Aantekeningen Publieke Organisaties blok 2.
Vanaf pagina 2
Vanaf pagina 6
Vanaf pagina 13
Vanaf pagina 19
Vanaf pagina 27
Vanaf pagina 34
Vanaf pagina 44
Week 1. Organisaties als rationele systemen I: klassieke theorieën
Wat leer je bij Publieke Organisaties:
- Hoe zijn (overheids-)organisaties ingericht? Organisaties als rationele systemen
1
, - Wat is de rol van mensen in organisaties? Organisaties als sociale (natuurlijke)
systemen
- Hoe werken organisaties met elkaar samen? Organisaties als open systemen
Daarnaast benign (goedaardige) visie tegenover kritische visie
In de moderne samenleving worden bijna alle aspecten van het leven beïnvloed door
formele organisaties (onderwijs, werk, politiek, religie, zorg, etc.
Handel (2003) geeft in zijn boek de definitie van organisaties
1) Bewust opgerichte groep met een bepaald doel of doelen
2) ‘Overleeft’ in de regel de individuele leden van de organisatie
3) In meer of mindere mate geformaliseerd in regels en hiërarchie
Problemen met deze definitie:
- Grote diversiteit aan organisaties (scholen, bedrijven, kerken, vakbonden, politieke
partijen, musea, gevangenissen, clubs, etc.) maakt één sluitende definitie lastig.
- Informele organisatieprocessen worden vaak genegeerd:
o Sociale relaties
o Macht en conflicten
o Verschillende belangen en doelen
Rol van theorie
Een theorie fungeert als een lens waarmee verschijnselen kunnen worden beschreven,
geïnterpreteerd en verklaard. Door verschillende theoretische perspectieven kan
hetzelfde fenomeen op uiteenlopende manieren worden begrepen. Zo kan de opkomst
van het scientific management worden verklaard als een methode om arbeid efficiënter
te organiseren, maar ook als een middel om de macht en autonomie van arbeiders te
beperken.
Daarom bestaan er ook verschillende organisatietheorieën. One of the most influential
typologies of different approaches to studying organizations is Scott’s (1998):
1. Rational systems (rationele systemen)
- Organisaties zijn instrumenten om heldere doelen te bereiken.
- Structuur, regels, technologie en informatie worden rationeel ingezet.
- Efficiëntie staat centraal.
2. Natural systems (natuurlijke systemen)
- Organisaties zijn sociale systemen.
- Naast formele regels bestaan er:
o Informele netwerken
o Interne politiek
o Macht, cultuur, identiteit, waarden
- Medewerkers hebben eigen belangen → organisaties zijn niet altijd rationeel.
3. Open systems (open systemen)
- Focus op de omgeving waarin organisaties opereren.
- Organisaties ontvangen middelen, ideeën, normen en beperkingen uit:
o arbeidsmarkt
o samenleving
o cultuur
o politiek
o concurrentie
Benign vs. Kritische visie
Benigne visie
- Richt zich op efficiëntie en management
- Weinig fundamentele conflicten tussen management en medewerkers
- Organisaties als neutrale instrumenten
Het is een goedaardige, neutrale visie -> 'one best way' voor iedereen
Kritische visie
- Organisaties weerspiegelen machts- en klassenstructuren
2
, - Zien fundamentele conflicten tussen:
o managers en werknemers
o organisaties en de samenleving
- Organisaties dienen vaak de belangen van elites.
Zegt dus dat er botsing tussen arbeider en management zijn door tegengestelde
belangen
Waarom organisaties belangrijk zijn
- Ze beïnvloeden geld, macht, welzijn en kansen in de samenleving.
- Ze kunnen zowel positief als negatief werken:
o efficiëntie vs. bureaucratische blokkades
o welzijn vs. vervreemding
o gelijkheid vs. discriminatie
o publieke goederen vs. particuliere belangen
Bureaucratische (organisatie vorm van Max Weber
Weber (1864–1920) wordt gezien als de intellectuele vader van de organisatiesociologie.
Zijn werk over bureaucratie (bureaucratic authority) vormt het fundament van de
rationele systeemtheorie.
Volgens Max Weber was bureaucratie het ideaaltype van organisatie omdat het de
meest rationele en efficiënte manier was om gezag en werk in moderne
samenlevingen te organiseren.
Kort samengevat zag Weber bureaucratie als ideaaltype om de volgende redenen:
- Rationeel-legaal gezag
Bureaucratie is gebaseerd op formele regels en wetten, niet op traditie of
persoonlijke willekeur. Dit zorgt voor voorspelbaarheid en rechtszekerheid
(onzekerheidsreductie).
- Duidelijke hiërarchie
Taken en verantwoordelijkheden zijn helder vastgelegd binnen een hiërarchische
structuur, wat coördinatie en controle vergemakkelijkt.
- Specialisatie en deskundigheid
Functies zijn afgebakend en vereisen specifieke kennis en vaardigheden, waardoor
het werk efficiënter en professioneler wordt uitgevoerd. Weber wilde geen
amateurs op belangrijke posities
- Formele regels en procedures
Beslissingen worden genomen volgens vaste regels, wat gelijkheid en consistentie
bevordert.
- Onpersoonlijkheid
Persoonlijke voorkeuren spelen geen rol; iedereen wordt volgens dezelfde regels
behandeld. Dit voorkomt favoritisme en machtsmisbruik.
- Sine ira et studio staat voor een objectieve en onbevooroordeelde
benadering, zonder emoties, vooringenomenheid of voorliefde. Weber hield niet
van de menselijke maat.
Aanvulling: volgens Weber gold bureaucratie als het ideaaltype omdat zij, in
vergelijking met andere vormen van gezag, rationeler en voorspelbaarder
functioneert.
In vergelijking met traditionele systemen:
- Geen willekeur of nepotisme, doordat functies worden toegekend op basis van
regels en competenties in plaats van persoonlijke relaties.
- Strikte scheiding tussen privébezit en organisatiemiddelen.
In vergelijking met charismatisch gezag:
- Minder afhankelijkheid van één individu.
- Meer stabiliteit en continuïteit, doordat besluitvorming minder emotioneel en
persoonlijk is en meer gebonden aan regels en procedures.
Soorten leiderschap:
1. Traditioneel leiderschap
• Bron van gezag: Gewoonten, traditie, historische rechten (“zo doen we dat hier”).
3
,• Kenmerken: hiërarchie, continuïteit, symbolen/rituelen, loyale volgers.
• Sterktes: stabiliteit, herkenbaarheid, lage transactiekosten bij voorspelbare taken.
• Risico’s: behoudzucht, blokkeren van innovatie, nepotisme/patronage.
• Wanneer effectief? In gevoelige domeinen waar vertrouwen en continuïteit cruciaal zijn
(protocol, constitutionele tradities).
• Signalen in organisaties: beroep op precedent, senioriteit weegt zwaarder dan
argument.
2. Charismatisch leiderschap
• Bron van gezag: Uitzonderlijke persoonlijke kwaliteiten; belofte van vernieuwing of
redding.
• Kenmerken: sterke visie, mobilisatie, emotionele binding, doorbreekt routines.
• Sterktes: snelheid, doorbraak bij vastgelopen dossiers, energie voor verandering
• Risico’s: afhankelijkheid van persoon, rule-bending, overschatting haalbaarheid, blinde
loyaliteit
• Wanneer effectief? Crisis of window of opportunity; vroege fase van grote hervorming.
• Signalen in organisaties: “volg mij”, korte lijnen, pilots, snelle successen.
3. Rationeel-legaal leiderschap
• Bron van gezag: Regels, functies, competenties; het ambt draagt de autoriteit.
• Kenmerken: professionaliteit, procedurele rechtmatigheid, functiescheiding,
dossierkennis.
• Sterktes: voorspelbaarheid, gelijkheid voor de wet, schaalbaarheid.
• Risico’s: rigiditeit, regeldruk, blindstaren op uitkomsten, trage respons.
• Wanneer effectief? Routine, complexe ketens waar rechtsstatelijkheid en
verantwoording centraal staan
• Signalen in organisaties: “wie is bevoegd”, beslisnota’s, procedure
De bureaucratische organisatiestructuur wordt vaak gebruikt binnen de
overheid:
- De wijze waarop het werk moet worden uitgevoerd is vastgelegd in vaste, min of
meer uitputtende regels.
- Binnen hun werkverband zijn ambtenaren alleen onderworpen aan het gezag van
de organisatieleiding.
- Ambtenaren werken in een hiërarchische organisatiestructuur.
- Ambtenaren worden geworven op basis van hun competenties en er is sprake van
vrije selectie.
- De uitvoering van het werk berust op schriftelijke stukken.
Bureaucratie en democratie:
- Enerzijds past de bureaucratie bij de democratie (gelijkheid voor de wet en gelijke
behandeling, toepassing regels, recrutering ambtenaren op basis van
deskundigheid)
- Anderzijds kan de bureaucratie op gespannen voet staan met de democratie
(onrechtmatig door niet gekozen maar benoemde ambtenaren, vierde macht-
problematiek)
Merton: de eerste grote kritiek op bureaucratische rationaliteit
In de jaren 1940–50 begonnen Amerikaanse sociologen Weber en Fayol te bekritiseren.
Robert Merton stelde dat bureaucratie wel betrouwbaar wil zijn, maar juist daardoor star
wordt. Regels worden middelen én doelen: medewerkers worden risicomijdend, houden
zich vast aan procedures en durven niet af te wijken. Impersonalisering zorgt voor gelijke
behandeling, maar vermindert flexibiliteit.
Administrative Management (Henri Fayol)
Een theoretische benadering van management die zich richt op het optimaliseren van het
gehele organisatieproces.
Principles of management (POSDCORB)
- Planning: Strategieën ontwikkelen voor toekomstige actie.
- Organizing: Structureren van middelen en processen.
- Staffing: Sturen en motiveren van personeel.
- Directing: Zorgen dat alle activiteiten harmonieus verlopen.
4
,- Coordinating: Het afstemmen van de activiteiten op elkaar
- Reporting: Bewaken en evalueren van prestaties en bijsturen waar nodig.
- Budgeting: Er voor zorgen dat alle activiteiten binnen de financiële kaders passen.
Hij benadrukte discipline, orde en eenheid van bevel. Ook introduceerde hij belangrijke
concepten zoals: organisatieschema’s, span of control, onderscheid tussen lijn en staf
en het belang van delegatie en focus op hoofdzaken.
Span of control: het aantal mensen waaraan een manager leiding geeft
Scientific Management (Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Waar Weber en Fayol zich richtten op organisaties vanuit het perspectief van managers,
concentreerde Taylor zich op de shop floor en het gedrag van arbeiders. Het was de start
van een rationalisatie-beweging: continue streven van het management om
doelmatigheid en doeltreffendheid te maximaliseren
De arbeider volgens Taylor:
- Is liever lui dan moe en uitsluitend te motiveren door beloningen en straffen
(extrinsieke motivatie)
- Werkt samen met zijn collega’s om zo min mogelijk werk te verrichten (soldiering)
- Weet veel meer over het productieproces dan zijn baas (principaal-agent
probleem)
Het basisidee van de principaal-agenttheorie:
- Principaal = opdrachtgever met doelen. Agent = uitvoerder met expertise
- Kernprobleem: informatie-asymmetrie de agent weet méér over inspanning,
kosten en context dan de principaal.
- Gevolg: risico op adverse selection (verkeerde selectie vooraf) en moral hazard
(onzichtbare inspanning achteraf).
Taylor vond dat werknemers te veel vrijheid hadden in hoe ze hun taken uitvoerden.
Variatie in werkmethoden, restanten van oude ambachten en groepsnormen zorgden
volgens hem voor inefficiëntie. Daarom wilde hij:
- kennis over werkmethoden terughalen van de arbeiders naar het management
- elke taak analyseren via time and motion studies (wetenschappelijke analyse
arbeidstaken)
- voor elke taak één best way vaststellen
- strikte regels en prestatienormen invoeren
- loonprikkels koppelen aan individuele output nieuwe beloningsstructuur
Doel: maximale efficiëntie, minder lichamelijke belasting en hogere productiviteit.
Hoewel Taylor beweerde dat zijn systeem zowel werknemers als werkgevers zou helpen
(hogere productiviteit = hogere lonen), gebruikten veel bedrijven zijn methoden om
werktempo te verhogen zonder extra betaling. Dit voedde stakingen en onvrede
Controverse:
Waar Taylor zichzelf zag als vriend van de arbeider, zagen velen hem als:
- een ideoloog van managementcontrole
- een voorstander van intensivering van arbeid
- iemand die autonomie, vakmanschap en collectief verzet onderdrukte
Scientific Management werd daardoor een symbool van spanningen tussen efficiëntie,
macht en arbeidsrechten
Kritiek van Harry Braverman
De scherpste criticus van Taylor was Harry Braverman, die stelt dat Scientific
Management geen neutrale efficiëntietechniek is, maar een middel om macht van
arbeiders naar management over te hevelen. Volgens Braverman:
leidt extreme taakverdeling tot de-skilling: het ontmantelen van vakmanschap
en vervangen van goedbetaalde, vaardige arbeiders door goedkope,
laaggeschoolde krachten
maakt de scheiding tussen planning (management) en uitvoering (arbeiders) werk
monotoon, betekenisloos en vervreemdend
5
, is de arbeidsdeling geen technische noodzaak, maar een bewuste strategie om
werknemers afhankelijk te houden en de rol van management/kapitaal te
versterken
Braverman ziet Taylorisme als een kernmechanisme van kapitalistische controle:
autonomie verminderen, inspanning verhogen en arbeidskosten drukken.
Andere kritiek:
- Time and motion- studies zijn in feite gericht op vergroting uitbuiting arbeiders
(‘pro-management’ benadering)
- Men selecteert niet de meest competente maar de meest volgzame arbeiders
- De spanningen tussen management en arbeiders nemen juist toe
- Taylorisme leidt tot vervreemding van het arbeidsproces (dehumanisering)
- De verdeling van verantwoordelijkheden is niet gelijk, maar uitermate scheef
Week 2. Organsaties als sociale systemen I: human relations
Hawtorne experimenten/studies (van E. Mayo en F. Roethlisberger )
Achtergrond: Western Electric Company
- Producent van apparatuur voor de telefoonindustrie.
- Bekend om goede arbeidsvoorwaarden:
o Hoge standaarden voor loon en werktijden.
o Goede fysieke werkomstandigheden.
o Veel aandacht voor vocational guidance (werknemer zo goed mogelijk
matchen met werk).
- Resultaat: hoge moraal, bijna geen arbeidsconflicten in 20 jaar.
- Deze positieve arbeidsrelatie beïnvloedde de experimentresultaten.
Oorsprong van de onderzoeken
- Startten als samenwerking tussen Western Electric en de National Research
Council.
- Doel: relatie tussen verlichting (lichtsterkte) en efficiëntie (productie-output)
bepalen. Er was geen eenvoudige relatie te vinden. Effect werd psychologisch,
niet fysiologisch genoemd. De experimenten werden uitgebreid:
Onderzoek naar effecten veranderingen fysieke arbeidsomstandigheden op
productiviteit:
- Light intensity experiments (lichtsterkte)
- Relay assembly test room (pauzes, lunches, plezier)
- Bank wiring tests (financiële prikkels)
- De focus lag op de output.
Conclusies van het onderzoek output had geen enkel consistent verband
met:
- Werkuren
- Temperatuur/humiditeit
- Rustpauzes
- Relay-type
- Vermoeidheid of voeding
Psychologische en sociale factoren waren bepalend.
Hawthorne-effect: aandacht in de vorm van onderzoek leidt tot verandering in gedrag.
De nadruk lag op sociale aspecten van de omgeving van medewerkers (mensgericht
leiderschap)
Wat verklaarde wel de stijging in de output:
- Wat de werknemers van het werk vonden ‘’it was fun’’.
- Supervisie met ander karakter toezicht was positief en ondersteunend, niet
controlerend.
- Gevoel zijn belangrijk te zijn
- Sociale groepsgevoel
Human Relations (HR)
Kernvraag: Hoe kan men medewerkers zo motiveren dat ze zich maximaal inzetten voor
de organisatie?
6
,Antwoord volgens Human Relations: Door tegemoet te komen aan de sociale
behoeften van medewerkers (bijvoorbeeld behoefte aan erkenning, samenwerking en
waardering) én hun behoefte aan persoonlijke ontplooiing (groei, ontwikkeling en
zelfverwezenlijking).
Benadering: Prescriptief en toepasingsgericht, het gaat erom praktische richtlijnen te
geven die managers kunnen toepassen om medewerkers beter te motiveren.
Varianten:
- Revisionisme / Humanistic Management: Benadrukt de menselijke kant van
management en het belang van sociale interacties.
- Human Resource Management (HRM): Breder concept dat personeel als
strategische bron ziet en gericht is op zowel prestaties van de organisatie als
welzijn van medewerkers.
Start van de Human Relations-beweging: Gericht op humanisering van arbeid en het
verbeteren van de leefbaarheid op de werkvloer, bijvoorbeeld door betere communicatie,
aandacht voor samenwerking en erkenning van werknemers.
Bramel & Fried kritiek op HR
Volgens Bramel & Fried zijn de bekende Hawthorne-experimenten eigenlijk een
“scheppingsmythe” in de psychologie en industriële sociologie. Ze bekritiseerden de
manier waarop Mayo en Roethlisberger de resultaten interpreteerden en populair
maakten, namelijk dat:
- Arbeiders irrationeel en onderdanig zouden zijn.
- Conflicten in fabrieken voornamelijk psychologisch en niet economisch van aard
zouden zijn.
- Human Relations-management de oplossing zou zijn voor arbeidsproblemen.
Bramel & Fried stellen:
Deze interpretaties zijn vertekend, bevooroordeeld en klassegebonden, en dienen in feite
om het kapitalistische systeem te legitimeren. Met andere woorden: HR geeft het
kapitalisme een humaan gezicht.
Belangrijkste kritiekpunten:
- Verzet, macht en conflicten van arbeiders worden sterk onderbelicht (benign
view / harmoniemodel).
- Weerstanden van arbeiders worden afgeschilderd als irrationeel of worden verhuld
(bijvoorbeeld in het Bank Wiring Room-experiment).
- Bevestiging van de superioriteit van ‘rationeel’ management een duidelijk pro-
management perspectief.
Doel van Bramel & Fried:
- Niet: aantonen dat Human Relations niet werkt.
- Wel: laten zien dat de interpretaties van de Hawthorne-experimenten biased zijn
en gekleurd door ideologie.
Kernpunten van Bramel & Fried:
De Hawthorne-interpretaties reflecteren een klasse-ideologie:
- Arbeiders worden gezien als dom of irrationeel.
- Managers worden gepresenteerd als rationeel en welwillend.
- Conflicten worden behandeld als psychologisch, niet als structureel.
Uitkomsten van het onderzoek waren biased/gestuurd:
Werknemers die niet meewerkten, conflicten veroorzaakten, een lagere
productiviteit hadden of kritisch waren tegenover de leiding, werden
systematisch uit het experiment verwijderd.
- In de officiële publicaties werd dit verhuld met termen als:
o “permitted to withdraw”
o “dropped out”
o “retired”
- Interne logboeken en latere analyses laten echter zien dat deze werknemers:
o Vermaningen en disciplinaire dreiging kregen,
7
, o Als ongewenst werden gezien,
o Uiteindelijk werden verwijderd uit het experiment wegens weigeren van
taken.
Betekenis voor de interpretatie van de resultaten:
- Arbeiders die niet in het positief-ideale Human Relations-plaatje pasten, werden
geleidelijk uit het onderzoek verwijderd of gemanipuleerd.
- Daardoor bleven vooral werkneemsters over die:
o Beter produceerden,
o Beter pasten bij Mayo’s theorie,
o Meer coöperatief en meegaand waren.
Conclusie: De resultaten van het onderzoek weerspiegelden niet de volledige
werkelijkheid van de werkvloer, maar een gefilterd beeld dat de Human Relations-theorie
bevestigde.
Maslow (1943) – basisbehoeften
Mensen hebben aan meer behoefte dan
aan
alleen geld.
Behoeftenpyramide: eerst moeten de
‘lagere’
Behoeften (fysiologische behoeften en
veiligheid)
bevredigd worden, daarna komen de
‘hogere’ behoeften aan bod (sociale
behoeften, status, zelfontplooiing.
Lichamelijk behoeften (Physiological Needs)
- Wat: Eten, drinken, slaap, lichaamsbeweging en onderdak.
- Belangrijk: Als deze behoeften niet vervuld zijn, zijn ze het belangrijkste voor
iemand. Zodra ze vervuld zijn, beïnvloeden ze je gedrag niet meer.
- Wat het gedrag doet: Mensen focussen al hun energie op het krijgen van deze
basisdingen; andere wensen doen er dan tijdelijk niet toe.
Veiligheidsbehoeften (Safety Needs)
- Wat: Bescherming tegen gevaar, dreiging of onrecht.
- In werkcontext: Werknemers willen zekerheid en eerlijkheid van hun baas.
- Hoe mensen reageren: Onzekerheid of dreiging kan ze extra alert of voorzichtig
maken.
- Wat er kan gebeuren als het niet goed gaat: Mensen kunnen bang,
wantrouwig of passief worden, of juist tegenwerken
Sociale behoeften (Social Needs)
- Wat: Vriendschap, verbondenheid, liefde en erkenning.
- Wanneer belangrijk: Pas nadat lichamelijke- en veiligheidsbehoeften redelijk
goed zijn vervuld.
- Wat er kan gebeuren als dit niet lukt: Werknemers kunnen zich afzetten
tegen de baas of hechte groepen vormen met hun eigen regels.
- Positief effect: Goede, hechte groepen kunnen beter samenwerken en
productiever zijn.
Behoefte aan waardering (Esteem Needs)
- Twee soorten:
8
, 1. Zelfwaardering: zelfvertrouwen, zelfstandigheid, competentie, kennis en
prestaties.
2. Status en erkenning: respect, waardering en status binnen een groep of
organisatie.
- Wanneer belangrijk: Pas nadat lagere behoeften (lichamelijk, veiligheid, sociaal)
redelijk vervuld zijn.
- Kenmerk: Ze zijn zelden volledig vervuld; mensen blijven ernaar streven.
- Wat er kan gebeuren als ze niet vervuld worden: Ontevredenheid,
demotivatie of een focus op materiële zaken (zoals geld) om deze behoeften
gedeeltelijk te compenseren.
Zelfontplooiing (Self-actualization)
- Wat: Persoonlijke groei, zelfontwikkeling, creativiteit en het realiseren van je eigen
potentieel.
- Wanneer belangrijk: Alleen mogelijk als alle lagere behoeften redelijk vervuld
zijn.
- Wat er kan gebeuren als dit niet lukt: Frustratie, demotivatie, passiviteit en
ontevredenheid.
Herzberg (1957)
Herzberg hoort bij de bredere stroming van Humanistic Management, die anders is dan
Human Relations.
Verschillen:
- Human Relations:
o Focus op zachte managementstijl en groepscohesie.
o Lage prestaties worden impliciet toegeschreven aan werknemers.
- Humanistic Management (Herzberg):
o Lage prestaties en lage moraal liggen aan de managementkant, niet bij de
werknemers.
o Idee: management moet werkomstandigheden verbeteren zodat ze
aansluiten bij de echte menselijke behoeften van werknemers.
Veel implementaties van humanistic management waren symbolisch en veranderden
weinig aan echte Tayloristische arbeidsverhoudingen (Braverman, 1974, van
hierboven)
Douglas McGregor (1957) Theorie X en Theorie Y (zie ook theoretisch
kader bij eindpaper)
Paste theorie van Maslow toe op motivatie in organisaties. Hij brak met Taylors aanname
dat werknemers van nature lui zijn. McGregor ontwikkelde Theory X / Theory Y om
aannames over werknemersgedrag te schetsen.
Theorie X (negatieve visie op werknemers)
- Traditionele managementvisie: management moet geld, materialen,
apparatuur en mensen organiseren om organisatiedoelen te halen.
- Werknemers moeten actief worden geleid: hun inspanningen moeten
gemotiveerd, gecontroleerd en bijgestuurd worden. Zonder
managementinterventie zouden ze passief of weerbarstig zijn.
Kenmerken van Theory X-werknemers (volgens McGregor):
- Gemakzuchtig: gemiddeld van nature lui en werkt zo min mogelijk.
- Gebrek aan ambitie: vermijdt verantwoordelijkheid en wil liever geleid worden.
- Egocentrisch: zelfgericht, weinig betrokken bij organisatiedoelen.
- Weerstand tegen verandering: van nature resistent tegen verandering.
- Beperkte intelligentie en beïnvloedbaar: vatbaar voor misleiding.
Belangrijke nuance: McGregor benadrukt dat negatief gedrag niet fundamenteel is; het
wordt beïnvloed door managementstijl, organisatiepraktijken en arbeidsomstandigheden.
Wortel-en-stok-benadering
Motivatie via beloning (als je iets goed doet) en straf (als je iets fout doet) werkt alleen
voor lage-orde behoeften (lichamelijke en veiligheidsbehoeften).
9
, - Effectief zolang mensen worstelen om in hun basisbehoeften te voorzien, zoals
loon, werkzekerheid en arbeidsomstandigheden.
- Niet effectief voor hogere-orde behoeften zoals sociale erkenning, waardering of
zelfontplooiing.
Theorie Y (positiever mensbeeld)
- Mensbeeld: Mensen zijn van nature niet lui of tegenwerkend. Ze hebben
potentieel om zich te ontwikkelen, verantwoordelijkheid te nemen en bij te dragen
aan organisatiedoelen.
- Problemen ontstaan vooral door beperkingen en ervaringen binnen organisaties,
zoals strakke Tayloristische structuren.
Belangrijkste punten:
- Negatieve houding is niet inherent: Werknemers zijn niet passief of
weerstandbiedend van nature; dit komt door organisatorische omstandigheden.
- Motivatie en ontwikkelpotentieel: Mensen kunnen verantwoordelijkheid
nemen en hun gedrag afstemmen op organisatiedoelen, mits de juiste condities
aanwezig zijn.
- Faciliterend management: De taak van management is om mogelijkheden te
creëren, obstakels weg te nemen, groei aan te moedigen en begeleiding te bieden.
- Zelfsturing en zelfcontrole: In tegenstelling tot Theory X, dat vertrouwt op
externe controle, vertrouwt Theory Y op volwassen gedrag en intrinsieke
motivatie.
- Leiding blijft belangrijk: Theory Y betekent niet dat management stopt met
leidinggeven of zachte aanpak toepast; het is een andere manier van organiseren
en motiveren.
- Betekenisvol werk: Eentonige, repetitieve taken ontmoedigen
verantwoordelijkheid en ontwikkeling; Theory Y benadrukt werk dat sociale,
waarderings- en zelfontplooiingsbehoeften aanspreekt.
- Geleidelijke verandering: Overgang naar Theory Y is een proces. Werknemers
en managers zijn vaak gewend aan externe controle, dus verandering kost tijd. Hij
beschrijft verschillende innovaties die passen bij Theory Y:
Decentralisatie en Delegatie
- Wat het is: Werknemers krijgen meer vrijheid om hun eigen werk te plannen en
verantwoordelijkheid te nemen.
- Doel:
o Autonomie vergroten
o Voldoen aan waardering- en zelfverwezenlijkingsbehoeften (egoïstische
behoeften)
o Verminderen van de noodzaak voor strakke controle door management
Job Enlargement (taakverbreding)
- Wat het is: Het werk van een werknemer wordt uitgebreid met meer taken, zodat
het afwisselender en interessanter wordt.
Job Enrichment (taakverrijking)
- Verschil met job enlargement:
o Job enlargement: voegt meer taken toe op hetzelfde niveau (meer
afwisseling).
o Job enrichment: vergroot diepgang en verantwoordelijkheid van een
functie, waardoor medewerkers meer controle en betekenis in hun werk
ervaren.
Participatie en Consultative Management
Wat het is: Werknemers krijgen inspraak in beslissingen die hen direct raken en
kunnen hun creatieve energie inzetten voor organisatiedoelen.
Doel:
o Sociale en waarderingsbehoeften vervullen
10
Vanaf pagina 2
Vanaf pagina 6
Vanaf pagina 13
Vanaf pagina 19
Vanaf pagina 27
Vanaf pagina 34
Vanaf pagina 44
Week 1. Organisaties als rationele systemen I: klassieke theorieën
Wat leer je bij Publieke Organisaties:
- Hoe zijn (overheids-)organisaties ingericht? Organisaties als rationele systemen
1
, - Wat is de rol van mensen in organisaties? Organisaties als sociale (natuurlijke)
systemen
- Hoe werken organisaties met elkaar samen? Organisaties als open systemen
Daarnaast benign (goedaardige) visie tegenover kritische visie
In de moderne samenleving worden bijna alle aspecten van het leven beïnvloed door
formele organisaties (onderwijs, werk, politiek, religie, zorg, etc.
Handel (2003) geeft in zijn boek de definitie van organisaties
1) Bewust opgerichte groep met een bepaald doel of doelen
2) ‘Overleeft’ in de regel de individuele leden van de organisatie
3) In meer of mindere mate geformaliseerd in regels en hiërarchie
Problemen met deze definitie:
- Grote diversiteit aan organisaties (scholen, bedrijven, kerken, vakbonden, politieke
partijen, musea, gevangenissen, clubs, etc.) maakt één sluitende definitie lastig.
- Informele organisatieprocessen worden vaak genegeerd:
o Sociale relaties
o Macht en conflicten
o Verschillende belangen en doelen
Rol van theorie
Een theorie fungeert als een lens waarmee verschijnselen kunnen worden beschreven,
geïnterpreteerd en verklaard. Door verschillende theoretische perspectieven kan
hetzelfde fenomeen op uiteenlopende manieren worden begrepen. Zo kan de opkomst
van het scientific management worden verklaard als een methode om arbeid efficiënter
te organiseren, maar ook als een middel om de macht en autonomie van arbeiders te
beperken.
Daarom bestaan er ook verschillende organisatietheorieën. One of the most influential
typologies of different approaches to studying organizations is Scott’s (1998):
1. Rational systems (rationele systemen)
- Organisaties zijn instrumenten om heldere doelen te bereiken.
- Structuur, regels, technologie en informatie worden rationeel ingezet.
- Efficiëntie staat centraal.
2. Natural systems (natuurlijke systemen)
- Organisaties zijn sociale systemen.
- Naast formele regels bestaan er:
o Informele netwerken
o Interne politiek
o Macht, cultuur, identiteit, waarden
- Medewerkers hebben eigen belangen → organisaties zijn niet altijd rationeel.
3. Open systems (open systemen)
- Focus op de omgeving waarin organisaties opereren.
- Organisaties ontvangen middelen, ideeën, normen en beperkingen uit:
o arbeidsmarkt
o samenleving
o cultuur
o politiek
o concurrentie
Benign vs. Kritische visie
Benigne visie
- Richt zich op efficiëntie en management
- Weinig fundamentele conflicten tussen management en medewerkers
- Organisaties als neutrale instrumenten
Het is een goedaardige, neutrale visie -> 'one best way' voor iedereen
Kritische visie
- Organisaties weerspiegelen machts- en klassenstructuren
2
, - Zien fundamentele conflicten tussen:
o managers en werknemers
o organisaties en de samenleving
- Organisaties dienen vaak de belangen van elites.
Zegt dus dat er botsing tussen arbeider en management zijn door tegengestelde
belangen
Waarom organisaties belangrijk zijn
- Ze beïnvloeden geld, macht, welzijn en kansen in de samenleving.
- Ze kunnen zowel positief als negatief werken:
o efficiëntie vs. bureaucratische blokkades
o welzijn vs. vervreemding
o gelijkheid vs. discriminatie
o publieke goederen vs. particuliere belangen
Bureaucratische (organisatie vorm van Max Weber
Weber (1864–1920) wordt gezien als de intellectuele vader van de organisatiesociologie.
Zijn werk over bureaucratie (bureaucratic authority) vormt het fundament van de
rationele systeemtheorie.
Volgens Max Weber was bureaucratie het ideaaltype van organisatie omdat het de
meest rationele en efficiënte manier was om gezag en werk in moderne
samenlevingen te organiseren.
Kort samengevat zag Weber bureaucratie als ideaaltype om de volgende redenen:
- Rationeel-legaal gezag
Bureaucratie is gebaseerd op formele regels en wetten, niet op traditie of
persoonlijke willekeur. Dit zorgt voor voorspelbaarheid en rechtszekerheid
(onzekerheidsreductie).
- Duidelijke hiërarchie
Taken en verantwoordelijkheden zijn helder vastgelegd binnen een hiërarchische
structuur, wat coördinatie en controle vergemakkelijkt.
- Specialisatie en deskundigheid
Functies zijn afgebakend en vereisen specifieke kennis en vaardigheden, waardoor
het werk efficiënter en professioneler wordt uitgevoerd. Weber wilde geen
amateurs op belangrijke posities
- Formele regels en procedures
Beslissingen worden genomen volgens vaste regels, wat gelijkheid en consistentie
bevordert.
- Onpersoonlijkheid
Persoonlijke voorkeuren spelen geen rol; iedereen wordt volgens dezelfde regels
behandeld. Dit voorkomt favoritisme en machtsmisbruik.
- Sine ira et studio staat voor een objectieve en onbevooroordeelde
benadering, zonder emoties, vooringenomenheid of voorliefde. Weber hield niet
van de menselijke maat.
Aanvulling: volgens Weber gold bureaucratie als het ideaaltype omdat zij, in
vergelijking met andere vormen van gezag, rationeler en voorspelbaarder
functioneert.
In vergelijking met traditionele systemen:
- Geen willekeur of nepotisme, doordat functies worden toegekend op basis van
regels en competenties in plaats van persoonlijke relaties.
- Strikte scheiding tussen privébezit en organisatiemiddelen.
In vergelijking met charismatisch gezag:
- Minder afhankelijkheid van één individu.
- Meer stabiliteit en continuïteit, doordat besluitvorming minder emotioneel en
persoonlijk is en meer gebonden aan regels en procedures.
Soorten leiderschap:
1. Traditioneel leiderschap
• Bron van gezag: Gewoonten, traditie, historische rechten (“zo doen we dat hier”).
3
,• Kenmerken: hiërarchie, continuïteit, symbolen/rituelen, loyale volgers.
• Sterktes: stabiliteit, herkenbaarheid, lage transactiekosten bij voorspelbare taken.
• Risico’s: behoudzucht, blokkeren van innovatie, nepotisme/patronage.
• Wanneer effectief? In gevoelige domeinen waar vertrouwen en continuïteit cruciaal zijn
(protocol, constitutionele tradities).
• Signalen in organisaties: beroep op precedent, senioriteit weegt zwaarder dan
argument.
2. Charismatisch leiderschap
• Bron van gezag: Uitzonderlijke persoonlijke kwaliteiten; belofte van vernieuwing of
redding.
• Kenmerken: sterke visie, mobilisatie, emotionele binding, doorbreekt routines.
• Sterktes: snelheid, doorbraak bij vastgelopen dossiers, energie voor verandering
• Risico’s: afhankelijkheid van persoon, rule-bending, overschatting haalbaarheid, blinde
loyaliteit
• Wanneer effectief? Crisis of window of opportunity; vroege fase van grote hervorming.
• Signalen in organisaties: “volg mij”, korte lijnen, pilots, snelle successen.
3. Rationeel-legaal leiderschap
• Bron van gezag: Regels, functies, competenties; het ambt draagt de autoriteit.
• Kenmerken: professionaliteit, procedurele rechtmatigheid, functiescheiding,
dossierkennis.
• Sterktes: voorspelbaarheid, gelijkheid voor de wet, schaalbaarheid.
• Risico’s: rigiditeit, regeldruk, blindstaren op uitkomsten, trage respons.
• Wanneer effectief? Routine, complexe ketens waar rechtsstatelijkheid en
verantwoording centraal staan
• Signalen in organisaties: “wie is bevoegd”, beslisnota’s, procedure
De bureaucratische organisatiestructuur wordt vaak gebruikt binnen de
overheid:
- De wijze waarop het werk moet worden uitgevoerd is vastgelegd in vaste, min of
meer uitputtende regels.
- Binnen hun werkverband zijn ambtenaren alleen onderworpen aan het gezag van
de organisatieleiding.
- Ambtenaren werken in een hiërarchische organisatiestructuur.
- Ambtenaren worden geworven op basis van hun competenties en er is sprake van
vrije selectie.
- De uitvoering van het werk berust op schriftelijke stukken.
Bureaucratie en democratie:
- Enerzijds past de bureaucratie bij de democratie (gelijkheid voor de wet en gelijke
behandeling, toepassing regels, recrutering ambtenaren op basis van
deskundigheid)
- Anderzijds kan de bureaucratie op gespannen voet staan met de democratie
(onrechtmatig door niet gekozen maar benoemde ambtenaren, vierde macht-
problematiek)
Merton: de eerste grote kritiek op bureaucratische rationaliteit
In de jaren 1940–50 begonnen Amerikaanse sociologen Weber en Fayol te bekritiseren.
Robert Merton stelde dat bureaucratie wel betrouwbaar wil zijn, maar juist daardoor star
wordt. Regels worden middelen én doelen: medewerkers worden risicomijdend, houden
zich vast aan procedures en durven niet af te wijken. Impersonalisering zorgt voor gelijke
behandeling, maar vermindert flexibiliteit.
Administrative Management (Henri Fayol)
Een theoretische benadering van management die zich richt op het optimaliseren van het
gehele organisatieproces.
Principles of management (POSDCORB)
- Planning: Strategieën ontwikkelen voor toekomstige actie.
- Organizing: Structureren van middelen en processen.
- Staffing: Sturen en motiveren van personeel.
- Directing: Zorgen dat alle activiteiten harmonieus verlopen.
4
,- Coordinating: Het afstemmen van de activiteiten op elkaar
- Reporting: Bewaken en evalueren van prestaties en bijsturen waar nodig.
- Budgeting: Er voor zorgen dat alle activiteiten binnen de financiële kaders passen.
Hij benadrukte discipline, orde en eenheid van bevel. Ook introduceerde hij belangrijke
concepten zoals: organisatieschema’s, span of control, onderscheid tussen lijn en staf
en het belang van delegatie en focus op hoofdzaken.
Span of control: het aantal mensen waaraan een manager leiding geeft
Scientific Management (Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Waar Weber en Fayol zich richtten op organisaties vanuit het perspectief van managers,
concentreerde Taylor zich op de shop floor en het gedrag van arbeiders. Het was de start
van een rationalisatie-beweging: continue streven van het management om
doelmatigheid en doeltreffendheid te maximaliseren
De arbeider volgens Taylor:
- Is liever lui dan moe en uitsluitend te motiveren door beloningen en straffen
(extrinsieke motivatie)
- Werkt samen met zijn collega’s om zo min mogelijk werk te verrichten (soldiering)
- Weet veel meer over het productieproces dan zijn baas (principaal-agent
probleem)
Het basisidee van de principaal-agenttheorie:
- Principaal = opdrachtgever met doelen. Agent = uitvoerder met expertise
- Kernprobleem: informatie-asymmetrie de agent weet méér over inspanning,
kosten en context dan de principaal.
- Gevolg: risico op adverse selection (verkeerde selectie vooraf) en moral hazard
(onzichtbare inspanning achteraf).
Taylor vond dat werknemers te veel vrijheid hadden in hoe ze hun taken uitvoerden.
Variatie in werkmethoden, restanten van oude ambachten en groepsnormen zorgden
volgens hem voor inefficiëntie. Daarom wilde hij:
- kennis over werkmethoden terughalen van de arbeiders naar het management
- elke taak analyseren via time and motion studies (wetenschappelijke analyse
arbeidstaken)
- voor elke taak één best way vaststellen
- strikte regels en prestatienormen invoeren
- loonprikkels koppelen aan individuele output nieuwe beloningsstructuur
Doel: maximale efficiëntie, minder lichamelijke belasting en hogere productiviteit.
Hoewel Taylor beweerde dat zijn systeem zowel werknemers als werkgevers zou helpen
(hogere productiviteit = hogere lonen), gebruikten veel bedrijven zijn methoden om
werktempo te verhogen zonder extra betaling. Dit voedde stakingen en onvrede
Controverse:
Waar Taylor zichzelf zag als vriend van de arbeider, zagen velen hem als:
- een ideoloog van managementcontrole
- een voorstander van intensivering van arbeid
- iemand die autonomie, vakmanschap en collectief verzet onderdrukte
Scientific Management werd daardoor een symbool van spanningen tussen efficiëntie,
macht en arbeidsrechten
Kritiek van Harry Braverman
De scherpste criticus van Taylor was Harry Braverman, die stelt dat Scientific
Management geen neutrale efficiëntietechniek is, maar een middel om macht van
arbeiders naar management over te hevelen. Volgens Braverman:
leidt extreme taakverdeling tot de-skilling: het ontmantelen van vakmanschap
en vervangen van goedbetaalde, vaardige arbeiders door goedkope,
laaggeschoolde krachten
maakt de scheiding tussen planning (management) en uitvoering (arbeiders) werk
monotoon, betekenisloos en vervreemdend
5
, is de arbeidsdeling geen technische noodzaak, maar een bewuste strategie om
werknemers afhankelijk te houden en de rol van management/kapitaal te
versterken
Braverman ziet Taylorisme als een kernmechanisme van kapitalistische controle:
autonomie verminderen, inspanning verhogen en arbeidskosten drukken.
Andere kritiek:
- Time and motion- studies zijn in feite gericht op vergroting uitbuiting arbeiders
(‘pro-management’ benadering)
- Men selecteert niet de meest competente maar de meest volgzame arbeiders
- De spanningen tussen management en arbeiders nemen juist toe
- Taylorisme leidt tot vervreemding van het arbeidsproces (dehumanisering)
- De verdeling van verantwoordelijkheden is niet gelijk, maar uitermate scheef
Week 2. Organsaties als sociale systemen I: human relations
Hawtorne experimenten/studies (van E. Mayo en F. Roethlisberger )
Achtergrond: Western Electric Company
- Producent van apparatuur voor de telefoonindustrie.
- Bekend om goede arbeidsvoorwaarden:
o Hoge standaarden voor loon en werktijden.
o Goede fysieke werkomstandigheden.
o Veel aandacht voor vocational guidance (werknemer zo goed mogelijk
matchen met werk).
- Resultaat: hoge moraal, bijna geen arbeidsconflicten in 20 jaar.
- Deze positieve arbeidsrelatie beïnvloedde de experimentresultaten.
Oorsprong van de onderzoeken
- Startten als samenwerking tussen Western Electric en de National Research
Council.
- Doel: relatie tussen verlichting (lichtsterkte) en efficiëntie (productie-output)
bepalen. Er was geen eenvoudige relatie te vinden. Effect werd psychologisch,
niet fysiologisch genoemd. De experimenten werden uitgebreid:
Onderzoek naar effecten veranderingen fysieke arbeidsomstandigheden op
productiviteit:
- Light intensity experiments (lichtsterkte)
- Relay assembly test room (pauzes, lunches, plezier)
- Bank wiring tests (financiële prikkels)
- De focus lag op de output.
Conclusies van het onderzoek output had geen enkel consistent verband
met:
- Werkuren
- Temperatuur/humiditeit
- Rustpauzes
- Relay-type
- Vermoeidheid of voeding
Psychologische en sociale factoren waren bepalend.
Hawthorne-effect: aandacht in de vorm van onderzoek leidt tot verandering in gedrag.
De nadruk lag op sociale aspecten van de omgeving van medewerkers (mensgericht
leiderschap)
Wat verklaarde wel de stijging in de output:
- Wat de werknemers van het werk vonden ‘’it was fun’’.
- Supervisie met ander karakter toezicht was positief en ondersteunend, niet
controlerend.
- Gevoel zijn belangrijk te zijn
- Sociale groepsgevoel
Human Relations (HR)
Kernvraag: Hoe kan men medewerkers zo motiveren dat ze zich maximaal inzetten voor
de organisatie?
6
,Antwoord volgens Human Relations: Door tegemoet te komen aan de sociale
behoeften van medewerkers (bijvoorbeeld behoefte aan erkenning, samenwerking en
waardering) én hun behoefte aan persoonlijke ontplooiing (groei, ontwikkeling en
zelfverwezenlijking).
Benadering: Prescriptief en toepasingsgericht, het gaat erom praktische richtlijnen te
geven die managers kunnen toepassen om medewerkers beter te motiveren.
Varianten:
- Revisionisme / Humanistic Management: Benadrukt de menselijke kant van
management en het belang van sociale interacties.
- Human Resource Management (HRM): Breder concept dat personeel als
strategische bron ziet en gericht is op zowel prestaties van de organisatie als
welzijn van medewerkers.
Start van de Human Relations-beweging: Gericht op humanisering van arbeid en het
verbeteren van de leefbaarheid op de werkvloer, bijvoorbeeld door betere communicatie,
aandacht voor samenwerking en erkenning van werknemers.
Bramel & Fried kritiek op HR
Volgens Bramel & Fried zijn de bekende Hawthorne-experimenten eigenlijk een
“scheppingsmythe” in de psychologie en industriële sociologie. Ze bekritiseerden de
manier waarop Mayo en Roethlisberger de resultaten interpreteerden en populair
maakten, namelijk dat:
- Arbeiders irrationeel en onderdanig zouden zijn.
- Conflicten in fabrieken voornamelijk psychologisch en niet economisch van aard
zouden zijn.
- Human Relations-management de oplossing zou zijn voor arbeidsproblemen.
Bramel & Fried stellen:
Deze interpretaties zijn vertekend, bevooroordeeld en klassegebonden, en dienen in feite
om het kapitalistische systeem te legitimeren. Met andere woorden: HR geeft het
kapitalisme een humaan gezicht.
Belangrijkste kritiekpunten:
- Verzet, macht en conflicten van arbeiders worden sterk onderbelicht (benign
view / harmoniemodel).
- Weerstanden van arbeiders worden afgeschilderd als irrationeel of worden verhuld
(bijvoorbeeld in het Bank Wiring Room-experiment).
- Bevestiging van de superioriteit van ‘rationeel’ management een duidelijk pro-
management perspectief.
Doel van Bramel & Fried:
- Niet: aantonen dat Human Relations niet werkt.
- Wel: laten zien dat de interpretaties van de Hawthorne-experimenten biased zijn
en gekleurd door ideologie.
Kernpunten van Bramel & Fried:
De Hawthorne-interpretaties reflecteren een klasse-ideologie:
- Arbeiders worden gezien als dom of irrationeel.
- Managers worden gepresenteerd als rationeel en welwillend.
- Conflicten worden behandeld als psychologisch, niet als structureel.
Uitkomsten van het onderzoek waren biased/gestuurd:
Werknemers die niet meewerkten, conflicten veroorzaakten, een lagere
productiviteit hadden of kritisch waren tegenover de leiding, werden
systematisch uit het experiment verwijderd.
- In de officiële publicaties werd dit verhuld met termen als:
o “permitted to withdraw”
o “dropped out”
o “retired”
- Interne logboeken en latere analyses laten echter zien dat deze werknemers:
o Vermaningen en disciplinaire dreiging kregen,
7
, o Als ongewenst werden gezien,
o Uiteindelijk werden verwijderd uit het experiment wegens weigeren van
taken.
Betekenis voor de interpretatie van de resultaten:
- Arbeiders die niet in het positief-ideale Human Relations-plaatje pasten, werden
geleidelijk uit het onderzoek verwijderd of gemanipuleerd.
- Daardoor bleven vooral werkneemsters over die:
o Beter produceerden,
o Beter pasten bij Mayo’s theorie,
o Meer coöperatief en meegaand waren.
Conclusie: De resultaten van het onderzoek weerspiegelden niet de volledige
werkelijkheid van de werkvloer, maar een gefilterd beeld dat de Human Relations-theorie
bevestigde.
Maslow (1943) – basisbehoeften
Mensen hebben aan meer behoefte dan
aan
alleen geld.
Behoeftenpyramide: eerst moeten de
‘lagere’
Behoeften (fysiologische behoeften en
veiligheid)
bevredigd worden, daarna komen de
‘hogere’ behoeften aan bod (sociale
behoeften, status, zelfontplooiing.
Lichamelijk behoeften (Physiological Needs)
- Wat: Eten, drinken, slaap, lichaamsbeweging en onderdak.
- Belangrijk: Als deze behoeften niet vervuld zijn, zijn ze het belangrijkste voor
iemand. Zodra ze vervuld zijn, beïnvloeden ze je gedrag niet meer.
- Wat het gedrag doet: Mensen focussen al hun energie op het krijgen van deze
basisdingen; andere wensen doen er dan tijdelijk niet toe.
Veiligheidsbehoeften (Safety Needs)
- Wat: Bescherming tegen gevaar, dreiging of onrecht.
- In werkcontext: Werknemers willen zekerheid en eerlijkheid van hun baas.
- Hoe mensen reageren: Onzekerheid of dreiging kan ze extra alert of voorzichtig
maken.
- Wat er kan gebeuren als het niet goed gaat: Mensen kunnen bang,
wantrouwig of passief worden, of juist tegenwerken
Sociale behoeften (Social Needs)
- Wat: Vriendschap, verbondenheid, liefde en erkenning.
- Wanneer belangrijk: Pas nadat lichamelijke- en veiligheidsbehoeften redelijk
goed zijn vervuld.
- Wat er kan gebeuren als dit niet lukt: Werknemers kunnen zich afzetten
tegen de baas of hechte groepen vormen met hun eigen regels.
- Positief effect: Goede, hechte groepen kunnen beter samenwerken en
productiever zijn.
Behoefte aan waardering (Esteem Needs)
- Twee soorten:
8
, 1. Zelfwaardering: zelfvertrouwen, zelfstandigheid, competentie, kennis en
prestaties.
2. Status en erkenning: respect, waardering en status binnen een groep of
organisatie.
- Wanneer belangrijk: Pas nadat lagere behoeften (lichamelijk, veiligheid, sociaal)
redelijk vervuld zijn.
- Kenmerk: Ze zijn zelden volledig vervuld; mensen blijven ernaar streven.
- Wat er kan gebeuren als ze niet vervuld worden: Ontevredenheid,
demotivatie of een focus op materiële zaken (zoals geld) om deze behoeften
gedeeltelijk te compenseren.
Zelfontplooiing (Self-actualization)
- Wat: Persoonlijke groei, zelfontwikkeling, creativiteit en het realiseren van je eigen
potentieel.
- Wanneer belangrijk: Alleen mogelijk als alle lagere behoeften redelijk vervuld
zijn.
- Wat er kan gebeuren als dit niet lukt: Frustratie, demotivatie, passiviteit en
ontevredenheid.
Herzberg (1957)
Herzberg hoort bij de bredere stroming van Humanistic Management, die anders is dan
Human Relations.
Verschillen:
- Human Relations:
o Focus op zachte managementstijl en groepscohesie.
o Lage prestaties worden impliciet toegeschreven aan werknemers.
- Humanistic Management (Herzberg):
o Lage prestaties en lage moraal liggen aan de managementkant, niet bij de
werknemers.
o Idee: management moet werkomstandigheden verbeteren zodat ze
aansluiten bij de echte menselijke behoeften van werknemers.
Veel implementaties van humanistic management waren symbolisch en veranderden
weinig aan echte Tayloristische arbeidsverhoudingen (Braverman, 1974, van
hierboven)
Douglas McGregor (1957) Theorie X en Theorie Y (zie ook theoretisch
kader bij eindpaper)
Paste theorie van Maslow toe op motivatie in organisaties. Hij brak met Taylors aanname
dat werknemers van nature lui zijn. McGregor ontwikkelde Theory X / Theory Y om
aannames over werknemersgedrag te schetsen.
Theorie X (negatieve visie op werknemers)
- Traditionele managementvisie: management moet geld, materialen,
apparatuur en mensen organiseren om organisatiedoelen te halen.
- Werknemers moeten actief worden geleid: hun inspanningen moeten
gemotiveerd, gecontroleerd en bijgestuurd worden. Zonder
managementinterventie zouden ze passief of weerbarstig zijn.
Kenmerken van Theory X-werknemers (volgens McGregor):
- Gemakzuchtig: gemiddeld van nature lui en werkt zo min mogelijk.
- Gebrek aan ambitie: vermijdt verantwoordelijkheid en wil liever geleid worden.
- Egocentrisch: zelfgericht, weinig betrokken bij organisatiedoelen.
- Weerstand tegen verandering: van nature resistent tegen verandering.
- Beperkte intelligentie en beïnvloedbaar: vatbaar voor misleiding.
Belangrijke nuance: McGregor benadrukt dat negatief gedrag niet fundamenteel is; het
wordt beïnvloed door managementstijl, organisatiepraktijken en arbeidsomstandigheden.
Wortel-en-stok-benadering
Motivatie via beloning (als je iets goed doet) en straf (als je iets fout doet) werkt alleen
voor lage-orde behoeften (lichamelijke en veiligheidsbehoeften).
9
, - Effectief zolang mensen worstelen om in hun basisbehoeften te voorzien, zoals
loon, werkzekerheid en arbeidsomstandigheden.
- Niet effectief voor hogere-orde behoeften zoals sociale erkenning, waardering of
zelfontplooiing.
Theorie Y (positiever mensbeeld)
- Mensbeeld: Mensen zijn van nature niet lui of tegenwerkend. Ze hebben
potentieel om zich te ontwikkelen, verantwoordelijkheid te nemen en bij te dragen
aan organisatiedoelen.
- Problemen ontstaan vooral door beperkingen en ervaringen binnen organisaties,
zoals strakke Tayloristische structuren.
Belangrijkste punten:
- Negatieve houding is niet inherent: Werknemers zijn niet passief of
weerstandbiedend van nature; dit komt door organisatorische omstandigheden.
- Motivatie en ontwikkelpotentieel: Mensen kunnen verantwoordelijkheid
nemen en hun gedrag afstemmen op organisatiedoelen, mits de juiste condities
aanwezig zijn.
- Faciliterend management: De taak van management is om mogelijkheden te
creëren, obstakels weg te nemen, groei aan te moedigen en begeleiding te bieden.
- Zelfsturing en zelfcontrole: In tegenstelling tot Theory X, dat vertrouwt op
externe controle, vertrouwt Theory Y op volwassen gedrag en intrinsieke
motivatie.
- Leiding blijft belangrijk: Theory Y betekent niet dat management stopt met
leidinggeven of zachte aanpak toepast; het is een andere manier van organiseren
en motiveren.
- Betekenisvol werk: Eentonige, repetitieve taken ontmoedigen
verantwoordelijkheid en ontwikkeling; Theory Y benadrukt werk dat sociale,
waarderings- en zelfontplooiingsbehoeften aanspreekt.
- Geleidelijke verandering: Overgang naar Theory Y is een proces. Werknemers
en managers zijn vaak gewend aan externe controle, dus verandering kost tijd. Hij
beschrijft verschillende innovaties die passen bij Theory Y:
Decentralisatie en Delegatie
- Wat het is: Werknemers krijgen meer vrijheid om hun eigen werk te plannen en
verantwoordelijkheid te nemen.
- Doel:
o Autonomie vergroten
o Voldoen aan waardering- en zelfverwezenlijkingsbehoeften (egoïstische
behoeften)
o Verminderen van de noodzaak voor strakke controle door management
Job Enlargement (taakverbreding)
- Wat het is: Het werk van een werknemer wordt uitgebreid met meer taken, zodat
het afwisselender en interessanter wordt.
Job Enrichment (taakverrijking)
- Verschil met job enlargement:
o Job enlargement: voegt meer taken toe op hetzelfde niveau (meer
afwisseling).
o Job enrichment: vergroot diepgang en verantwoordelijkheid van een
functie, waardoor medewerkers meer controle en betekenis in hun werk
ervaren.
Participatie en Consultative Management
Wat het is: Werknemers krijgen inspraak in beslissingen die hen direct raken en
kunnen hun creatieve energie inzetten voor organisatiedoelen.
Doel:
o Sociale en waarderingsbehoeften vervullen
10
