Samenvatting Strategie
Strategy an international perspective
Inhoud
Deel 1 Strategy:......................................................................................................................................1
Hoofdstuk 1 Introduction:..................................................................................................................1
Hoofdstuk 2 Strategizing:...................................................................................................................4
Hoofdstuk 3 Missioning and visioning:...............................................................................................6
Deel 2 Strategy content:.........................................................................................................................9
Hoofdstuk 4 Business level strategy:..................................................................................................9
Hoofdstuk 5 Corporate level strategy:..............................................................................................13
Hoofdstuk 6 Network level strategy:................................................................................................17
Deel 3 Strategy process:.......................................................................................................................20
Hoofdstuk 7 Strategy formation:......................................................................................................20
Hoofdstuk 8 Strategic change:..........................................................................................................23
Hoofdstuk 9 Strategic innovation:....................................................................................................26
Deel 4 Strategy context:.......................................................................................................................29
Hoofdstuk 10 The industry context:.................................................................................................29
Hoofdstuk 12 The international context:..........................................................................................32
Tips voor het tentamen:.......................................................................................................................35
Perspectieven in 1 zin:..........................................................................................................................36
Deel 1 Strategy:
Hoofdstuk 1 Introduction:
In het boek worden twee benaderingen benoemd:
- Tools-driven: deze benadering bekijkt eerst alle mogelijke methodes (tools) voordat het kijkt
welke het beste aansluiten bij het probleem.
- Problem-driven: Deze benadering bekijkt eerst gedetailleerd naar het probleem en kijkt
vervolgens welke methode (tool) het beste aansluit om het probleem te verhelpen.
Strategie kent verschillende dimensies die te zien zijn in strategische (probleem) situaties in het
dagelijks leven. Deze dimensies zijn:
- Strategy content. De combinatie van keuzes en
beslissingen die een organisatie verder brengen.
Ook wel het “wat” van de strategie. Wat is en
zou de strategie moeten zijn voor haar
organisatie en haar verschillende onderdelen.
- Strategy process. Het proces hoe strategieën tot
stand komen. Ook wel het “hoe, wie en
wanneer” van de strategie. Hoe moet de
strategie worden gemaakt/gehandhaafd/
geanalyseerd. Wie is betrokken en wanneer
moeten acties worden ondernomen.
1
, - Strategy context. De context waarin de strategy content en process worden bepaald. Ook
wel de “waar” van de strategie.
Het is van belang te realiseren dat de drie dimensies met elkaar verbonden zijn en niet los van elkaar
gezien kunnen worden. Het is echter wel van belang bij het werken aan één van de dimensies,
enkel naar deze ene dimensie te kijken en hierbij niet te werken aan de andere dimensies (het is wel
noodzakelijk de overige dimensies in je achterhoofd te houden). In de strategie worden drie ‘levels’
onderscheiden:
- Functional level, heeft betrekking tot verschillende functionele aspecten (marketing
strategie, financiën strategieën, etc.)
- Business level, heeft betrekking tot de integratie van de functionele level strategieën in
combinatie met verschillende producten voor een specifieke groep.
- Corporate level, dit level heeft betrekking tot de samenhang van verschillende business
strategieën (over verschillende bedrijven heen).
Een extra (overkoepelend) level is het netwerk level, deze houdt rekening met de samenvoeging van
het eigen bedrijf met die van anderen waar de organisatie mee samenwerkt.
Er is onenigheid over hoe een strategie tot stand komt en voor wie deze van
toepassing is. Zo wordt vermeld dat de (mogelijke) strategie zorgvuldig wordt
geanalyseerd en vervolgens wordt geïmplementeerd. Uit de praktijk blijkt echter dat
organisaties niet direct een nieuwe strategie toepassen maar dit doen in kleine
stappen waarbij stap voor stap wordt gekeken naar het proces. Een ander aspect is
dat men er vanuit gaat dat een strategieaanpassing voor een gehele organisatie
mogelijk is, echter blijkt dat dit vaak een veel te grote stap is en dat dit niet direct
mogelijk is. Strategie proces kent drie aspecten die sterk met elkaar in verband staan,
deze aspecten zijn: startegic change, innovation en formation.
Zoals eerder vermeld kent strategie ook een ‘strategy
context’. Meningen verschillen hoe er tegen deze
context aan moet worden gekeken. Zo zeggen
sommige organisaties/onderzoekers dat een bedrijf
zich aan moet passen aan de context om in leven te
blijven, terwijl andere zeggen dat de context te
beïnvloeden is en dat hier daarom niet te veel focus
op moet worden gelegd. De context wordt verder
toegelicht later in deze samenvatting. Hierbij zal de
focus liggen op de context van de industrie en op de
internationale context.
Binnen ieder onderwerp van hoofdstukken van dit
boek kunnen verschillende perspectieven ingenomen
worden die frictie bij elkaar opleveren. Ieder
onderwerp kent de volgende perspectieven en
paradoxen. (zie afbeelding 1.6). In ieder hoofdstuk
zullen beide paradoxen ter sprake komen.
2
,Aangezien de twee perspectieven uiterste van elkaar zijn zullen deze botsen en problemen
opleveren. Het boek onderscheid twee soorten problemen: ‘either/or problems’ en ‘both/and
problems. Voor both/and problems, strategen kunnen op verschillende manieren mee te werk gaan:
- Puzzels, dit zijn moeilijke problemen waarbij een optimale oplossing aanwezig is. Strategen
kunnen verschillende hypothesen testen om tot de beste oplossing te komen.
- Dilemma’s, dit is een vervelend probleem
waarbij geen duidelijke oplossing aanwezig is
en er gekozen moet worden tussen twee
opties. Denk hierbij aan het
‘gevangenendilemma’ waarbij beide opties
niet ideaal zijn maar wel een optie gekozen
moet worden.
Voor either/or problems, strategen kunnen op
verschillende manieren mee te werk gaan:
- Trade-offs, er zijn hierbij meerdere
mogelijkheden gefocust op de twee
conflicterende onderwerpen. Kiezen voor een
optie zal negatief uitpakken voor de ander.
Denk aan tijdsbesteding waarbij een keuze
voor vrije tijd resulteert in minder tijd voor
werk.
- Paradoxen, hierbij moet de strateeg een keuze
maken tussen twee opties die niet tegelijk van toepassing kunnen zijn. Denk hierbij aan het
behalen van voordeel d.m.v. samenwerken of het voordeel van onafhankelijkheid van
anderen door niet samen te werken.
Enkel puzzels en dillema’s kunnen worden opgelost terwijl trade-offs en paradoxen enkel kunnen
worden gemanaged. Door iemand naar twee uiterste te laten kijken (zoals bij de paradoxen) wordt
gebruik gemaakt van dialectical enquiry, waarbij een beter beeld van de situatie wordt gevormd en
wat zal leiden in een betere keuze dan wanneer dit niet was gedaan. Deze benadering kent
verschillende voordelen:
- Range of ideas
- Points of contention, men krijgt een goed overzicht van het contrast.
- Stimilus for bridging, aangezien beide opties voordelen hebben die de andere optie niet
heeft kan worden gegeken om beide voordelen in het bedrijf te krijgen.
- Stimilus for creativity
Er worden verschillende methodes gegeven aan strategen om om te gaan met verschillende
paradoxen, deze methodes zijn:
- Navigating, deze methode is bedoeld om je op één tegengestelde vraag te concentreren. Er
wordt gewerkt aan een ontwikkelingstraject waarbij gedurende de tijd naar verschillende
tegengestelde initiatieven wordt gekeken.
- Parallel processing, deze methode verdeeld tegengestelde eisen in verschillende interne en
externe organisatie units.
- Balancing, bij deze methode worden enkel aspecten van een optie die de organisatie positief
beïnvloeden gekozen.
- Juxtaposing, bij deze methode worden beide opties uitgevoerd.
- Resolving, “The fifth option is to arrive at a higher level equilibrium, by developing a new
synthesis between competing demands or by exploiting the tension.”
3
, - Embracing, hierbij wordt er juist gebruik gemaakt van de spanning tussen de twee paradoxen
op een creatieve manier.
Hoofdstuk 2 Strategizing:
Strategen staan telkens voor nieuwe (strategische)
problemen. Hierbij moeten zij overwegen of
aanpassingen moeten worden gemaakt om de best
mogelijke uitkomst te bewerkstelliggen. Strategen
moeten hierbij door een strategic reasoning proces. In
dit proces maken wordt gebruik gemaakt van ‘cognitive
activities’ om meer te weten te komen over de
problemen. Aangezien de activiteiten die een persoon
kan uitvoeren een limiet heeft maakt men gebruik van
‘cognitive maps’ om een beter beeld te krijgen van de
wereld.
Bij personen wordt een onderscheid gemaakt in cognitieve activiteiten m.b.t. het definiëren van een
probleem of het oplossen van een probleem. Beide kunnen vervolgens weer verder worden
onderscheiden wat de volgende elementen oplevert:
- Identifying, bij dit element wordt het belang van het probleem/ de uitdaging in kaart
gebracht.
- Diagnosing, bij dit element wordt verder gekeken naar hoe het probleem tot stand is
gekomen.
- Conceiving, hierbij moeten strategen een oplossing bedenken voor het probleem of een
keuze maken tussen verschillende oplossingen (mochten deze aanwezig zijn).
- Realizing, bij dit element worden acties ondernomen om het probleem aan te pakken en
wordt gereflecteerd of deze succesvol waren.
De elementen hangen ook samen en beïnvloeden elkaar
hierdoor ook, dit is te zien in de figuur 2.2. Zoals in de figuur
aangegeven zijn de elementen op verschillende manieren met
elkaar gekoppeld en volgen deze elkaar niet altijd in een zelfde
cyclus op. Over strategieën wordt goed en zorgvuldig
nagedacht echter verloopt dit proces niet altijd even “netjes”,
de gedachtegangen gaan alle kanten op waardoor het
uitwerken van opties niet altijd even gemakkelijk verloopt en
deze vaker worden gevisualiseerd.
Een persoon kan slechts tot een bepaald niveau handelen gezien zijn ‘cognitive abilities’, de
volgende redenen zorgen ervoor dat men enkele beperkingen heeft voor deze ‘abilities’:
- Limited information sensing ability, men kan slechts een beperkte hoeveelheid aan
informatie opnemen op een moment.
- Limited information processing capacity, men kan slechts een beperkte hoeveelheid aan
informatie verwerken op een moment.
- Limited information storage capacity, men kan slechts een beperkte hoeveelheid aan
informatie opslaan.
Cognitieve mappen worden gebruikt om een onderwerp voor een persoon in kaart te brengen
waarbij bepaalde gegevens wel worden betrokken en andere worden buitengesloten. Hoewel dit het
werken met het onderwerp in kwestie vergemakkelijken kan dit er ook toe leiden dat men niet
4
Strategy an international perspective
Inhoud
Deel 1 Strategy:......................................................................................................................................1
Hoofdstuk 1 Introduction:..................................................................................................................1
Hoofdstuk 2 Strategizing:...................................................................................................................4
Hoofdstuk 3 Missioning and visioning:...............................................................................................6
Deel 2 Strategy content:.........................................................................................................................9
Hoofdstuk 4 Business level strategy:..................................................................................................9
Hoofdstuk 5 Corporate level strategy:..............................................................................................13
Hoofdstuk 6 Network level strategy:................................................................................................17
Deel 3 Strategy process:.......................................................................................................................20
Hoofdstuk 7 Strategy formation:......................................................................................................20
Hoofdstuk 8 Strategic change:..........................................................................................................23
Hoofdstuk 9 Strategic innovation:....................................................................................................26
Deel 4 Strategy context:.......................................................................................................................29
Hoofdstuk 10 The industry context:.................................................................................................29
Hoofdstuk 12 The international context:..........................................................................................32
Tips voor het tentamen:.......................................................................................................................35
Perspectieven in 1 zin:..........................................................................................................................36
Deel 1 Strategy:
Hoofdstuk 1 Introduction:
In het boek worden twee benaderingen benoemd:
- Tools-driven: deze benadering bekijkt eerst alle mogelijke methodes (tools) voordat het kijkt
welke het beste aansluiten bij het probleem.
- Problem-driven: Deze benadering bekijkt eerst gedetailleerd naar het probleem en kijkt
vervolgens welke methode (tool) het beste aansluit om het probleem te verhelpen.
Strategie kent verschillende dimensies die te zien zijn in strategische (probleem) situaties in het
dagelijks leven. Deze dimensies zijn:
- Strategy content. De combinatie van keuzes en
beslissingen die een organisatie verder brengen.
Ook wel het “wat” van de strategie. Wat is en
zou de strategie moeten zijn voor haar
organisatie en haar verschillende onderdelen.
- Strategy process. Het proces hoe strategieën tot
stand komen. Ook wel het “hoe, wie en
wanneer” van de strategie. Hoe moet de
strategie worden gemaakt/gehandhaafd/
geanalyseerd. Wie is betrokken en wanneer
moeten acties worden ondernomen.
1
, - Strategy context. De context waarin de strategy content en process worden bepaald. Ook
wel de “waar” van de strategie.
Het is van belang te realiseren dat de drie dimensies met elkaar verbonden zijn en niet los van elkaar
gezien kunnen worden. Het is echter wel van belang bij het werken aan één van de dimensies,
enkel naar deze ene dimensie te kijken en hierbij niet te werken aan de andere dimensies (het is wel
noodzakelijk de overige dimensies in je achterhoofd te houden). In de strategie worden drie ‘levels’
onderscheiden:
- Functional level, heeft betrekking tot verschillende functionele aspecten (marketing
strategie, financiën strategieën, etc.)
- Business level, heeft betrekking tot de integratie van de functionele level strategieën in
combinatie met verschillende producten voor een specifieke groep.
- Corporate level, dit level heeft betrekking tot de samenhang van verschillende business
strategieën (over verschillende bedrijven heen).
Een extra (overkoepelend) level is het netwerk level, deze houdt rekening met de samenvoeging van
het eigen bedrijf met die van anderen waar de organisatie mee samenwerkt.
Er is onenigheid over hoe een strategie tot stand komt en voor wie deze van
toepassing is. Zo wordt vermeld dat de (mogelijke) strategie zorgvuldig wordt
geanalyseerd en vervolgens wordt geïmplementeerd. Uit de praktijk blijkt echter dat
organisaties niet direct een nieuwe strategie toepassen maar dit doen in kleine
stappen waarbij stap voor stap wordt gekeken naar het proces. Een ander aspect is
dat men er vanuit gaat dat een strategieaanpassing voor een gehele organisatie
mogelijk is, echter blijkt dat dit vaak een veel te grote stap is en dat dit niet direct
mogelijk is. Strategie proces kent drie aspecten die sterk met elkaar in verband staan,
deze aspecten zijn: startegic change, innovation en formation.
Zoals eerder vermeld kent strategie ook een ‘strategy
context’. Meningen verschillen hoe er tegen deze
context aan moet worden gekeken. Zo zeggen
sommige organisaties/onderzoekers dat een bedrijf
zich aan moet passen aan de context om in leven te
blijven, terwijl andere zeggen dat de context te
beïnvloeden is en dat hier daarom niet te veel focus
op moet worden gelegd. De context wordt verder
toegelicht later in deze samenvatting. Hierbij zal de
focus liggen op de context van de industrie en op de
internationale context.
Binnen ieder onderwerp van hoofdstukken van dit
boek kunnen verschillende perspectieven ingenomen
worden die frictie bij elkaar opleveren. Ieder
onderwerp kent de volgende perspectieven en
paradoxen. (zie afbeelding 1.6). In ieder hoofdstuk
zullen beide paradoxen ter sprake komen.
2
,Aangezien de twee perspectieven uiterste van elkaar zijn zullen deze botsen en problemen
opleveren. Het boek onderscheid twee soorten problemen: ‘either/or problems’ en ‘both/and
problems. Voor both/and problems, strategen kunnen op verschillende manieren mee te werk gaan:
- Puzzels, dit zijn moeilijke problemen waarbij een optimale oplossing aanwezig is. Strategen
kunnen verschillende hypothesen testen om tot de beste oplossing te komen.
- Dilemma’s, dit is een vervelend probleem
waarbij geen duidelijke oplossing aanwezig is
en er gekozen moet worden tussen twee
opties. Denk hierbij aan het
‘gevangenendilemma’ waarbij beide opties
niet ideaal zijn maar wel een optie gekozen
moet worden.
Voor either/or problems, strategen kunnen op
verschillende manieren mee te werk gaan:
- Trade-offs, er zijn hierbij meerdere
mogelijkheden gefocust op de twee
conflicterende onderwerpen. Kiezen voor een
optie zal negatief uitpakken voor de ander.
Denk aan tijdsbesteding waarbij een keuze
voor vrije tijd resulteert in minder tijd voor
werk.
- Paradoxen, hierbij moet de strateeg een keuze
maken tussen twee opties die niet tegelijk van toepassing kunnen zijn. Denk hierbij aan het
behalen van voordeel d.m.v. samenwerken of het voordeel van onafhankelijkheid van
anderen door niet samen te werken.
Enkel puzzels en dillema’s kunnen worden opgelost terwijl trade-offs en paradoxen enkel kunnen
worden gemanaged. Door iemand naar twee uiterste te laten kijken (zoals bij de paradoxen) wordt
gebruik gemaakt van dialectical enquiry, waarbij een beter beeld van de situatie wordt gevormd en
wat zal leiden in een betere keuze dan wanneer dit niet was gedaan. Deze benadering kent
verschillende voordelen:
- Range of ideas
- Points of contention, men krijgt een goed overzicht van het contrast.
- Stimilus for bridging, aangezien beide opties voordelen hebben die de andere optie niet
heeft kan worden gegeken om beide voordelen in het bedrijf te krijgen.
- Stimilus for creativity
Er worden verschillende methodes gegeven aan strategen om om te gaan met verschillende
paradoxen, deze methodes zijn:
- Navigating, deze methode is bedoeld om je op één tegengestelde vraag te concentreren. Er
wordt gewerkt aan een ontwikkelingstraject waarbij gedurende de tijd naar verschillende
tegengestelde initiatieven wordt gekeken.
- Parallel processing, deze methode verdeeld tegengestelde eisen in verschillende interne en
externe organisatie units.
- Balancing, bij deze methode worden enkel aspecten van een optie die de organisatie positief
beïnvloeden gekozen.
- Juxtaposing, bij deze methode worden beide opties uitgevoerd.
- Resolving, “The fifth option is to arrive at a higher level equilibrium, by developing a new
synthesis between competing demands or by exploiting the tension.”
3
, - Embracing, hierbij wordt er juist gebruik gemaakt van de spanning tussen de twee paradoxen
op een creatieve manier.
Hoofdstuk 2 Strategizing:
Strategen staan telkens voor nieuwe (strategische)
problemen. Hierbij moeten zij overwegen of
aanpassingen moeten worden gemaakt om de best
mogelijke uitkomst te bewerkstelliggen. Strategen
moeten hierbij door een strategic reasoning proces. In
dit proces maken wordt gebruik gemaakt van ‘cognitive
activities’ om meer te weten te komen over de
problemen. Aangezien de activiteiten die een persoon
kan uitvoeren een limiet heeft maakt men gebruik van
‘cognitive maps’ om een beter beeld te krijgen van de
wereld.
Bij personen wordt een onderscheid gemaakt in cognitieve activiteiten m.b.t. het definiëren van een
probleem of het oplossen van een probleem. Beide kunnen vervolgens weer verder worden
onderscheiden wat de volgende elementen oplevert:
- Identifying, bij dit element wordt het belang van het probleem/ de uitdaging in kaart
gebracht.
- Diagnosing, bij dit element wordt verder gekeken naar hoe het probleem tot stand is
gekomen.
- Conceiving, hierbij moeten strategen een oplossing bedenken voor het probleem of een
keuze maken tussen verschillende oplossingen (mochten deze aanwezig zijn).
- Realizing, bij dit element worden acties ondernomen om het probleem aan te pakken en
wordt gereflecteerd of deze succesvol waren.
De elementen hangen ook samen en beïnvloeden elkaar
hierdoor ook, dit is te zien in de figuur 2.2. Zoals in de figuur
aangegeven zijn de elementen op verschillende manieren met
elkaar gekoppeld en volgen deze elkaar niet altijd in een zelfde
cyclus op. Over strategieën wordt goed en zorgvuldig
nagedacht echter verloopt dit proces niet altijd even “netjes”,
de gedachtegangen gaan alle kanten op waardoor het
uitwerken van opties niet altijd even gemakkelijk verloopt en
deze vaker worden gevisualiseerd.
Een persoon kan slechts tot een bepaald niveau handelen gezien zijn ‘cognitive abilities’, de
volgende redenen zorgen ervoor dat men enkele beperkingen heeft voor deze ‘abilities’:
- Limited information sensing ability, men kan slechts een beperkte hoeveelheid aan
informatie opnemen op een moment.
- Limited information processing capacity, men kan slechts een beperkte hoeveelheid aan
informatie verwerken op een moment.
- Limited information storage capacity, men kan slechts een beperkte hoeveelheid aan
informatie opslaan.
Cognitieve mappen worden gebruikt om een onderwerp voor een persoon in kaart te brengen
waarbij bepaalde gegevens wel worden betrokken en andere worden buitengesloten. Hoewel dit het
werken met het onderwerp in kwestie vergemakkelijken kan dit er ook toe leiden dat men niet
4
