MANAGEN VAN HUMAN RESOURCES
H1 Missie, visie en strategie
Strategisch management hoe organisaties hun lange termijndoelen effectief en efficiënt kunnen realiseren, oftewel hoe ze
hun strategie kunnen bepalen en implementeren.
1. Situatieanalyse: analyse van het huidige profiel van de organisatie
2. Strategie vorming: vaststellen toekomstbeeld, ontwikkelen verschillende strategieën en
evaluatie en keuze van een strategie.
3. Planning en implantatie: invoeren van de strategie.
Strategische planning het gehele proces van bepaling, vaststelling en herijking van de
missie, visie en strategie van een organisatie.
Missie het bestaansrecht en de identiteit van een organisatie. Wie zijn we? Wat doen we?
En wat willen we bereiken?
Visie het gewenste lange termijndoel. Functies;
Motiveren van werknemers, Richting geven, Zich onderscheiden van anderen.
Verwijst naar; Gewenste lange termijn doel, Perspectief van een organisatie
SWOT- analyse Een analyse van een bedrijf of product waarbij wordt gekeken naar: Strengths (sterke punten), Weaknesses
(zwakke punten), Opportunities (kansen), en Threaths (bedreigingen).
DESTEP-analyse in de fase van het opstellen van de visie, gebruikt om de externe ontwikkelingen die van belang zijn voor de
organisatie gestructureerd in kaart te brengen met aandacht voor: demografische, economische, sociaal culturele,
technologische, ecologische en politieke ontwikkelingen.
Strategie het geheel van plannen of acties die de organisatie gaat ondernemen om de van tevoren omschreven doelstellingen
te bereiken. (3-5 jaar plan)
Begroting financiële prognose van de strategie van de organisatie
Implementatie in procesmatige en/of planmatige invoering van een vernieuwing of verandering
Gepercipieerd beleid beleid zoals medewerkers het ervaren.
Kernwaarden normen een waarden van een organisatie.
Beloning à la carte zelf beloning samenstellen
Intended / ontwikkelde organisatiebeleid beleid dat binnen een organisatie op strategisch niveau is ontworpen. Beleid
en instrumenten, die zijn ontwikkeld op een bepaalde wijze en met een bepaald doel.
Actual / werkelijke organisatiebeleid hoe het beleid daadwerkelijk wordt uitgevoerd met al zijn facetten of verschillen
Perceived / gepercipieerd beleid hoe medewerkers het beleid en de instrumenten uitvoeren.
Indeling van alle HR-activiteiten en aandachtsgebieden = De 4 A’s:
, - Arbeidsinhoud: het soort van taken dat medewerkers moeten verrichten, de mogelijkheden die het werk biedt om iets
bij te leren, de ruimte die men krijgt om zelf de werkwijze te bepalen of mee essentiële beslissingen over het werk te
nemen.
- Arbeidsomstandigheden: omgevingsfactoren tijdens het werk, de lichamelijke belasting die met de uitvoering van het
werk gepaard gaat, de mate van veiligheid en bescherming tegen ongevallen.
- Arbeidsvoorwaarden: afgesproken regelingen waaronder de arbeid moet worden gepresteerd. Dit slaat niet alleen op
de verloning in ruil voor de arbeidsprestatie, maar ook op de arbeidstijden, de contractvorm, de opleidings- of
promotiemogelijkheden.
- Arbeidsverhoudingen: sociale klimaat en cultuur in de onderneming, de mogelijkheden tot inspraak en
medezeggenschap, de onderwerpen die daarbij aan bod komen en de wijze waarop deze verhoudingen gestalte krijgen
Het sturen op gedrag van:
- De organisatie Strategisch niveau: De koers bepalen, grote lijnen: Het richten van de organisatie (langere termijn)
- Groepen Tactisch niveau: het inrichten van de organisatie : maken van beleid en regelingen + structuur in de
organisatie en werkprocessen.
- Individuele medewerkers Operationeel niveau: cultuur en managementstijl, uitvoeren regelingen en beleid.
Voor wie is HRM:
- Personeel
- Management (productiviteit / toegevoegde waarde personeel vergroten)
- Onafhankelijk (een professionele inbreng om de sociale economische belangen te verbinden)
H2 Strategie en personeel: strategisch humanresourcesmanagement
Hunther-gather: Primaire levensbehoefte & overleven.
Moderne arbeider: waarde/ zingeving & doelen die motiverend werken.
Omstandigheden die strek invloed hadden op ontstaan en de ontwikkelingen van het personeelsbeleid/management in
organisaties:
- Taylorisme / scientific management (Frederick Taylor): eind 19e eeuw/ begin 20e eeuw scheiding van hand- en
hoofdwerken het zover mogelijk opdelen van het werk in korte cyclische activiteiten. In dit tijdperk wilde men zo doelmatig
en efficiënt mogelijk gebruik maken van productieproces. Mens is een productiefactor vergelijkbaar met machines.
o Standaardisatie: best practice (vast patroon ontworpen dat precies gevolgd moest worden om de taak zo efficiënt
mogelijk uit te voeren.) Door hoge formalisatie werd patroon voorgeschreven en onnodige acties van
werknemers vermeden.
o Werkinstructies: gedetailleerde werkinstructies om nieuwe personeel z.s.m. in te werken.
o Het splitsen van doen en denken: managers zich alleen moeten richten op intellectuele arbeid (het denken) en
dat arbeiders alleen goed zijn voor fysieke arbeid (het doen).
o Het splitsen van taken: werknemers snel ingewerkt waren, weinig training behoefden en weinig onnodige acties
maakten.
o Tijdsnormen: gedetailleerd gemeten om processen verder te optimaliseren en om tot een gerechtvaardigd
stukloon voor de arbeiders te komen. Op basis van wetenschappelijke normen werd bekeken hoeveel stuks een
arbeider per dag zou moeten kunnen produceren, rekening houdend met de wetenschappelijke normen voor rust
om fysieke ongemakken te voorkomen, tijd die een nieuwe werknemer extra nodig heeft om het werk uit te
voeren etc.
- Het personeelsbeleid en management gebeurde eerst veel door de overheid
met regeling en wetgeving, later door subsidies, experimenten en
voorlichtingen.
- Ontstaan van bedrijfsverenigingen. Werknemersorganisaties en
werkgeversverenigingen hadden invloed op de ontwikkelingen van het
vakgebied dat zich bezighoudt met het personeelsbeleid.
NVP: Nederlandse vereniging voor Personeelsmanagement &
organisatieontwikkeling en beroepsvereniging.
- Gedragswetenschappen
Voor 1945: personeelsbeheer: sprake van personeelswerk (activiteiten gericht
oplossen van problemen collectieve zorg en het beheersen van loonkosten) kwam
in embryonale vorm voor. Activiteiten op gebied van personeel waren
ondergeschikt aan technische en economische beleid.
Na 1945: reactief en gericht op de individuele medewerker gewerkt.
Personeelswerk gericht op oplossingen van problemen op het moment dat die zich
voordeden (brandje blussen). Collectieve zorg en beheersen van loonkosten waren
, belangrijke onderwerpen. Arbeid moest zo efficiënt mogelijk verlopen, waardoor de rol van het personeelsbeheer onderschikt
werd t.o.v. andere terreinen. HRM ging ‘ad hoc
Jaren 60/70: men realiseerde dat ook bij personeelsbeheer beleid nodig was. Ze gaan zich focussen op het evenwicht tussen
doelstellingen van individuele medewerker en van de organisatie. Sociaal beleid. Kwaliteit van de arbeid, opleiding en
loopbaanbegeleiding komt aan de orde (Nederland verzorgingsstaat: ontplooiing en democratisering). Welzijn is belangrijk, er
was veel specialisering en professionalisering.
2e helft jaren 70: ontwikkeling op personeelsgebied niet alleen bij manager maar ook bij ondernemingsraad, vakbonden en de
raad van commissarissen. Factoren buiten de organisatie krijgen invloed op het personeelsbeleid, er is respectievelijke
verbreding (intern) en verdieping (extern, maatschappelijk) van het personeelsbeleid.
Jaren 80: Teruggang van omvang en specialisme van de personeelsafdeling. Door de economische crisis, toenemende
concurrente en technologische ontwikkelingen ontstond no-nonsenbeleid: zo veel mogelijk doel- en resultaat gericht werken.
Ook de internationalisering zorgde ervoor dat blue collar work ten koste ging van white collar work (bureaubanen). Deze
hoogopgeleide mensen wilden minder autoritair aangestuurd worden. Er kwamen meer vrouwen en minderheden in
organisaties waardoor de organisatiepopulatie veranderen. Men besefte dat ze personeel anders moesten managen om
succesvol te zijn en gaven managers nu deze taak. Gebeurde onder het motto ‘Terug naar de lijn’ we spreken van
personeelsmanagement (gericht op het economisch managen van de personeel factor).
1990: Deze verzakelijking is de voedingsbodem waardoo HRM kon ontstaan. Eind jaren 80 werd er voor het eerst massaal
gesproken over HRM , dit zo de laatste stap zijn in het ontwikkelingsproces van de personele functie in organisaties. Het staat
centraal in het denken over modern personeelsbeleid met de volgende kernbegrippen:
- Denken in termen van kosten en baten:
Men geen kostenpost voor organisatie, maar ook baten zijn. Bij succes is personeel essentieel. Beter benutting van hun
mogelijkheden leidt tot betere prestaties van organisatie
- Langetermijndenken:
Lange termijnvisie en niet op korte termijn op gebied van personeelsbeleid.
- Lijnverantwoordelijkheid:
Personeel is een lijnverantwoordelijkheid. Het lijnmanagement is eindverantwoordelijk voor het gevoerde
personeelsbeleid en de personeelsfunctionaris is vooral adviseur over en uitvoerder van dit beleid.
- Integrale aanpak van personele vraagstukken in strategie
Integratie van personeelsbeleid met het strategisch beleid van de organisatie (verticale integratie) ze beïnvloeden
elkaar wederzijds.
- Integrale aanpak van personeelsinstrumenten en beleidsonderdelen:
Er vindt afstemming van de personeelsinstrumenten op elkaar plaats
Horizontale integratie: is een samenwerking in hetzelfde deel van de productieketen of dienstenproces
Verticale integratie: is het opnemen in het bedrijfsproces van een andere stap uit de productieketen of het
dienstenproces.
Praktijk en theorie lopen nog (ver) uit elkaar
2005: binnen organisaties toenemende druk op kostenbesparing door:
- Economische recessie
- Toegenomen invloed van de aandeelhouders
- Toegenomen mogelijkheden ICT (vanaf 2005)
o Management Self Service (MMS): Managers die personele taken zelf kunnen uitvoeren en in directe systemen
veranderingen doorvoeren.
o Employee self service (ESS): medewerkers die eigen gegevens beheren en digitaal kunnen wijzigen.
o HR-analystics: analyses op personele data (succes, ziekteverzuim, competenties)
Shared service centers (SSC’s): organisatie delen van HR-werk, met name de administratieve delen/ beheersmatige
personeelstaken op grote schaal op één plek binnen de organisatie laten uitvoeren. Door het streven van kostenbesparing en
toenemende technische mogelijkheden. SSC’s geconcentreerde taken worden geoutsourcet (uitbesteed).
2013: Tijd van duurzame inzetbaarheid (employability): organisaties en hun medewerkers moeten wendbaar zijn en mee kunnen
bewegen met alle veranderingen, leren en ontwikkelen. Ontwikkeling van medewerkers. Formeel en informeel leren.
Verantwoordelijkheid ontwikkeling ligt bij medewerkers zelf, Managers stimuleren leren en ontwikkelen. Vitaliteit.
Gedifferentieerd HR-beleid (meerdere doelgroepen).
Men gaat steeds later met pensioen ze moeten vitaal en employabel zijn.
Employability: duurzame inzetbaarheid van de medewerker
(Competent/ betrokken/tevreden/vitaal)
H1 Missie, visie en strategie
Strategisch management hoe organisaties hun lange termijndoelen effectief en efficiënt kunnen realiseren, oftewel hoe ze
hun strategie kunnen bepalen en implementeren.
1. Situatieanalyse: analyse van het huidige profiel van de organisatie
2. Strategie vorming: vaststellen toekomstbeeld, ontwikkelen verschillende strategieën en
evaluatie en keuze van een strategie.
3. Planning en implantatie: invoeren van de strategie.
Strategische planning het gehele proces van bepaling, vaststelling en herijking van de
missie, visie en strategie van een organisatie.
Missie het bestaansrecht en de identiteit van een organisatie. Wie zijn we? Wat doen we?
En wat willen we bereiken?
Visie het gewenste lange termijndoel. Functies;
Motiveren van werknemers, Richting geven, Zich onderscheiden van anderen.
Verwijst naar; Gewenste lange termijn doel, Perspectief van een organisatie
SWOT- analyse Een analyse van een bedrijf of product waarbij wordt gekeken naar: Strengths (sterke punten), Weaknesses
(zwakke punten), Opportunities (kansen), en Threaths (bedreigingen).
DESTEP-analyse in de fase van het opstellen van de visie, gebruikt om de externe ontwikkelingen die van belang zijn voor de
organisatie gestructureerd in kaart te brengen met aandacht voor: demografische, economische, sociaal culturele,
technologische, ecologische en politieke ontwikkelingen.
Strategie het geheel van plannen of acties die de organisatie gaat ondernemen om de van tevoren omschreven doelstellingen
te bereiken. (3-5 jaar plan)
Begroting financiële prognose van de strategie van de organisatie
Implementatie in procesmatige en/of planmatige invoering van een vernieuwing of verandering
Gepercipieerd beleid beleid zoals medewerkers het ervaren.
Kernwaarden normen een waarden van een organisatie.
Beloning à la carte zelf beloning samenstellen
Intended / ontwikkelde organisatiebeleid beleid dat binnen een organisatie op strategisch niveau is ontworpen. Beleid
en instrumenten, die zijn ontwikkeld op een bepaalde wijze en met een bepaald doel.
Actual / werkelijke organisatiebeleid hoe het beleid daadwerkelijk wordt uitgevoerd met al zijn facetten of verschillen
Perceived / gepercipieerd beleid hoe medewerkers het beleid en de instrumenten uitvoeren.
Indeling van alle HR-activiteiten en aandachtsgebieden = De 4 A’s:
, - Arbeidsinhoud: het soort van taken dat medewerkers moeten verrichten, de mogelijkheden die het werk biedt om iets
bij te leren, de ruimte die men krijgt om zelf de werkwijze te bepalen of mee essentiële beslissingen over het werk te
nemen.
- Arbeidsomstandigheden: omgevingsfactoren tijdens het werk, de lichamelijke belasting die met de uitvoering van het
werk gepaard gaat, de mate van veiligheid en bescherming tegen ongevallen.
- Arbeidsvoorwaarden: afgesproken regelingen waaronder de arbeid moet worden gepresteerd. Dit slaat niet alleen op
de verloning in ruil voor de arbeidsprestatie, maar ook op de arbeidstijden, de contractvorm, de opleidings- of
promotiemogelijkheden.
- Arbeidsverhoudingen: sociale klimaat en cultuur in de onderneming, de mogelijkheden tot inspraak en
medezeggenschap, de onderwerpen die daarbij aan bod komen en de wijze waarop deze verhoudingen gestalte krijgen
Het sturen op gedrag van:
- De organisatie Strategisch niveau: De koers bepalen, grote lijnen: Het richten van de organisatie (langere termijn)
- Groepen Tactisch niveau: het inrichten van de organisatie : maken van beleid en regelingen + structuur in de
organisatie en werkprocessen.
- Individuele medewerkers Operationeel niveau: cultuur en managementstijl, uitvoeren regelingen en beleid.
Voor wie is HRM:
- Personeel
- Management (productiviteit / toegevoegde waarde personeel vergroten)
- Onafhankelijk (een professionele inbreng om de sociale economische belangen te verbinden)
H2 Strategie en personeel: strategisch humanresourcesmanagement
Hunther-gather: Primaire levensbehoefte & overleven.
Moderne arbeider: waarde/ zingeving & doelen die motiverend werken.
Omstandigheden die strek invloed hadden op ontstaan en de ontwikkelingen van het personeelsbeleid/management in
organisaties:
- Taylorisme / scientific management (Frederick Taylor): eind 19e eeuw/ begin 20e eeuw scheiding van hand- en
hoofdwerken het zover mogelijk opdelen van het werk in korte cyclische activiteiten. In dit tijdperk wilde men zo doelmatig
en efficiënt mogelijk gebruik maken van productieproces. Mens is een productiefactor vergelijkbaar met machines.
o Standaardisatie: best practice (vast patroon ontworpen dat precies gevolgd moest worden om de taak zo efficiënt
mogelijk uit te voeren.) Door hoge formalisatie werd patroon voorgeschreven en onnodige acties van
werknemers vermeden.
o Werkinstructies: gedetailleerde werkinstructies om nieuwe personeel z.s.m. in te werken.
o Het splitsen van doen en denken: managers zich alleen moeten richten op intellectuele arbeid (het denken) en
dat arbeiders alleen goed zijn voor fysieke arbeid (het doen).
o Het splitsen van taken: werknemers snel ingewerkt waren, weinig training behoefden en weinig onnodige acties
maakten.
o Tijdsnormen: gedetailleerd gemeten om processen verder te optimaliseren en om tot een gerechtvaardigd
stukloon voor de arbeiders te komen. Op basis van wetenschappelijke normen werd bekeken hoeveel stuks een
arbeider per dag zou moeten kunnen produceren, rekening houdend met de wetenschappelijke normen voor rust
om fysieke ongemakken te voorkomen, tijd die een nieuwe werknemer extra nodig heeft om het werk uit te
voeren etc.
- Het personeelsbeleid en management gebeurde eerst veel door de overheid
met regeling en wetgeving, later door subsidies, experimenten en
voorlichtingen.
- Ontstaan van bedrijfsverenigingen. Werknemersorganisaties en
werkgeversverenigingen hadden invloed op de ontwikkelingen van het
vakgebied dat zich bezighoudt met het personeelsbeleid.
NVP: Nederlandse vereniging voor Personeelsmanagement &
organisatieontwikkeling en beroepsvereniging.
- Gedragswetenschappen
Voor 1945: personeelsbeheer: sprake van personeelswerk (activiteiten gericht
oplossen van problemen collectieve zorg en het beheersen van loonkosten) kwam
in embryonale vorm voor. Activiteiten op gebied van personeel waren
ondergeschikt aan technische en economische beleid.
Na 1945: reactief en gericht op de individuele medewerker gewerkt.
Personeelswerk gericht op oplossingen van problemen op het moment dat die zich
voordeden (brandje blussen). Collectieve zorg en beheersen van loonkosten waren
, belangrijke onderwerpen. Arbeid moest zo efficiënt mogelijk verlopen, waardoor de rol van het personeelsbeheer onderschikt
werd t.o.v. andere terreinen. HRM ging ‘ad hoc
Jaren 60/70: men realiseerde dat ook bij personeelsbeheer beleid nodig was. Ze gaan zich focussen op het evenwicht tussen
doelstellingen van individuele medewerker en van de organisatie. Sociaal beleid. Kwaliteit van de arbeid, opleiding en
loopbaanbegeleiding komt aan de orde (Nederland verzorgingsstaat: ontplooiing en democratisering). Welzijn is belangrijk, er
was veel specialisering en professionalisering.
2e helft jaren 70: ontwikkeling op personeelsgebied niet alleen bij manager maar ook bij ondernemingsraad, vakbonden en de
raad van commissarissen. Factoren buiten de organisatie krijgen invloed op het personeelsbeleid, er is respectievelijke
verbreding (intern) en verdieping (extern, maatschappelijk) van het personeelsbeleid.
Jaren 80: Teruggang van omvang en specialisme van de personeelsafdeling. Door de economische crisis, toenemende
concurrente en technologische ontwikkelingen ontstond no-nonsenbeleid: zo veel mogelijk doel- en resultaat gericht werken.
Ook de internationalisering zorgde ervoor dat blue collar work ten koste ging van white collar work (bureaubanen). Deze
hoogopgeleide mensen wilden minder autoritair aangestuurd worden. Er kwamen meer vrouwen en minderheden in
organisaties waardoor de organisatiepopulatie veranderen. Men besefte dat ze personeel anders moesten managen om
succesvol te zijn en gaven managers nu deze taak. Gebeurde onder het motto ‘Terug naar de lijn’ we spreken van
personeelsmanagement (gericht op het economisch managen van de personeel factor).
1990: Deze verzakelijking is de voedingsbodem waardoo HRM kon ontstaan. Eind jaren 80 werd er voor het eerst massaal
gesproken over HRM , dit zo de laatste stap zijn in het ontwikkelingsproces van de personele functie in organisaties. Het staat
centraal in het denken over modern personeelsbeleid met de volgende kernbegrippen:
- Denken in termen van kosten en baten:
Men geen kostenpost voor organisatie, maar ook baten zijn. Bij succes is personeel essentieel. Beter benutting van hun
mogelijkheden leidt tot betere prestaties van organisatie
- Langetermijndenken:
Lange termijnvisie en niet op korte termijn op gebied van personeelsbeleid.
- Lijnverantwoordelijkheid:
Personeel is een lijnverantwoordelijkheid. Het lijnmanagement is eindverantwoordelijk voor het gevoerde
personeelsbeleid en de personeelsfunctionaris is vooral adviseur over en uitvoerder van dit beleid.
- Integrale aanpak van personele vraagstukken in strategie
Integratie van personeelsbeleid met het strategisch beleid van de organisatie (verticale integratie) ze beïnvloeden
elkaar wederzijds.
- Integrale aanpak van personeelsinstrumenten en beleidsonderdelen:
Er vindt afstemming van de personeelsinstrumenten op elkaar plaats
Horizontale integratie: is een samenwerking in hetzelfde deel van de productieketen of dienstenproces
Verticale integratie: is het opnemen in het bedrijfsproces van een andere stap uit de productieketen of het
dienstenproces.
Praktijk en theorie lopen nog (ver) uit elkaar
2005: binnen organisaties toenemende druk op kostenbesparing door:
- Economische recessie
- Toegenomen invloed van de aandeelhouders
- Toegenomen mogelijkheden ICT (vanaf 2005)
o Management Self Service (MMS): Managers die personele taken zelf kunnen uitvoeren en in directe systemen
veranderingen doorvoeren.
o Employee self service (ESS): medewerkers die eigen gegevens beheren en digitaal kunnen wijzigen.
o HR-analystics: analyses op personele data (succes, ziekteverzuim, competenties)
Shared service centers (SSC’s): organisatie delen van HR-werk, met name de administratieve delen/ beheersmatige
personeelstaken op grote schaal op één plek binnen de organisatie laten uitvoeren. Door het streven van kostenbesparing en
toenemende technische mogelijkheden. SSC’s geconcentreerde taken worden geoutsourcet (uitbesteed).
2013: Tijd van duurzame inzetbaarheid (employability): organisaties en hun medewerkers moeten wendbaar zijn en mee kunnen
bewegen met alle veranderingen, leren en ontwikkelen. Ontwikkeling van medewerkers. Formeel en informeel leren.
Verantwoordelijkheid ontwikkeling ligt bij medewerkers zelf, Managers stimuleren leren en ontwikkelen. Vitaliteit.
Gedifferentieerd HR-beleid (meerdere doelgroepen).
Men gaat steeds later met pensioen ze moeten vitaal en employabel zijn.
Employability: duurzame inzetbaarheid van de medewerker
(Competent/ betrokken/tevreden/vitaal)
