M anagement & O r ganisati e: M anagen van Human Resou rces
Model van Greiner
Fase 1: volgens het model van Greiner is de fase van groei door creativiteit
Het is vaak de fase van een jonge, kleine startende organisatie die aan het groeien is door creativiteit.
De ondernemer is vaak vanuit zijn passie een onderneming gestart en is aan het pionieren.
Flexibiliteit, gedrevenheid, informaliteit, sturing op basis van incidenten zijn allemaal kenme rken die
horen bij deze fase. De leider is kortbij, iedereen kent elkaar en ze gaan er met z´n alle voor. Er heerst
een individualistische manier van leiding geven waarbij de leidinggevende ook de inspirator van de
groep is en heeft vaak een typische stijl en door de snelheid neemt hij vaak ad hoc beslissingen die
volgens zijn gevoel het beste zijn op dat moment.
Het bedrijf is leuk aan het groeien door de creativiteit maar aan het eind van deze fase komen er
toch problemen om de hoek kijken doordat het bedrijf aan het groeien is. Deze problemen ontstaan
doordat de leidinggevende niet is veranderd, maar doordat de organisatie is gegroeid en vandaar
wordt het personeel minder betrokken en worden ze wellicht iets meer vervreemd doordat hij niet
iedereen meer kan zien. Dit is dus volgens het model van Greiner de eerste crisis: de
leiderschapscrisis. Je kan uit de leiderschapscrisis komen door de groei door dirigeren fase.
7 fasen waarin een organisatie zich kan ontwikkelen
… Fasen verlopen via een geleidelijke ontwikkeling
… Iedere fase kent een eigen managementstijl
… Einde fase betekent een crisis (revolutie)
… Probleem van de organisatie kan niet meer worden
opgelost door ontwikkeling, maar door een trendbreuk
… Eerder sprake van het overwinnen van interne
problemen dan van overleven van externe veranderingen
Fase 2: Groei door dirigeren
Dit gebeurt door te groeien door middel van formeel leiderschap. Dit formeel leiderschap zorgt er
ook voor dat je uit de eerste crisis kan komen. Dit komt doordat er duidelijkheid ontstaat rond de
beslissingsprocessen, de organisatiestructuur en de financiële verantwoordingssystemen.
De problemen die hieruit kunnen ontstaan zijn, oftewel de autonomie crisis: een formele re
communicatie en dus meer een onpersoonlijk karakter, ‘vroeger was het beter’ uitspraken en mee r
verantwoordelijkheden op papier dan in het echt.
Fase 3: Groei door delegatie
,Doorgroeien door delegatie van verantwoordelijkheden
• Middenmanagement wordt belangrijker krijgt duidelijke taken en verantwoordelijkhe den
• Bedrijfsleiding grijpt enkel in waar echt nodig
• Van boot naar vloot, leiderschap bepaalt eigen culturen (bv. subculturen in shiften), kleine re
teams, ieder team krijgt meer vrijheidsgraden
De derde crisis is de beheerscrisis. Hierbij zijn de volgende problemen van kracht
Problemen
• Omdat men het bos door de bomen niet meer ziet: teams ondernemen actie, verbeteren,
veranderen, … maar allemaal wat los van elkaar, zonder algemene lijn, …
• Het management reageert hier meestal op door de teugels terug trachten te grijpen:
centraliseren (doch dit mislukt want de organisatie is te groot en te complex geworden)
Fase 4: Groei door coördinatie
Doorgroeien door betere coördinatie
• Afstemmen van het werk van afdelingen op elkaar. Een betere/ meer formele planning
eventueel een uitbreiding van de stafdiensten
• Er ontstaat een (complexe) structuur waarbij het gevaar bestaat van een gebrek aan
vertrouwen tussen de verschillende diensten of van vast te lopen in een eindeloze reeks van
regels en procedures.
Hieruit voortkomend ontstaat de vierde crisis, namelijk de bureaucratiecrisis met de volgende
problemen.
Problemen
• Werkbaar houden van de complexe structuur door regels en procedures. Men loopt vast in
deze berg van bureaucratie (het bestellen van een potlood vraagt inzicht in het betreffende
procedureboek)
• De grote afstand tussen centrale stafdiensten en decentrale managers. Manieren om dit te
verbeteren leidt tot nog meer regel- en controlesystemen: de bureauc ratie neemt de
bovenhand.
Fase 5: Groei door samenwerking
Doorgroei door samenwerking
, • Ruimte voor spontaniteit van managers, werken in teams, constructief hante ren van
tegenstellingen
• Sociale controle en discipline, experimenten en vernieuwingen, manage rs t rainen in
samenwerking en conflicthantering, staffuncties verminderd, multidisciplinaire teams
Hieruit voortkomend ontstaat de vijfde crisis, namelijk de democratiecrisis die vaak ontstaat door
verstarring.
Fase 6: Groei door verzakelijking en ondernemen
Doorgroei door samenwerking
• Back to basics, meer resultaatgericht werken
• HR-taken bij het lijnmanagement
• Medewerkers worden geacht ondernemers te worden die zelf initiatieven nemen
Hieruit volgt de zesde crisis, een identiteitscrisis met de volgende problemen.
Problemen
• Door nadruk op resultaten voelen mensen zich een nummer en ontstaat een ‘sociale
identiteitscrisis’
• Belangrijk: Gerichtheid op de mens: een mensgericht human resourcesbeleid is belang rijk
De relevantie van de verschillende groeifasen:
• Er is een lineaire groeicyclus waarbij je iedere stap kunt voorbereiden: duidelijk en éénduidig
• Kritiek op het model: de werkelijkheid is niet zo duidelijk en éénduidig.
• Tijd verschilt per onderneming
Van erg groot belang in de groeifasen:
• Kwaliteiten die een leidinggevende nodig heeft in een groeiproces zijn afhankelijk van de
groeifase
• Het is zaak om “ontbrekende” kwaliteiten tijdig te compenseren
• Het vergroten van de betrokkenheid door beslissingen bij medewerkers zelf neer te leggen
• Het groter worden van organisatie vraagt om formaliseren en structureren (procedures,
afspraken, richtlijnen, afstemmingen, duidelijkheid creëren, …):
• dit is nodig om efficiënt te kunnen blijven werken
• Het aanmoedigen van samenwerking (tussen personen en teams) is de oplossing om zaken te
verbeteren
Model van Greiner
Fase 1: volgens het model van Greiner is de fase van groei door creativiteit
Het is vaak de fase van een jonge, kleine startende organisatie die aan het groeien is door creativiteit.
De ondernemer is vaak vanuit zijn passie een onderneming gestart en is aan het pionieren.
Flexibiliteit, gedrevenheid, informaliteit, sturing op basis van incidenten zijn allemaal kenme rken die
horen bij deze fase. De leider is kortbij, iedereen kent elkaar en ze gaan er met z´n alle voor. Er heerst
een individualistische manier van leiding geven waarbij de leidinggevende ook de inspirator van de
groep is en heeft vaak een typische stijl en door de snelheid neemt hij vaak ad hoc beslissingen die
volgens zijn gevoel het beste zijn op dat moment.
Het bedrijf is leuk aan het groeien door de creativiteit maar aan het eind van deze fase komen er
toch problemen om de hoek kijken doordat het bedrijf aan het groeien is. Deze problemen ontstaan
doordat de leidinggevende niet is veranderd, maar doordat de organisatie is gegroeid en vandaar
wordt het personeel minder betrokken en worden ze wellicht iets meer vervreemd doordat hij niet
iedereen meer kan zien. Dit is dus volgens het model van Greiner de eerste crisis: de
leiderschapscrisis. Je kan uit de leiderschapscrisis komen door de groei door dirigeren fase.
7 fasen waarin een organisatie zich kan ontwikkelen
… Fasen verlopen via een geleidelijke ontwikkeling
… Iedere fase kent een eigen managementstijl
… Einde fase betekent een crisis (revolutie)
… Probleem van de organisatie kan niet meer worden
opgelost door ontwikkeling, maar door een trendbreuk
… Eerder sprake van het overwinnen van interne
problemen dan van overleven van externe veranderingen
Fase 2: Groei door dirigeren
Dit gebeurt door te groeien door middel van formeel leiderschap. Dit formeel leiderschap zorgt er
ook voor dat je uit de eerste crisis kan komen. Dit komt doordat er duidelijkheid ontstaat rond de
beslissingsprocessen, de organisatiestructuur en de financiële verantwoordingssystemen.
De problemen die hieruit kunnen ontstaan zijn, oftewel de autonomie crisis: een formele re
communicatie en dus meer een onpersoonlijk karakter, ‘vroeger was het beter’ uitspraken en mee r
verantwoordelijkheden op papier dan in het echt.
Fase 3: Groei door delegatie
,Doorgroeien door delegatie van verantwoordelijkheden
• Middenmanagement wordt belangrijker krijgt duidelijke taken en verantwoordelijkhe den
• Bedrijfsleiding grijpt enkel in waar echt nodig
• Van boot naar vloot, leiderschap bepaalt eigen culturen (bv. subculturen in shiften), kleine re
teams, ieder team krijgt meer vrijheidsgraden
De derde crisis is de beheerscrisis. Hierbij zijn de volgende problemen van kracht
Problemen
• Omdat men het bos door de bomen niet meer ziet: teams ondernemen actie, verbeteren,
veranderen, … maar allemaal wat los van elkaar, zonder algemene lijn, …
• Het management reageert hier meestal op door de teugels terug trachten te grijpen:
centraliseren (doch dit mislukt want de organisatie is te groot en te complex geworden)
Fase 4: Groei door coördinatie
Doorgroeien door betere coördinatie
• Afstemmen van het werk van afdelingen op elkaar. Een betere/ meer formele planning
eventueel een uitbreiding van de stafdiensten
• Er ontstaat een (complexe) structuur waarbij het gevaar bestaat van een gebrek aan
vertrouwen tussen de verschillende diensten of van vast te lopen in een eindeloze reeks van
regels en procedures.
Hieruit voortkomend ontstaat de vierde crisis, namelijk de bureaucratiecrisis met de volgende
problemen.
Problemen
• Werkbaar houden van de complexe structuur door regels en procedures. Men loopt vast in
deze berg van bureaucratie (het bestellen van een potlood vraagt inzicht in het betreffende
procedureboek)
• De grote afstand tussen centrale stafdiensten en decentrale managers. Manieren om dit te
verbeteren leidt tot nog meer regel- en controlesystemen: de bureauc ratie neemt de
bovenhand.
Fase 5: Groei door samenwerking
Doorgroei door samenwerking
, • Ruimte voor spontaniteit van managers, werken in teams, constructief hante ren van
tegenstellingen
• Sociale controle en discipline, experimenten en vernieuwingen, manage rs t rainen in
samenwerking en conflicthantering, staffuncties verminderd, multidisciplinaire teams
Hieruit voortkomend ontstaat de vijfde crisis, namelijk de democratiecrisis die vaak ontstaat door
verstarring.
Fase 6: Groei door verzakelijking en ondernemen
Doorgroei door samenwerking
• Back to basics, meer resultaatgericht werken
• HR-taken bij het lijnmanagement
• Medewerkers worden geacht ondernemers te worden die zelf initiatieven nemen
Hieruit volgt de zesde crisis, een identiteitscrisis met de volgende problemen.
Problemen
• Door nadruk op resultaten voelen mensen zich een nummer en ontstaat een ‘sociale
identiteitscrisis’
• Belangrijk: Gerichtheid op de mens: een mensgericht human resourcesbeleid is belang rijk
De relevantie van de verschillende groeifasen:
• Er is een lineaire groeicyclus waarbij je iedere stap kunt voorbereiden: duidelijk en éénduidig
• Kritiek op het model: de werkelijkheid is niet zo duidelijk en éénduidig.
• Tijd verschilt per onderneming
Van erg groot belang in de groeifasen:
• Kwaliteiten die een leidinggevende nodig heeft in een groeiproces zijn afhankelijk van de
groeifase
• Het is zaak om “ontbrekende” kwaliteiten tijdig te compenseren
• Het vergroten van de betrokkenheid door beslissingen bij medewerkers zelf neer te leggen
• Het groter worden van organisatie vraagt om formaliseren en structureren (procedures,
afspraken, richtlijnen, afstemmingen, duidelijkheid creëren, …):
• dit is nodig om efficiënt te kunnen blijven werken
• Het aanmoedigen van samenwerking (tussen personen en teams) is de oplossing om zaken te
verbeteren
