Lean green belt
Introductie van Lean
Lean: Een bedrijf of organisatie kan bestaan als het waarde creëert voor
klanten. De focus bij Lean ligt dan ook op de behoeftes van de klant. Vaak gaat
het om verbeteren van kwaliteit of om het verkorten van de doorlooptijd (sneller
leveren). Door processen slimmer en efficiënter in te richten worden verspillingen
uit het proces gehaald.
Wil je op de lange termijn succesvol zijn dan is het van belang om Lean te
zien als een strategie voor de hele organisatie, in plaats van een filosofie
op korte termijn waarbij methoden en technieken toegepast worden.
Succesvolle implementaties van Lean nemen zo'n 10 jaar in beslag. Aangezien
continu verbeteren één van de bouwstenen is van Lean zal je ook na die 10 jaren
actief blijven om iedere dag beter te worden.
Frederick Taylor – Scientific Management: Hierin wordt een onderscheid
gemaakt tussen denken en doen. Door wetenschappelijke studies werd
onderzocht hoe fabrieksarbeiders hun werkzaamheden zo effectief mogelijk
konden uitvoeren. Hierdoor ontstond de massaproductie in fabrieken, waarbij
arbeiders simpele gestandaardiseerde werkzaamheden moesten uitvoeren.
Henry Ford – Ford: Henry Ford paste het gedachtengoed van Taylor toe in zijn
fabrieken. Hierbij introduceerde hij de lopende band waardoor er een continue
stroom (continuous flow) ontstond. Ford toonde aan dat het creëren van flow
belangrijk was. Hij reduceerde voorraden en zorgde ervoor dat het
productieproces sneller kon verlopen. Het nadeel van deze werkwijze is dat er
geen ruimte was voor variëteit, er werden standaard auto’s geproduceerd
Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno – Toyota: Kiichiro Toyoda nam in 1930 het
bedrijf Toyota over van zijn vader, waarbij hij het bedrijf voor weefgetouwen
omboog naar een autoproducent. De manier van produceren van Ford was niet
toepasbaar voor Toyota omdat er geen markt was om grote hoeveelheden van
hetzelfde type auto te verkopen en ze hadden minder geld en grondstoffen
beschikbaar. Toyota moest daarom wel flexibel gaan produceren met minder
middelen. Taiichi Ohno is een engineer die de grootste impact heeft gehad. Hij
heeft de term Muda bedacht dat verspilling betekent. Hij signaleerde
verschillende soorten verspillingen die nog steeds deel uitmaken van het huidige
gedachtegoed rondom Lean management.
Ohno introduceerde het Toyota Production System (TPS) waardoor ze een
hogere variëteit aan auto's konden produceren. Belangrijke kernwaarden hierbij
zijn respect voor mensen en continu verbeteren
Edward Deming: Edward Deming was een Amerikaanse expert op het gebied
van statistiek. Kwaliteit kun je volgens hem bepalen met behulp van statistische
technieken. Een methode om dit de doen was de PDCA-cyclus (plan do check
act). Na de Tweede wereldoorlog heeft hij een belangrijke bijdrage geleverd aan
de Japanse economie door zijn ideeën in de praktijk te brengen. Voor de industrie
betekende dit vooral dat kwaliteit op de eerste plaats kwam en dat defecten
worden voorkomen
,Jim Womack & Dan Jones: Jim Womack & Dan Jones hebben 100 jaar
ontwikkelingen in de auto-industrie bestudeerd (o.a. Ford, Toyota en Deming) en
hebben hun analyses en conclusies gepubliceerd in het boek The Machine that
changed the world in 1990. Het vervolg daarop Lean thinking verscheen in 1995.
In dat boek kwamen Womack & Jones tot de conclusie dat er vijf pijlers zijn die
cruciaal zijn voor het succesvol toepassen van Lean. Deze vijf: value, value
stream, flow, pull en perfection Womack & Jones hebben de term Lean
geïntroduceerd. In hun ogen zijn leren, het vergroten van het
probleemoplossend vermogen (door grondoorzaken weg te nemen) en meer tijd
besteden aan het toevoegen van waarde cruciaal. Het gaat bij Lean thinking niet
zozeer om WAT je doet, maar om HOE JE KIJKT en DENKT.
Het TPS richt zich op respect voor mensen en continu verbeteren. Door rekening
te houden met klanten en andere partijen in de supply chain ontwikkelde Toyota
een productieproces dat leidt tot de juiste producten.
Kaizen: Continu verbeteren krijgt vorm middels Kaizen. Naast allerlei
verbetertrajecten richt Kaizen zich op een cultuur van verbeteren die niet alleen
op papier staat, maar ook doorleefd wordt door alle medewerkers. In
tegenstelling tot Ford, waarbij de mens vooral als productiemiddel werd gezien, is
de factor mens belangrijk bij Toyota. Mensen die in hun kracht gezet worden zijn
beter in staat om waarde te leveren voor klanten.
Toyota hanteert 14 managementprincipes die leidend zijn binnen de organisatie.
Deze zijn verdeeld over 4 P's:
- Philosophy: formuleer een lange termijn strategie
- Process: verwijder alle verspillingen uit het proces
- People: laat mensen excelleren
- Problem solving: los problemen op door de grondoorzaak weg te nemen
Philosophy:
1. Baseer beslissingen op de strategie voor de lange termijn. Zorg dat deze
inspirerend en motiverend is voor de medewerkers.
Process:
2. Creëer flow in het proces (doorstroming zonder allerlei tussenvoorraden en
wachttijden) door verspillingen te elimineren.
3. Pull en JIT: produceer alleen als de klant erom vraagt (pull) en op het moment
waarop de klant erom vraagt (JIT: just in time)
4. Heijunka: Balanceer het werk zo, zodat mens en machine niet overbelast
worden.
5. Jidoka: stop het proces indien er afwijkingen in de productie optreden, zodat je
direct in één keer de juiste kwaliteit levert.
, 6. Standaardiseer het proces zodat de uitkomsten voorspelbaar worden. Dit is
noodzakelijk voor stap 3.
7. Visueel management: zorg dat mensen in het proces makkelijk kunnen zien of
het werk volgens plan verloopt. Houdt rapportages kort en bondig.
8. Gebruik alleen betrouwbare technologie die de mensen dient.
People:
9. Ontwikkel leiders die de filosofie uitdragen.
10. Werk in teams en stimuleer persoonlijke ontwikkeling. Zorg ervoor dat
werknemers verantwoordelijkheid kunnen nemen (empowerment).
11. Ontwikkel en onderhoud goede relaties met je leveranciers (en andere
stakeholders)
Problem solving:
12. Genchi Genbutsu: managers observeren op de werkvloer, zodat ze met eigen
ogen kunnen zien wat er daadwerkelijk gebeurt.
13. Beslis weloverwogen en op basis van consensus
14. Zelfreflectie (Hansei) en continu verbeteren (Kaizen): zorg voor een lerende
organisatie waarin van en met elkaar geleerd wordt.
House of Toyota: De fundering van
dit huis bestaat uit stabiliteit (robuust),
standaardwerk, voorspelbaarheid en
Kaizen. Vervolgens symboliseren de
muren de twee belangrijkste
pijlers: JIT en Jidoka. JIT heeft
betrekking op productie die Just-in-time
en zo optimaal mogelijk moet zijn.
Jidoka heeft betrekking op kwaliteit.
Productie moet direct gestopt worden
als er fouten ontstaan, de medewerkers
moeten het vermogen hebben om
fouten op te lossen of liever nog te
voorkomen. Bovenaan staan de
belangrijkste doelstellingen: hoge
kwaliteit, lage kosten en korte levertijden.
Lean in een productie en service omgeving: Het grote verschil tussen een
productie- en een serviceorganisatie is dat er bij een productieorganisatie fysieke
producten worden voortgebracht. Lean komt oorspronkelijk uit de
productiewereld dus veel methodes en technieken zijn daarvoor ontwikkeld. Veel
hiervan is echter ook bruikbaar in serviceomgevingen.
One piece flow: Bewerkingen aan één product verricht dat vervolgens naar het
volgende werkstation gaat om bewerkt te worden
Introductie van Lean
Lean: Een bedrijf of organisatie kan bestaan als het waarde creëert voor
klanten. De focus bij Lean ligt dan ook op de behoeftes van de klant. Vaak gaat
het om verbeteren van kwaliteit of om het verkorten van de doorlooptijd (sneller
leveren). Door processen slimmer en efficiënter in te richten worden verspillingen
uit het proces gehaald.
Wil je op de lange termijn succesvol zijn dan is het van belang om Lean te
zien als een strategie voor de hele organisatie, in plaats van een filosofie
op korte termijn waarbij methoden en technieken toegepast worden.
Succesvolle implementaties van Lean nemen zo'n 10 jaar in beslag. Aangezien
continu verbeteren één van de bouwstenen is van Lean zal je ook na die 10 jaren
actief blijven om iedere dag beter te worden.
Frederick Taylor – Scientific Management: Hierin wordt een onderscheid
gemaakt tussen denken en doen. Door wetenschappelijke studies werd
onderzocht hoe fabrieksarbeiders hun werkzaamheden zo effectief mogelijk
konden uitvoeren. Hierdoor ontstond de massaproductie in fabrieken, waarbij
arbeiders simpele gestandaardiseerde werkzaamheden moesten uitvoeren.
Henry Ford – Ford: Henry Ford paste het gedachtengoed van Taylor toe in zijn
fabrieken. Hierbij introduceerde hij de lopende band waardoor er een continue
stroom (continuous flow) ontstond. Ford toonde aan dat het creëren van flow
belangrijk was. Hij reduceerde voorraden en zorgde ervoor dat het
productieproces sneller kon verlopen. Het nadeel van deze werkwijze is dat er
geen ruimte was voor variëteit, er werden standaard auto’s geproduceerd
Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno – Toyota: Kiichiro Toyoda nam in 1930 het
bedrijf Toyota over van zijn vader, waarbij hij het bedrijf voor weefgetouwen
omboog naar een autoproducent. De manier van produceren van Ford was niet
toepasbaar voor Toyota omdat er geen markt was om grote hoeveelheden van
hetzelfde type auto te verkopen en ze hadden minder geld en grondstoffen
beschikbaar. Toyota moest daarom wel flexibel gaan produceren met minder
middelen. Taiichi Ohno is een engineer die de grootste impact heeft gehad. Hij
heeft de term Muda bedacht dat verspilling betekent. Hij signaleerde
verschillende soorten verspillingen die nog steeds deel uitmaken van het huidige
gedachtegoed rondom Lean management.
Ohno introduceerde het Toyota Production System (TPS) waardoor ze een
hogere variëteit aan auto's konden produceren. Belangrijke kernwaarden hierbij
zijn respect voor mensen en continu verbeteren
Edward Deming: Edward Deming was een Amerikaanse expert op het gebied
van statistiek. Kwaliteit kun je volgens hem bepalen met behulp van statistische
technieken. Een methode om dit de doen was de PDCA-cyclus (plan do check
act). Na de Tweede wereldoorlog heeft hij een belangrijke bijdrage geleverd aan
de Japanse economie door zijn ideeën in de praktijk te brengen. Voor de industrie
betekende dit vooral dat kwaliteit op de eerste plaats kwam en dat defecten
worden voorkomen
,Jim Womack & Dan Jones: Jim Womack & Dan Jones hebben 100 jaar
ontwikkelingen in de auto-industrie bestudeerd (o.a. Ford, Toyota en Deming) en
hebben hun analyses en conclusies gepubliceerd in het boek The Machine that
changed the world in 1990. Het vervolg daarop Lean thinking verscheen in 1995.
In dat boek kwamen Womack & Jones tot de conclusie dat er vijf pijlers zijn die
cruciaal zijn voor het succesvol toepassen van Lean. Deze vijf: value, value
stream, flow, pull en perfection Womack & Jones hebben de term Lean
geïntroduceerd. In hun ogen zijn leren, het vergroten van het
probleemoplossend vermogen (door grondoorzaken weg te nemen) en meer tijd
besteden aan het toevoegen van waarde cruciaal. Het gaat bij Lean thinking niet
zozeer om WAT je doet, maar om HOE JE KIJKT en DENKT.
Het TPS richt zich op respect voor mensen en continu verbeteren. Door rekening
te houden met klanten en andere partijen in de supply chain ontwikkelde Toyota
een productieproces dat leidt tot de juiste producten.
Kaizen: Continu verbeteren krijgt vorm middels Kaizen. Naast allerlei
verbetertrajecten richt Kaizen zich op een cultuur van verbeteren die niet alleen
op papier staat, maar ook doorleefd wordt door alle medewerkers. In
tegenstelling tot Ford, waarbij de mens vooral als productiemiddel werd gezien, is
de factor mens belangrijk bij Toyota. Mensen die in hun kracht gezet worden zijn
beter in staat om waarde te leveren voor klanten.
Toyota hanteert 14 managementprincipes die leidend zijn binnen de organisatie.
Deze zijn verdeeld over 4 P's:
- Philosophy: formuleer een lange termijn strategie
- Process: verwijder alle verspillingen uit het proces
- People: laat mensen excelleren
- Problem solving: los problemen op door de grondoorzaak weg te nemen
Philosophy:
1. Baseer beslissingen op de strategie voor de lange termijn. Zorg dat deze
inspirerend en motiverend is voor de medewerkers.
Process:
2. Creëer flow in het proces (doorstroming zonder allerlei tussenvoorraden en
wachttijden) door verspillingen te elimineren.
3. Pull en JIT: produceer alleen als de klant erom vraagt (pull) en op het moment
waarop de klant erom vraagt (JIT: just in time)
4. Heijunka: Balanceer het werk zo, zodat mens en machine niet overbelast
worden.
5. Jidoka: stop het proces indien er afwijkingen in de productie optreden, zodat je
direct in één keer de juiste kwaliteit levert.
, 6. Standaardiseer het proces zodat de uitkomsten voorspelbaar worden. Dit is
noodzakelijk voor stap 3.
7. Visueel management: zorg dat mensen in het proces makkelijk kunnen zien of
het werk volgens plan verloopt. Houdt rapportages kort en bondig.
8. Gebruik alleen betrouwbare technologie die de mensen dient.
People:
9. Ontwikkel leiders die de filosofie uitdragen.
10. Werk in teams en stimuleer persoonlijke ontwikkeling. Zorg ervoor dat
werknemers verantwoordelijkheid kunnen nemen (empowerment).
11. Ontwikkel en onderhoud goede relaties met je leveranciers (en andere
stakeholders)
Problem solving:
12. Genchi Genbutsu: managers observeren op de werkvloer, zodat ze met eigen
ogen kunnen zien wat er daadwerkelijk gebeurt.
13. Beslis weloverwogen en op basis van consensus
14. Zelfreflectie (Hansei) en continu verbeteren (Kaizen): zorg voor een lerende
organisatie waarin van en met elkaar geleerd wordt.
House of Toyota: De fundering van
dit huis bestaat uit stabiliteit (robuust),
standaardwerk, voorspelbaarheid en
Kaizen. Vervolgens symboliseren de
muren de twee belangrijkste
pijlers: JIT en Jidoka. JIT heeft
betrekking op productie die Just-in-time
en zo optimaal mogelijk moet zijn.
Jidoka heeft betrekking op kwaliteit.
Productie moet direct gestopt worden
als er fouten ontstaan, de medewerkers
moeten het vermogen hebben om
fouten op te lossen of liever nog te
voorkomen. Bovenaan staan de
belangrijkste doelstellingen: hoge
kwaliteit, lage kosten en korte levertijden.
Lean in een productie en service omgeving: Het grote verschil tussen een
productie- en een serviceorganisatie is dat er bij een productieorganisatie fysieke
producten worden voortgebracht. Lean komt oorspronkelijk uit de
productiewereld dus veel methodes en technieken zijn daarvoor ontwikkeld. Veel
hiervan is echter ook bruikbaar in serviceomgevingen.
One piece flow: Bewerkingen aan één product verricht dat vervolgens naar het
volgende werkstation gaat om bewerkt te worden
