Organizational Culture and Change
college 1: what is organizational culture
cultuur is een ‘fuzzy’ concept/’umbrella’ term > door verschillende disciplines bestudeerd en
gedefinieerd op verschillende manieren
“een reeks gedeelde, vanzelfsprekende, impliciete aannames die een groep heeft en die
bepalen hoe zij waarneemt, denkt en reageert in verschillende omgevingen”
organizational culture gedeelde aannames over organisatiecultuur:
- gerelateerd aan geschiedenis/traditie
- gezamenlijk gedeeld door leden van een groep
- heeft te maken met betekenissen, inzichten en overtuigingen
- enige diepgang
- moeilijk te bevatten en moet geïnterpreteerd worden
- emotioneel ipv strikt rationeel
- helpt de rijkdom van het organisatieleven te begrijpen
cultuur gezien als gedeelde en geleerde wereld van ervaringen, betekenissen, waarden en
inzichten die gedeeltelijk in symbolische vorm worden uitgedrukt en gereproduceerd
belangrijkste concepten van organisatiecultuur – cultuur: systeem van gedeelde…
symbolen betekenissen
woorden, acties, materiële items die voor iets anders staan hoe een object of uitspraak wordt geïnterpreteerd
rijk aan betekenis – vraagt om interpretatie maakt interpretaties meer homogeen
collectieve (vs privé) symboliek van interesse sociaal gedeelde betekenissen zijn van belang
cultuur als sociaal en vanzelfsprekend
cultuur is ‘gedaan’ zonder dat iemand er echt over nadenkt dus niet in de hoofden van
mensen maar ‘tussen’ mensen – niet vast, het is situationeel adaptief en de onzekerheid die
ontstaat wordt verminderd door gedeelde interpretaties DUS binnen sociale context wordt
cultuur als ‘taken for granted’ gezien
Edgar Schein’s Model of Organizational Culture – we zien vaak alleen de top van de berg
artefacten – fysiek, gedragsmatig, verbaal; wat we zien
gebouwen, logo’s, dresscode, tradities, rituelen, beloningen, verhalen, jargon, grappen
waarden – strategieën, doelen, filosofieën; waar we over kunnen praten
sociale principes, idealen, ethische code (emotioneel geladen)
basis aannames – onbewuste overtuigingen, hoe we waarnemen, denken, voelen; wat we
als vanzelfsprekend beschouwen
assumpties over menselijke natuur (gemotiveerd vs lui), relaties (competitief vs
coöperatief), waarheid, realiteit, kennis, tijd
waarom wordt organisatiecultuur bestudeerd?
in de jaren 80 kampte VS industrie met een crisis en tegelijkertijd bloeide de Japanse
bedrijven – focus op gedeelde waarden, betrokkenheid en hoogwaardige output – westerse
landen zouden ‘de kunst van Japanse management’ leren + nog andere redenen:
- de cultuurhype maakte zijn beloften niet waar
- blijvende interesse; bij organisatorische schandalen/mislukkingen, cultuur de schuld geven
- aanzienlijke aandacht tijdens periodes van verandering (bv fusies en overnames)
1
,Organizational Culture and Change
- verschuiving van massaproductie naar diensten- en kenniseconomie (hersenwerk op
afstand maakt controle moeilijker)
drie interesses voor het bestuderen van fenomenen
technisch: ‘verbeter efficiëntie en prestaties’ beheers de organisatiecultuur & verbeter de
organisatieprestaties en effectiviteit
praktisch-hermeneutisch: ‘knowledge for the sake of knowledge’ begrijp hoe gedeelde
betekenis wordt gecreëerd in organisatorische gemeenschappen & wat de autochtonen
denken dat ze van plan zijn
emancipatorisch: ‘beschermen tegen negatieve effecten’ doelen, vanzelfsprekende
overtuigingen en instrumentaliteit & niet geïnteresseerd in nadelen voor organisaties maar
voor werknemers
hoe organisatiecultuur bestuderen?
- nauwkeurigheid: wees gefocust en precies, analyseer specifieke, culturele fenomenen, zoek
naar interpretatieve diepgang en onderzoek motieven en doelstellingen
- flexibiliteit: geen formule of model ervoor, causale verbanden leiden tot oversimplificatie
Alvesson suggereert balans tussen nauwkeurigheid en flexibiliteit -> vereist zorgvuldige
reflectie van de eigen culturele bias
etnografie het bestuderen van het dagelijks functioneren van een organisatie
- interactiepatronen tussen individuen en groepen
- (variaties in) gebruikte taal
- onderwerpen en vragen die in gesprekken worden onderzocht
- verschillende gewoonten en rituelen van de dagelijkse routine
college 2: how to study organizational culture?
images of organization – Morgan
een metafoor leidt tot een bepaalde manier van kijken, en brengt waardevolle inzichten,
maar is ook eenzijdig, onvolledig en potentieel misleidend, ook is er geen goed of fout
perspectief want elke metafoor verlicht of verbergt iets dus we hebben meerdere
perspectieven/metaforen nodig
8 metaforen (machine: organisatie functioneert als een machine, smooth, organisme: een
organisatie is als een levend orgaan, het heeft leven, hersenen: organisatie leert constant,
cultuur, politieke systemen: er zijn conflicten in een organisatie, verandering/vloeiendheid:
organisaties veranderen constant , dominantie: organisatie als dominantie instrument)
cultuur: variabele vs wortel/basis (root) metafoor
cultuur als variabele – ‘cultuur is een van de subsystemen waaruit organisatie bestaat’
kernidee: de organisatie heeft een cultuur (die gemeten kan worden)
doel: organisaties verbeteren door de cultuur af te stemmen op managementdoelen
implicaties: culturele waarden beïnvloeden het gedrag van managers/medewerkers en
kunnen ingezet worden als controlemiddel
beoogde resultaten: de cultuur goed krijgen om loyaliteit, productiviteit en kwaliteit van de
dienstverlening te verhogen
cultuur als wortel/basis – ‘cultuur staat nergens buiten; het doordringt de hele organisatie’
kernidee: de organisatie is een cultuur (of alsof het een cultuur is)
doel: organisaties verkennen als sociaal gedeelde, intersubjectieve ervaringen
2
, Organizational Culture and Change
implicaties: niets is ‘buiten’ de cultuur, cultuur stuurt alle interpretaties van wat er in
organisaties gebeurt
beoogde resultaten: reflectie vs verhoogde effectiviteit
cultuur als metafoor – Alvesson
een metafoor helpt om te denken en praten over complexe fenomenen > culture metaphor:
rijkere kijk op wat er gebeurt (gedachten, gevoelens, waarden, acties)
beperking: cultuur kan te algemeen en vaag worden – het moet niet gezien worden als een
definitief beeld maar verdergaan om perspectief te verscherpen
(6) metaforen gebruiken voor cultuur:
- exchange regulator: cultuur vormt de perceptie van eerlijke uitwisseling op lange termijn
(geven en nemen), dit ontmoedigt opportunistisch gedrag op korte termijn, ook vervangt
cultuur de behoefte aan nauwlettend toezicht – het is gebaseerd op het idee van een
wederzijds voordelige relatie
- compass: gedeelde waardesystemen bepalen de richting van een organisatie,
traditionele waarden zijn verankerd in de geschiedenis van een organisatie en
functionele waarden hebben betrekking op gedragswijzen, waarden die zowel
traditioneel als functioneel blijven meest waarschijnlijk bestaan + verkeerde waarden zijn
als een defect kompas; ze geven verkeerde richting aan
- social glue: cultuur houdt mensen bij elkaar door consensus, harmonie en gedeelde
waarden, sprake van sterk gevoel van verbondenheid en gelijkenis, cultuur wordt hier
beschreven als familieachtig – 2 versies van de metafoor: (1) consensus en harmonie zijn
natuurlijk (integratie benadering) (2) lijm als fragiel, behoeft onderhoudswerk door top
- sacred cow: verwijst naar diepere en meer affectieve aspecten van cultuur, organisatie-
idealen en waarden worden geïnternaliseerd door organisatieleden, deze waarden zijn
het resultaat van een historisch proces (internalisatie van visie van de oprichter), door
emotionele identificatie en betrokkenheid worden waarden heilig (change onmogelijk)
- affect regulator: organisatieculturen als emotionele arena’s, cultuur is een controle-
instrument om de emoties van organisatieleden te sturen en te disciplineren, cultuur
bindt hen aan de organisatie dmv sociaal-affectieve banden
- mental prison: de sociale realiteit wordt gezien als gegeven en natuurlijk (moeilijk in
twijfel te trekken), verankerd in bredere culturele patronen, onbewuste krachten maken
ons blind voor wat er werkelijk gaande is in een organisatie, gebrek aan kritisch denken
voordelen van het gebruiken van metaforen
- complexiteit reducerende apparaten: ipv lang verhaal geven paar woorden gebruiken
- helpen bij communiceren van inzichten
- bevorderen begrip: want niet langdradig
- begeleiden analyses op nieuwe manieren
- moedigen verschillende perspectieven aan
- vergroten tolerantie voor alternatieve benaderingen
- moedigen diepgaande en reflectieve analyse aan
- helpen bij onderzoeken van onderliggende aannames
nadelen van het gebruiken van metaforen
- risico op het gebruik van slechte metaforen
- overmatig gebruik van pakkende metaforen, die geen waarde toevoegen (vuilnisbak bv)
- gebrek aan focus, metaforen voor cultuur kunnen naar alles en niets verwijzen
3
college 1: what is organizational culture
cultuur is een ‘fuzzy’ concept/’umbrella’ term > door verschillende disciplines bestudeerd en
gedefinieerd op verschillende manieren
“een reeks gedeelde, vanzelfsprekende, impliciete aannames die een groep heeft en die
bepalen hoe zij waarneemt, denkt en reageert in verschillende omgevingen”
organizational culture gedeelde aannames over organisatiecultuur:
- gerelateerd aan geschiedenis/traditie
- gezamenlijk gedeeld door leden van een groep
- heeft te maken met betekenissen, inzichten en overtuigingen
- enige diepgang
- moeilijk te bevatten en moet geïnterpreteerd worden
- emotioneel ipv strikt rationeel
- helpt de rijkdom van het organisatieleven te begrijpen
cultuur gezien als gedeelde en geleerde wereld van ervaringen, betekenissen, waarden en
inzichten die gedeeltelijk in symbolische vorm worden uitgedrukt en gereproduceerd
belangrijkste concepten van organisatiecultuur – cultuur: systeem van gedeelde…
symbolen betekenissen
woorden, acties, materiële items die voor iets anders staan hoe een object of uitspraak wordt geïnterpreteerd
rijk aan betekenis – vraagt om interpretatie maakt interpretaties meer homogeen
collectieve (vs privé) symboliek van interesse sociaal gedeelde betekenissen zijn van belang
cultuur als sociaal en vanzelfsprekend
cultuur is ‘gedaan’ zonder dat iemand er echt over nadenkt dus niet in de hoofden van
mensen maar ‘tussen’ mensen – niet vast, het is situationeel adaptief en de onzekerheid die
ontstaat wordt verminderd door gedeelde interpretaties DUS binnen sociale context wordt
cultuur als ‘taken for granted’ gezien
Edgar Schein’s Model of Organizational Culture – we zien vaak alleen de top van de berg
artefacten – fysiek, gedragsmatig, verbaal; wat we zien
gebouwen, logo’s, dresscode, tradities, rituelen, beloningen, verhalen, jargon, grappen
waarden – strategieën, doelen, filosofieën; waar we over kunnen praten
sociale principes, idealen, ethische code (emotioneel geladen)
basis aannames – onbewuste overtuigingen, hoe we waarnemen, denken, voelen; wat we
als vanzelfsprekend beschouwen
assumpties over menselijke natuur (gemotiveerd vs lui), relaties (competitief vs
coöperatief), waarheid, realiteit, kennis, tijd
waarom wordt organisatiecultuur bestudeerd?
in de jaren 80 kampte VS industrie met een crisis en tegelijkertijd bloeide de Japanse
bedrijven – focus op gedeelde waarden, betrokkenheid en hoogwaardige output – westerse
landen zouden ‘de kunst van Japanse management’ leren + nog andere redenen:
- de cultuurhype maakte zijn beloften niet waar
- blijvende interesse; bij organisatorische schandalen/mislukkingen, cultuur de schuld geven
- aanzienlijke aandacht tijdens periodes van verandering (bv fusies en overnames)
1
,Organizational Culture and Change
- verschuiving van massaproductie naar diensten- en kenniseconomie (hersenwerk op
afstand maakt controle moeilijker)
drie interesses voor het bestuderen van fenomenen
technisch: ‘verbeter efficiëntie en prestaties’ beheers de organisatiecultuur & verbeter de
organisatieprestaties en effectiviteit
praktisch-hermeneutisch: ‘knowledge for the sake of knowledge’ begrijp hoe gedeelde
betekenis wordt gecreëerd in organisatorische gemeenschappen & wat de autochtonen
denken dat ze van plan zijn
emancipatorisch: ‘beschermen tegen negatieve effecten’ doelen, vanzelfsprekende
overtuigingen en instrumentaliteit & niet geïnteresseerd in nadelen voor organisaties maar
voor werknemers
hoe organisatiecultuur bestuderen?
- nauwkeurigheid: wees gefocust en precies, analyseer specifieke, culturele fenomenen, zoek
naar interpretatieve diepgang en onderzoek motieven en doelstellingen
- flexibiliteit: geen formule of model ervoor, causale verbanden leiden tot oversimplificatie
Alvesson suggereert balans tussen nauwkeurigheid en flexibiliteit -> vereist zorgvuldige
reflectie van de eigen culturele bias
etnografie het bestuderen van het dagelijks functioneren van een organisatie
- interactiepatronen tussen individuen en groepen
- (variaties in) gebruikte taal
- onderwerpen en vragen die in gesprekken worden onderzocht
- verschillende gewoonten en rituelen van de dagelijkse routine
college 2: how to study organizational culture?
images of organization – Morgan
een metafoor leidt tot een bepaalde manier van kijken, en brengt waardevolle inzichten,
maar is ook eenzijdig, onvolledig en potentieel misleidend, ook is er geen goed of fout
perspectief want elke metafoor verlicht of verbergt iets dus we hebben meerdere
perspectieven/metaforen nodig
8 metaforen (machine: organisatie functioneert als een machine, smooth, organisme: een
organisatie is als een levend orgaan, het heeft leven, hersenen: organisatie leert constant,
cultuur, politieke systemen: er zijn conflicten in een organisatie, verandering/vloeiendheid:
organisaties veranderen constant , dominantie: organisatie als dominantie instrument)
cultuur: variabele vs wortel/basis (root) metafoor
cultuur als variabele – ‘cultuur is een van de subsystemen waaruit organisatie bestaat’
kernidee: de organisatie heeft een cultuur (die gemeten kan worden)
doel: organisaties verbeteren door de cultuur af te stemmen op managementdoelen
implicaties: culturele waarden beïnvloeden het gedrag van managers/medewerkers en
kunnen ingezet worden als controlemiddel
beoogde resultaten: de cultuur goed krijgen om loyaliteit, productiviteit en kwaliteit van de
dienstverlening te verhogen
cultuur als wortel/basis – ‘cultuur staat nergens buiten; het doordringt de hele organisatie’
kernidee: de organisatie is een cultuur (of alsof het een cultuur is)
doel: organisaties verkennen als sociaal gedeelde, intersubjectieve ervaringen
2
, Organizational Culture and Change
implicaties: niets is ‘buiten’ de cultuur, cultuur stuurt alle interpretaties van wat er in
organisaties gebeurt
beoogde resultaten: reflectie vs verhoogde effectiviteit
cultuur als metafoor – Alvesson
een metafoor helpt om te denken en praten over complexe fenomenen > culture metaphor:
rijkere kijk op wat er gebeurt (gedachten, gevoelens, waarden, acties)
beperking: cultuur kan te algemeen en vaag worden – het moet niet gezien worden als een
definitief beeld maar verdergaan om perspectief te verscherpen
(6) metaforen gebruiken voor cultuur:
- exchange regulator: cultuur vormt de perceptie van eerlijke uitwisseling op lange termijn
(geven en nemen), dit ontmoedigt opportunistisch gedrag op korte termijn, ook vervangt
cultuur de behoefte aan nauwlettend toezicht – het is gebaseerd op het idee van een
wederzijds voordelige relatie
- compass: gedeelde waardesystemen bepalen de richting van een organisatie,
traditionele waarden zijn verankerd in de geschiedenis van een organisatie en
functionele waarden hebben betrekking op gedragswijzen, waarden die zowel
traditioneel als functioneel blijven meest waarschijnlijk bestaan + verkeerde waarden zijn
als een defect kompas; ze geven verkeerde richting aan
- social glue: cultuur houdt mensen bij elkaar door consensus, harmonie en gedeelde
waarden, sprake van sterk gevoel van verbondenheid en gelijkenis, cultuur wordt hier
beschreven als familieachtig – 2 versies van de metafoor: (1) consensus en harmonie zijn
natuurlijk (integratie benadering) (2) lijm als fragiel, behoeft onderhoudswerk door top
- sacred cow: verwijst naar diepere en meer affectieve aspecten van cultuur, organisatie-
idealen en waarden worden geïnternaliseerd door organisatieleden, deze waarden zijn
het resultaat van een historisch proces (internalisatie van visie van de oprichter), door
emotionele identificatie en betrokkenheid worden waarden heilig (change onmogelijk)
- affect regulator: organisatieculturen als emotionele arena’s, cultuur is een controle-
instrument om de emoties van organisatieleden te sturen en te disciplineren, cultuur
bindt hen aan de organisatie dmv sociaal-affectieve banden
- mental prison: de sociale realiteit wordt gezien als gegeven en natuurlijk (moeilijk in
twijfel te trekken), verankerd in bredere culturele patronen, onbewuste krachten maken
ons blind voor wat er werkelijk gaande is in een organisatie, gebrek aan kritisch denken
voordelen van het gebruiken van metaforen
- complexiteit reducerende apparaten: ipv lang verhaal geven paar woorden gebruiken
- helpen bij communiceren van inzichten
- bevorderen begrip: want niet langdradig
- begeleiden analyses op nieuwe manieren
- moedigen verschillende perspectieven aan
- vergroten tolerantie voor alternatieve benaderingen
- moedigen diepgaande en reflectieve analyse aan
- helpen bij onderzoeken van onderliggende aannames
nadelen van het gebruiken van metaforen
- risico op het gebruik van slechte metaforen
- overmatig gebruik van pakkende metaforen, die geen waarde toevoegen (vuilnisbak bv)
- gebrek aan focus, metaforen voor cultuur kunnen naar alles en niets verwijzen
3
