TVP
PERSONEELSPSYCHOLOGIE AJ2025-2026
Inhoudsopgave
Inleiding ....................................................................................................................................... 2
Introductie tot HRM ...................................................................................................................... 2
Job- en competentiemodeling (work analysis) .............................................................................. 11
Rektrutering & organisatie-attractiviteit ....................................................................................... 26
Selectie & assessment................................................................................................................ 37
Prestatiebeoordeeling en -management ...................................................................................... 56
Training & ontwikkeling ............................................................................................................... 69
Beloningsmanagement ............................................................................................................... 82
Exit & retentie ............................................................................................................................. 92
Loopbaanmanagement .............................................................................................................. 103
Asluiting: examen - voorbeeldvragen .......................................................................................... 115
,TVP
Inleiding
Personeelspsychologie = personeelsstromen doorheen een organisatie: instroom – doorstroom
- uitstroom
• Rekrutering: zoveel mogelijk mensen aantrekken tot je organisatie
• Selectie: uit die pool mensen kiezen die het beste bij de vacature passen
• Prestatiemanagement: werknemers goed laten blijven presteren
• Training: mensen hun competenties up-to-date houden
• Verloning: hoeveel moet een werknemer verdienen, extralegale voordelen, promotie
• Exit en retentiebeleid
Introductie tot HRM
Wat is HRM? → het beheersen/managen van menselijk kapitaal
Human → focus op de mens
Resource → mens als belangrijkste hulpbron/kapitaal. Technologie kan je kopen, mensen niet.
Die met de beste mensen gaan competitief het sterkst zijn.
Management → beheersen, sturen, monitoren, ontwikkelen
Evolutie HRM
,TVP
1. Scientific management / taylorisme:
Focus op presteren en effeciëntie → zoveel mogelijk werk in zo weinig mogelijk tijd bv.
bandwerk fabriek (zoveel mogelijk produceren)
→ Time & motion studies: optimaal presenteren bv. voldoende licht, temperatuur, …
DAN: experimentele groep <-> controle groep: in beide prestaties omhoog door aandacht v.
leidinggevende. DUS: mensen centraler zetten = human relations beweging
2. HRM
Mensen op voorgrond, sterk na oorlogsjaren: dan moest je mensen soigneren om ze te
binden aan jouw organisatie
3. Strategische HRM
Mens is centraal maar ook de strategie van de organisatie. Het menselijke zit in de strategie
v/d organisatie
Wat? → HR-PRAKTIJKEN
Loopbaanmanagement: evolutie die mensen afleggen binnen een organisatie: in-door-uitstroom
Instroom:
• Job/comp. Modelling: welk menselijk kapitaal/competenties heb je nodig? Hoe verhouden die
zich tot elkaar. Weten wat een job is (kennen/kunnen)
• Werving: advertenties uitsturen, rekruteren, mensen overtuigen om voor jou te werken
• Selectie: meest geschikte kandidaat selecteren. Vandaag minder selectie door krappe
arbeidsmarkt → bedrijven zijn als blij als ze iemand vinden. Rekrutering en retentie is belangrijker
Doorstroom:
• Prestatiemanagement: mensen moeten gemotiveerd worden om goed te blijven presteren, je
moet ook contraproductief gedrag vermijden
• Verloning: mensen motiveren door meer te gaan betalen of andere voordelen te geven (bv.
verlof)
• Opleidng: mensen constant bijscholen. Sommige bedrijven geven opleidingen aan de mindere
werknemers, andere aan de betere werknemers waarin ze geloven (2 verschillende strategieën)
Uitstroom:
• Ontslag, pension, … hoe pak je dit aan?
➔ Michigan Matching Model
,TVP
HR-praktijken: geen one size fits all, voor elke organisatie anders
Organisatie
• HR-planning (kwantiteit VS kwaliteit, intern VS extern): naar de toekomst kijken, hoeveel mensen
heb je nodig in de toekomst (kwan) en welke heb je nodig (kwal?) vergrijzing, hoeveel nieuwe
werkkrachten nodig in nabije toekomst?
• Organisatie-ontwerp en -ontwikkeling: HR is anders bij een vlakke organisatie met weinig
hiërarchie dan bij een organisatie met veel hiërarchie, ook anders dan bij een startende
onderneming vs een onderneming die al enkele jaren bestaat. Bv. bij KUL is interne arbeidsmarkt
groot, klein bij een familiebedrijfje
Stakeholders
• Aandeelhouders: focussen op hoeveel winst
• Vakbonden: focussen op werknemersrechten/welzijn
• Overheid: regels → over wie je wat moet betalen en het ontslaan van oudere werknemers
(discriminatie en inclusie)
Arbeidsmarkt
• Op dit moment zeer krap, dus bedrijven zetten sterk in op rekrutering & retentie, minder op
selectie (want valt minder te selecteren)
Waarom? → DOELSTELLINGEN
Wat wil HRM bereiken?
Interne fit
= onderlinge afstemming van HR praktijken → ‘bundles’ of HR-praktijken. Waarop je mensen
selecteert moet je kunnen waarmaken
Bv. wat je in de les leert → hetzelfde als op een examen
Bv. prestatiemanagement moet verbonden zijn met hoe je iemand selecteert
Bv. voetbalcompetitie: je presteert als team dus moet beloont worden als team, maar in
werkelijkheid vaak 1 individu (sponsors, prijzen, …) (dus slechte fit)
Bv. de zorg: ze trekken empatische mensen aan die hun job graag doen (intrinsieke motivatie), maar
door te grote werkdruk is er geen ruimte om dit te laten zien/te presteren (slechte fit)
Bv. NMBS: succesvolle aanwerving door mooie voorwaarden, maar intern zo’n tekort dat ze
uiteindelijk deze voorwaarden niet kunnen toewijzen (slechte fit)
Externe fit
=HR-praktijken afstemmen op de kerncompetentie v/d organisatie.
(kerncompetentie: iets wat een organisatie een competitief voordeel geeft, anders dan concurente)
Bv. duurzaam bedrijf moet deze competentie/waarde doortrekken naar selectiepraktijken → mensen
aannemen met diezelfde waardes, manier v denken. Dit ook doortrekken naar verloning enz
Interne fit + externe fit = strategische fit
Doel van HR: deze fit bereiken + kerncompetentie ondersteunen
,TVP
Kerncompetenties:
• Product-centric
→ Kwalitatieve producten, uniek, een ‘brand’ bv. Apple
• Customer-centric bv. The Ritz
→ dienstverlening, medewerkers die vriendelijk zijn, investeren in het binden v/d klanten aan de
organisatie
• Cost-centric
- Inzetten op efficiëntie, kosten, …
- Processen waarin geen stap teveel wordt gedaan, medewerkers minder betalen
- bv. Action: niet geïnvesteerd in klantenervaring (geen nette rekken, geen muziek, …)
Voorbeeld delhaize:
Fijne shopervaring en klantvriendelijkheid zijn de kerncompetenties. Je HR- praktijken kunnen dit
ondersteunen. Bv. de wervingsadvertentie ondersteunt de strategie van de organisatie, dus waar de
organisatie voor staat. Bij selectie kan je een persoonlijkheidstest doen om klantvriendelijkheid te
ondersteunen. Bij prestatiemanagement kan je klanten erbij betrekken om de klantvriendelijkheid te
beoordelen. Bij verloning kan je klantvriendelijkheid stimuleren door bijvoorbeeld een medewerker
van de maand te selecteren. Delhaize investeert ook in opleiding rond klantvriendelijkheid.
Voorbeeld wit-gele kruis:
Competentie: customer intimacy/totaalzorg
Werving: advertenties waarbij de patiënt centraal gezet wordt
Selectie: rollenspel, persoonlijkheidstest die vriendelijkheid nagaat
Prestatiemanagement: patiënten tevredenheidsscores nagaan
Verloning: werken met teams en die teams laten toe om mensen te belonen inzake flexibele
werkuren
Opleiding: skills-lab
Wie? → ROLLEN & ACTOREN
Model van Ulrich:
, TVP
2 dimensies:
HR wordt ingezet op processen (selectie) en mensen
+
HR heeft een operationele rol (dagdagelijkse dingen, loon, …KT) en een strategische (denken aan
strategie v/d organisatie, welke missie en hoe die bereiken, …LT)
4 rollen:
1. Strateeg: hoger management, wat is de strategie, waar willen we in toekomst naartoe & hoe, wie
nodig en wie niet? → focus op externe fit
2. Change agent: veranderignsprocessen in gang zetten
Grote: herstructureringen, mensen op 1 lijn krijgen
Kleine: nieuw systeem uitrollen, software, …
→ focus op externe fit
3. Administratief expert: loonadministratie, selectieprocessen, opleidingen
Proces zo inrichten dat er niet teveel energie naartoe gaat (efficiëntie)
4. Employee champion: welzijn v medewerkers centraal stellen, betrokkenheid maximaliseren,
retentiemanagement
Deze rollen kan je ook zien terugkomen in vacatures
Mogelijke examenvraag: welke rollen herken je in een bepaalde vacature?
X MAAR niet altijd compatibel – conflictieus X
Bv. verandering en efficiëntie gaan niet goed samen
- Bij management van medewerkers vertrek je vanuit het standpunt van de mens, terwijl je bij
management van strategisch HRM vanuit het bedrijf vertrekt.
- Bij management van transformatie en verandering zoek je naar veranderingen en flexibiliteit,
maar bij management van bedrijfsinfrastructuur zoek je naar stabiliteit
Oplossing →
- Daarom focust HR zich meer en meer op processen (op lange termijn) en minder op de mensen.
Een strategie uitwerken ifv medewerkers.
- Stukje van andere rollen gaan naar andere actoren:
• Internaliseren: stukje van rol HR elders leggen binnen de organisatie bv. lijnmanagement: die
staan kort bij werkvloer, verantwoordelijkheid om te luisteren naar de mensen, doorbriefen naar
HR
• Externaliseren: stukje van HR wordt overgenomen buiten de organisatie
→ consultant outsourcing: andere organisatie bv. Gespecialiseerd in loonverwerking/selectie
→ expertise intern inkopen
PERSONEELSPSYCHOLOGIE AJ2025-2026
Inhoudsopgave
Inleiding ....................................................................................................................................... 2
Introductie tot HRM ...................................................................................................................... 2
Job- en competentiemodeling (work analysis) .............................................................................. 11
Rektrutering & organisatie-attractiviteit ....................................................................................... 26
Selectie & assessment................................................................................................................ 37
Prestatiebeoordeeling en -management ...................................................................................... 56
Training & ontwikkeling ............................................................................................................... 69
Beloningsmanagement ............................................................................................................... 82
Exit & retentie ............................................................................................................................. 92
Loopbaanmanagement .............................................................................................................. 103
Asluiting: examen - voorbeeldvragen .......................................................................................... 115
,TVP
Inleiding
Personeelspsychologie = personeelsstromen doorheen een organisatie: instroom – doorstroom
- uitstroom
• Rekrutering: zoveel mogelijk mensen aantrekken tot je organisatie
• Selectie: uit die pool mensen kiezen die het beste bij de vacature passen
• Prestatiemanagement: werknemers goed laten blijven presteren
• Training: mensen hun competenties up-to-date houden
• Verloning: hoeveel moet een werknemer verdienen, extralegale voordelen, promotie
• Exit en retentiebeleid
Introductie tot HRM
Wat is HRM? → het beheersen/managen van menselijk kapitaal
Human → focus op de mens
Resource → mens als belangrijkste hulpbron/kapitaal. Technologie kan je kopen, mensen niet.
Die met de beste mensen gaan competitief het sterkst zijn.
Management → beheersen, sturen, monitoren, ontwikkelen
Evolutie HRM
,TVP
1. Scientific management / taylorisme:
Focus op presteren en effeciëntie → zoveel mogelijk werk in zo weinig mogelijk tijd bv.
bandwerk fabriek (zoveel mogelijk produceren)
→ Time & motion studies: optimaal presenteren bv. voldoende licht, temperatuur, …
DAN: experimentele groep <-> controle groep: in beide prestaties omhoog door aandacht v.
leidinggevende. DUS: mensen centraler zetten = human relations beweging
2. HRM
Mensen op voorgrond, sterk na oorlogsjaren: dan moest je mensen soigneren om ze te
binden aan jouw organisatie
3. Strategische HRM
Mens is centraal maar ook de strategie van de organisatie. Het menselijke zit in de strategie
v/d organisatie
Wat? → HR-PRAKTIJKEN
Loopbaanmanagement: evolutie die mensen afleggen binnen een organisatie: in-door-uitstroom
Instroom:
• Job/comp. Modelling: welk menselijk kapitaal/competenties heb je nodig? Hoe verhouden die
zich tot elkaar. Weten wat een job is (kennen/kunnen)
• Werving: advertenties uitsturen, rekruteren, mensen overtuigen om voor jou te werken
• Selectie: meest geschikte kandidaat selecteren. Vandaag minder selectie door krappe
arbeidsmarkt → bedrijven zijn als blij als ze iemand vinden. Rekrutering en retentie is belangrijker
Doorstroom:
• Prestatiemanagement: mensen moeten gemotiveerd worden om goed te blijven presteren, je
moet ook contraproductief gedrag vermijden
• Verloning: mensen motiveren door meer te gaan betalen of andere voordelen te geven (bv.
verlof)
• Opleidng: mensen constant bijscholen. Sommige bedrijven geven opleidingen aan de mindere
werknemers, andere aan de betere werknemers waarin ze geloven (2 verschillende strategieën)
Uitstroom:
• Ontslag, pension, … hoe pak je dit aan?
➔ Michigan Matching Model
,TVP
HR-praktijken: geen one size fits all, voor elke organisatie anders
Organisatie
• HR-planning (kwantiteit VS kwaliteit, intern VS extern): naar de toekomst kijken, hoeveel mensen
heb je nodig in de toekomst (kwan) en welke heb je nodig (kwal?) vergrijzing, hoeveel nieuwe
werkkrachten nodig in nabije toekomst?
• Organisatie-ontwerp en -ontwikkeling: HR is anders bij een vlakke organisatie met weinig
hiërarchie dan bij een organisatie met veel hiërarchie, ook anders dan bij een startende
onderneming vs een onderneming die al enkele jaren bestaat. Bv. bij KUL is interne arbeidsmarkt
groot, klein bij een familiebedrijfje
Stakeholders
• Aandeelhouders: focussen op hoeveel winst
• Vakbonden: focussen op werknemersrechten/welzijn
• Overheid: regels → over wie je wat moet betalen en het ontslaan van oudere werknemers
(discriminatie en inclusie)
Arbeidsmarkt
• Op dit moment zeer krap, dus bedrijven zetten sterk in op rekrutering & retentie, minder op
selectie (want valt minder te selecteren)
Waarom? → DOELSTELLINGEN
Wat wil HRM bereiken?
Interne fit
= onderlinge afstemming van HR praktijken → ‘bundles’ of HR-praktijken. Waarop je mensen
selecteert moet je kunnen waarmaken
Bv. wat je in de les leert → hetzelfde als op een examen
Bv. prestatiemanagement moet verbonden zijn met hoe je iemand selecteert
Bv. voetbalcompetitie: je presteert als team dus moet beloont worden als team, maar in
werkelijkheid vaak 1 individu (sponsors, prijzen, …) (dus slechte fit)
Bv. de zorg: ze trekken empatische mensen aan die hun job graag doen (intrinsieke motivatie), maar
door te grote werkdruk is er geen ruimte om dit te laten zien/te presteren (slechte fit)
Bv. NMBS: succesvolle aanwerving door mooie voorwaarden, maar intern zo’n tekort dat ze
uiteindelijk deze voorwaarden niet kunnen toewijzen (slechte fit)
Externe fit
=HR-praktijken afstemmen op de kerncompetentie v/d organisatie.
(kerncompetentie: iets wat een organisatie een competitief voordeel geeft, anders dan concurente)
Bv. duurzaam bedrijf moet deze competentie/waarde doortrekken naar selectiepraktijken → mensen
aannemen met diezelfde waardes, manier v denken. Dit ook doortrekken naar verloning enz
Interne fit + externe fit = strategische fit
Doel van HR: deze fit bereiken + kerncompetentie ondersteunen
,TVP
Kerncompetenties:
• Product-centric
→ Kwalitatieve producten, uniek, een ‘brand’ bv. Apple
• Customer-centric bv. The Ritz
→ dienstverlening, medewerkers die vriendelijk zijn, investeren in het binden v/d klanten aan de
organisatie
• Cost-centric
- Inzetten op efficiëntie, kosten, …
- Processen waarin geen stap teveel wordt gedaan, medewerkers minder betalen
- bv. Action: niet geïnvesteerd in klantenervaring (geen nette rekken, geen muziek, …)
Voorbeeld delhaize:
Fijne shopervaring en klantvriendelijkheid zijn de kerncompetenties. Je HR- praktijken kunnen dit
ondersteunen. Bv. de wervingsadvertentie ondersteunt de strategie van de organisatie, dus waar de
organisatie voor staat. Bij selectie kan je een persoonlijkheidstest doen om klantvriendelijkheid te
ondersteunen. Bij prestatiemanagement kan je klanten erbij betrekken om de klantvriendelijkheid te
beoordelen. Bij verloning kan je klantvriendelijkheid stimuleren door bijvoorbeeld een medewerker
van de maand te selecteren. Delhaize investeert ook in opleiding rond klantvriendelijkheid.
Voorbeeld wit-gele kruis:
Competentie: customer intimacy/totaalzorg
Werving: advertenties waarbij de patiënt centraal gezet wordt
Selectie: rollenspel, persoonlijkheidstest die vriendelijkheid nagaat
Prestatiemanagement: patiënten tevredenheidsscores nagaan
Verloning: werken met teams en die teams laten toe om mensen te belonen inzake flexibele
werkuren
Opleiding: skills-lab
Wie? → ROLLEN & ACTOREN
Model van Ulrich:
, TVP
2 dimensies:
HR wordt ingezet op processen (selectie) en mensen
+
HR heeft een operationele rol (dagdagelijkse dingen, loon, …KT) en een strategische (denken aan
strategie v/d organisatie, welke missie en hoe die bereiken, …LT)
4 rollen:
1. Strateeg: hoger management, wat is de strategie, waar willen we in toekomst naartoe & hoe, wie
nodig en wie niet? → focus op externe fit
2. Change agent: veranderignsprocessen in gang zetten
Grote: herstructureringen, mensen op 1 lijn krijgen
Kleine: nieuw systeem uitrollen, software, …
→ focus op externe fit
3. Administratief expert: loonadministratie, selectieprocessen, opleidingen
Proces zo inrichten dat er niet teveel energie naartoe gaat (efficiëntie)
4. Employee champion: welzijn v medewerkers centraal stellen, betrokkenheid maximaliseren,
retentiemanagement
Deze rollen kan je ook zien terugkomen in vacatures
Mogelijke examenvraag: welke rollen herken je in een bepaalde vacature?
X MAAR niet altijd compatibel – conflictieus X
Bv. verandering en efficiëntie gaan niet goed samen
- Bij management van medewerkers vertrek je vanuit het standpunt van de mens, terwijl je bij
management van strategisch HRM vanuit het bedrijf vertrekt.
- Bij management van transformatie en verandering zoek je naar veranderingen en flexibiliteit,
maar bij management van bedrijfsinfrastructuur zoek je naar stabiliteit
Oplossing →
- Daarom focust HR zich meer en meer op processen (op lange termijn) en minder op de mensen.
Een strategie uitwerken ifv medewerkers.
- Stukje van andere rollen gaan naar andere actoren:
• Internaliseren: stukje van rol HR elders leggen binnen de organisatie bv. lijnmanagement: die
staan kort bij werkvloer, verantwoordelijkheid om te luisteren naar de mensen, doorbriefen naar
HR
• Externaliseren: stukje van HR wordt overgenomen buiten de organisatie
→ consultant outsourcing: andere organisatie bv. Gespecialiseerd in loonverwerking/selectie
→ expertise intern inkopen
