. Mijn eindopdracht focust
zich op het onderliggend besluit met betrekking tot de herpositionering van het team
Account en Generiek Beleid. Dat is het besluit dat ik in deze eindopdracht analyseer en
waarover ik rapporteer aan de directie van ORGANISATIE .
Door omstandigheden rond ik mijn eindopdracht voor de masterclass Strategisch
Management veel later af dan gepland. Niettemin heb ik er met veel plezier aan gewerkt en
ben ik mijn docent x en mijn medestudenten dankbaar voor de kennis en inspiratie die we
met elkaar hebben gedeeld.
,
, 1 SAMENVATTING
ORGANISATIE constateert in 2023 dat er vier grote ontwikkelingen op de organisatie
afkomen:
1. Een kanteling van een top-down naar een bottom-up samenleving en een steeds
meer decentrale, digitale, slimme en minder verspillende economie.
2. Nieuwe, interdisciplinaire manieren van samenwerking die ontstaan bij andere
publieke organisaties, met meer verantwoordelijkheden lager in de organisatie, en
meer focus op de medewerker en gezamenlijk resultaat.
3. Nieuwe wetgeving (Omgevingswet) en razendsnelle ontwikkelingen op het gebied
van digitalisering van werkprocessen.
4. Krapte op de arbeidsmarkt en moeilijk vervulbare specialistische functies in combinatie
met de verwachte uitstroom van de babyboomgeneratie (25% van het
medewerkersbestand in de komende 10 jaar).
Om deze ontwikkelingen het hoofd te bieden, zet ORGANISATIE een strategisch proces in
gang dat zal moeten leiden tot een meer proactieve en wendbare organisatie die inzet op
continue doorontwikkeling. Aan het begin van het proces worden een aantal kwantitatieve
en kwalitatieve analyses uitgevoerd, die leiden tot een startnotitie waarin de kaders worden
geschetst voor een “nieuwe gedeelde zienswijze” en die het gezamenlijk vertrekpunt vormt
van een aantal interne strategiesessies. Deze sessies met middenkader, medewerkers en
OR monden uit in de visie van ORGANISATIE op de benodigde organisatieontwikkeling met
zeven bouwstenen: Proactief en wendbaar, Kwaliteit, Opgave centraal, Samenwerkende
professional, Structuur en sturing, Persoonlijke ontwikkeling en Datagedreven organisatie.
Een deelbesluit binnen de organisatieontwikkeling betreft de inbedding van
accountmanagement. Een projectgroep brengt hier advies over uit.
De uitgevoerde analyses zijn van behoorlijk niveau, maar een goede stakeholderanalyse
ontbreekt. In het kader van deze eindopdracht is daarom alsnog een Stakeholder mapping
uitgevoerd. De analyses bieden een goede onderbouwing voor het overall strategische
keuzeproces, maar het deelbesluit over de inbedding van accountmanagement is vrijwel
uitsluitend gestoeld op aannames, meningen en emoties. Daarom is in het kader van deze
eindopdracht alsnog een Abell matrix opgesteld en een (beperkt) literatuuronderzoek
gedaan naar wendbaarheid en opgavegericht werken.
De organisatie kiest bij de strategievorming overwegend voor de Omgevingsschool, één van
de tien strategiescholen van Mintzberg (1). Deze is ook passend bij de situatie en de
organisatie.
Toch past ORGANISATIE nog twee andere scholen toe: de Lerende School en de Culturele
school. Dit maakt het proces enigszins diffuus.
De rationaliteit van het overall strategisch keuzeproces is geëvalueerd met behulp van de
zes criteria van Tilles (2): Interne consistentie, Consistentie met de omgeving, Passend in
het licht van beschikbare resources, Aanvaardbaar risiconiveau, Passende tijdshorizon en
Uitvoerbaarheid.
Op alle zes criteria scoort het overall proces positief. Het deelbesluit over de inbedding van
accountmanagement scoort helaas verre van rationeel.
Dit leidt tot vier concrete adviezen aan de directie van ORGANISATIE om het hele
strategisch keuzeproces robuuster en waardevoller voor de organisatie te maken:
1. Koppel de strategie sterker aan de missie en visie van de organisatie
2. Kies voor één strategieschool, de Omgevingsschool
