Samenvatting verandermanagement
H1. Introductie in organisatieverandering
- Het vakgebied veranderkunde gaat over het vormgeven van veranderen om uiteindelijk te
verbeteren.
- De vierde industriële revolutie is gaande. Hierin gaat de verbeterende computer de menselijke
rekenkrachten voorbij. Dit wordt singularity genoemd.
- Dit zijn de aspecten die invloed hebben op de manier waarop organisatieverandering aangepakt kan
worden:
1. Bij veel organisatieveranderingen is het doel steeds minder scherp geformuleerd. Er wordt een
richting aangegeven, maar waar het uiteindelijk uitkomt is niet van te voren vastgelegd in
blauwdrukken en plannen.
2. Ook de weg naar het einddoel is niet vastgelegd in roadmaps en vaste projectstructuren. Er is meer
ruimte om de inbreng van medewerkers een plek te geven en samen na te denken over de wijze
waarop het doel behaald wordt. Er wordt steeds meer gewerkt in korte projecten middels scrum en
agile waarbij medewerkers een belangrijke rol spelen.
3. In de verandering is het van belang om voortdurend de interne en externe omgeving in de gaten te
houden en daarop te anticiperen. De veranderingen gaan in die omgeving zo snel dat de verandering
in de organisatie ook regelmatig aangepast moet worden. Nieuwe regels, concurrenten die
veranderen, een andere cultuur die zich binnen de organisatie ontwikkelt, klanten die nieuwe eisen
stellen, technologische ontwikkelingen, et cetera. Ze hebben allemaal invloed op het verandertraject
4. Er is steeds meer aandacht voor de menselijke kant in het verandertraject. Medewerkers moeten
uiteindelijk de verandering waar maken en dat heeft tot gevolg dat je ze niet alleen mee moet krijgen,
maar dat ze juist in de lead moeten zijn om de verandering te dragen
5. In de menselijke kant wordt meer en meer stilgestaan bij het gedrag van mensen, waardoor dit
gedrag ontstaat en hoe dat gecoacht kan worden. We kijken steeds meer naar de positieve kant van
de mens, bijvoorbeeld door middel van appreciative inquiry. Dit is onderzoek dat ingaat op een
waarderend kijken naar de huidige situatie en die willen versterken. Maar ook de opkomst van een
vakgebied als organisatiecoaching heeft hiermee te maken.
6. Bovenstaande komt ook tot uiting in de managementliteratuur die sterk ingaat op waar
organisaties nu echt voor bedoeld zijn (verdraaide organisaties), ontmanagen van organisaties,
zelfsturende teams, de kracht van teams, et cetera.
- Systeemdenken wil zeggen dat alles in een organisatie in elkaar grijpt en effect op elkaar heeft.
- Soorten verandering:
1. Geplande verandering: Bij een geplande verandering ligt het initiatief veelal bij het management en
is de aanpak planmatig. Het management komt dan met een veranderprogramma, waarin allereerst
de noodzaak tot verandering wordt verteld en daarna hoe de verandering er in grote lijnen uit gaat
zien. Er wordt hierbij een kleine groep (adviseurs, veranderaars) ingehuurd die de macht hebben en
de rest moet volgen. Het blijkt dat het overgrote deel van dit soort projecten niet slaagt.
Medewerkers voelen geen betrokkenheid en hebben nog wel eens de neiging om zich er pas echt
druk om te maken als hun eigen baan in het spel is. Een geplande verandering kan een goede aanpak
zijn als het gaat om structuurveranderingen, ICT-vernieuwing of een fusie of overname.
2. Ongeplande verandering: Bij een ongeplande verandering ligt het initiatief veelal op de werkvloer.
Er ontstaat een idee bij medewerkers en samen wordt bepaald om dit aan te pakken. Veelal wordt er
een manager gevonden die de verandering wil bekostigen en kijkt of het past in de
, organisatieontwikkeling. Deze wijze van veranderen vergt een groot verandervermogen en een groter
abstractievermogen van de medewerkers. Ze moeten namelijk kunnen overzien wat de gevolgen zijn
van hun handelen, niet alleen op hun eigen afdeling maar ook op afdelingen die verder in het proces
zitten.
3. Mix van geplande en ongeplande verandering: Daarbij zorgt een programma voor de sturing en de
grote lijnen en hebben afdelingen de mogelijkheid om zaken op hun afdeling zelf aan te pakken en
aan te passen. Ook hier is het van belang dat medewerkers zicht hebben op de gevolgen voor andere
afdelingen en daar rekening mee kunnen houden. Kenmerkend is de vrijheid in gebondenheid. De
mix wordt vaak gebruikt bij veranderingen waarin niet alleen systemen of structuren veranderen,
maar ook cultuur, gedrag en procedures. Dit zijn de ingewikkeldste veranderingen en een hoge mate
van afstemming is vereist om ze te realiseren.
- Vier aanvliegroutes voor veranderen:
1. Gepland monovocaal: De directie plant de verandering en bepaalt het einddoel en hoe de
organisatie daar moet komen. Er is geen inspraak en de wijsheid van de directie bepaalt de gang van
zaken.
2. Gepland polyvocaal: De directie zet de verandering in en vraagt medewerking van de werknemers
om samen te bepalen waar de organisatie naartoe moet en hoe de verandering vormgegeven moet
worden. Het is participatief veranderen.
3. Spontaan monovocaal: In de organisatie bedachte veranderingen worden door een politiek traject
en het sluiten van bondjes omgevormd tot een veranderaanpak die voor de hele organisatie gaat
gelden. De inzet is vanaf de onderkant, maar de aanpak is vanuit de top ingezet en wordt uitgerold
binnen de hele organisatie.
4. Spontaan polyvocaal: In de interactie tussen medewerkers en management wordt bepaald wat er
nodig is op de werkvloer om de uitdagingen die op de organisatie afkomen op te pakken en de
organisatie te versterken. Groepen bepalen gezamenlijk waar de organisatie naartoe gaat. Het
management faciliteert en ondersteunt.
- 3 soorten verandering:
1. Eerste orde verandering: Het verbeteren van bestaande organisaties en onderdelen daarvan: kleine
verbeterprojecten die wel impact hebben. Een verandering van A naar verbeterde versie van A
2. Tweede orde verandering: gaat om het transformeren van de hele organisatie. De gehele
organisatie verschuift het bestuur naar zelfsturende teams bijvoorbeeld of wordt gekanteld naar een
klantgerichte organisatie. Verandering van A naar B
3. Derde orde verandering: gaat het om aanpassingen van de context van de organisatie. Veelal is dit
een transitie in de branche. Denk aan de veranderingen in de zorg of in de detailhandel. Het zijn
interorganisatievraagstukken, waarin de verhoudingen in de branche en tussen organisaties moeten
veranderen. Waar het naartoe gaat is onduidelijk. Het is een verandering van A naar onbekend.
- maatschappelijke trends: meer aandacht voor betrokkenheid, vinden van geluk, meer flexibiliteit,
internet of things, robotusering
H2. Verandermodellen
- Van IST naar SOLL: De simpelheid van het model helpt om het idee
van veranderkunde te grijpen, namelijk: hoe kom ik tot een nieuwe
gewenste situatie? De simpelheid heeft daarentegen ook flink wat
nadelen. Er wordt geen rekening gehouden met zaken als actoren,
weerstand en leiderschap.
H1. Introductie in organisatieverandering
- Het vakgebied veranderkunde gaat over het vormgeven van veranderen om uiteindelijk te
verbeteren.
- De vierde industriële revolutie is gaande. Hierin gaat de verbeterende computer de menselijke
rekenkrachten voorbij. Dit wordt singularity genoemd.
- Dit zijn de aspecten die invloed hebben op de manier waarop organisatieverandering aangepakt kan
worden:
1. Bij veel organisatieveranderingen is het doel steeds minder scherp geformuleerd. Er wordt een
richting aangegeven, maar waar het uiteindelijk uitkomt is niet van te voren vastgelegd in
blauwdrukken en plannen.
2. Ook de weg naar het einddoel is niet vastgelegd in roadmaps en vaste projectstructuren. Er is meer
ruimte om de inbreng van medewerkers een plek te geven en samen na te denken over de wijze
waarop het doel behaald wordt. Er wordt steeds meer gewerkt in korte projecten middels scrum en
agile waarbij medewerkers een belangrijke rol spelen.
3. In de verandering is het van belang om voortdurend de interne en externe omgeving in de gaten te
houden en daarop te anticiperen. De veranderingen gaan in die omgeving zo snel dat de verandering
in de organisatie ook regelmatig aangepast moet worden. Nieuwe regels, concurrenten die
veranderen, een andere cultuur die zich binnen de organisatie ontwikkelt, klanten die nieuwe eisen
stellen, technologische ontwikkelingen, et cetera. Ze hebben allemaal invloed op het verandertraject
4. Er is steeds meer aandacht voor de menselijke kant in het verandertraject. Medewerkers moeten
uiteindelijk de verandering waar maken en dat heeft tot gevolg dat je ze niet alleen mee moet krijgen,
maar dat ze juist in de lead moeten zijn om de verandering te dragen
5. In de menselijke kant wordt meer en meer stilgestaan bij het gedrag van mensen, waardoor dit
gedrag ontstaat en hoe dat gecoacht kan worden. We kijken steeds meer naar de positieve kant van
de mens, bijvoorbeeld door middel van appreciative inquiry. Dit is onderzoek dat ingaat op een
waarderend kijken naar de huidige situatie en die willen versterken. Maar ook de opkomst van een
vakgebied als organisatiecoaching heeft hiermee te maken.
6. Bovenstaande komt ook tot uiting in de managementliteratuur die sterk ingaat op waar
organisaties nu echt voor bedoeld zijn (verdraaide organisaties), ontmanagen van organisaties,
zelfsturende teams, de kracht van teams, et cetera.
- Systeemdenken wil zeggen dat alles in een organisatie in elkaar grijpt en effect op elkaar heeft.
- Soorten verandering:
1. Geplande verandering: Bij een geplande verandering ligt het initiatief veelal bij het management en
is de aanpak planmatig. Het management komt dan met een veranderprogramma, waarin allereerst
de noodzaak tot verandering wordt verteld en daarna hoe de verandering er in grote lijnen uit gaat
zien. Er wordt hierbij een kleine groep (adviseurs, veranderaars) ingehuurd die de macht hebben en
de rest moet volgen. Het blijkt dat het overgrote deel van dit soort projecten niet slaagt.
Medewerkers voelen geen betrokkenheid en hebben nog wel eens de neiging om zich er pas echt
druk om te maken als hun eigen baan in het spel is. Een geplande verandering kan een goede aanpak
zijn als het gaat om structuurveranderingen, ICT-vernieuwing of een fusie of overname.
2. Ongeplande verandering: Bij een ongeplande verandering ligt het initiatief veelal op de werkvloer.
Er ontstaat een idee bij medewerkers en samen wordt bepaald om dit aan te pakken. Veelal wordt er
een manager gevonden die de verandering wil bekostigen en kijkt of het past in de
, organisatieontwikkeling. Deze wijze van veranderen vergt een groot verandervermogen en een groter
abstractievermogen van de medewerkers. Ze moeten namelijk kunnen overzien wat de gevolgen zijn
van hun handelen, niet alleen op hun eigen afdeling maar ook op afdelingen die verder in het proces
zitten.
3. Mix van geplande en ongeplande verandering: Daarbij zorgt een programma voor de sturing en de
grote lijnen en hebben afdelingen de mogelijkheid om zaken op hun afdeling zelf aan te pakken en
aan te passen. Ook hier is het van belang dat medewerkers zicht hebben op de gevolgen voor andere
afdelingen en daar rekening mee kunnen houden. Kenmerkend is de vrijheid in gebondenheid. De
mix wordt vaak gebruikt bij veranderingen waarin niet alleen systemen of structuren veranderen,
maar ook cultuur, gedrag en procedures. Dit zijn de ingewikkeldste veranderingen en een hoge mate
van afstemming is vereist om ze te realiseren.
- Vier aanvliegroutes voor veranderen:
1. Gepland monovocaal: De directie plant de verandering en bepaalt het einddoel en hoe de
organisatie daar moet komen. Er is geen inspraak en de wijsheid van de directie bepaalt de gang van
zaken.
2. Gepland polyvocaal: De directie zet de verandering in en vraagt medewerking van de werknemers
om samen te bepalen waar de organisatie naartoe moet en hoe de verandering vormgegeven moet
worden. Het is participatief veranderen.
3. Spontaan monovocaal: In de organisatie bedachte veranderingen worden door een politiek traject
en het sluiten van bondjes omgevormd tot een veranderaanpak die voor de hele organisatie gaat
gelden. De inzet is vanaf de onderkant, maar de aanpak is vanuit de top ingezet en wordt uitgerold
binnen de hele organisatie.
4. Spontaan polyvocaal: In de interactie tussen medewerkers en management wordt bepaald wat er
nodig is op de werkvloer om de uitdagingen die op de organisatie afkomen op te pakken en de
organisatie te versterken. Groepen bepalen gezamenlijk waar de organisatie naartoe gaat. Het
management faciliteert en ondersteunt.
- 3 soorten verandering:
1. Eerste orde verandering: Het verbeteren van bestaande organisaties en onderdelen daarvan: kleine
verbeterprojecten die wel impact hebben. Een verandering van A naar verbeterde versie van A
2. Tweede orde verandering: gaat om het transformeren van de hele organisatie. De gehele
organisatie verschuift het bestuur naar zelfsturende teams bijvoorbeeld of wordt gekanteld naar een
klantgerichte organisatie. Verandering van A naar B
3. Derde orde verandering: gaat het om aanpassingen van de context van de organisatie. Veelal is dit
een transitie in de branche. Denk aan de veranderingen in de zorg of in de detailhandel. Het zijn
interorganisatievraagstukken, waarin de verhoudingen in de branche en tussen organisaties moeten
veranderen. Waar het naartoe gaat is onduidelijk. Het is een verandering van A naar onbekend.
- maatschappelijke trends: meer aandacht voor betrokkenheid, vinden van geluk, meer flexibiliteit,
internet of things, robotusering
H2. Verandermodellen
- Van IST naar SOLL: De simpelheid van het model helpt om het idee
van veranderkunde te grijpen, namelijk: hoe kom ik tot een nieuwe
gewenste situatie? De simpelheid heeft daarentegen ook flink wat
nadelen. Er wordt geen rekening gehouden met zaken als actoren,
weerstand en leiderschap.
