Moduleopdracht Effectief
Leidinggeven
Persoonlijke reflectie op
leiderschapskwaliteiten
Herdukt van “Een manager is niet per se een leider”, door Binnekamp, R., (2012). Geraadpleegd van
https://www.rijkbinnekamptrainingcoaching.nl/manager-2/
Naam : I.M.H. van Lierop NCOI
Studentnummer : 4363927 HBO Bachelor Bedrijfseconomie
Datum : December 2020 Effectief Leidinggeven
,Voorwoord.
Mijn naam is Ingrid van Lierop en ik ben werkzaam bij Rabobank Nederland als Financieel Specialist
binnen team Staf op de HRS-afdeling in Boxtel. HRS (Human Resources Services) zorgt voor
optimale uitvoering van en ondersteuning bij de HR-processen binnen Rabobank met een
topdienstverlening die past bij de employee journey van de organisatie. HRS valt daarmee met de
werkzaamheden zowel onder Operations als HR, waarbij operational excellence het uitgangspunt is:
‘people focused and business driven’. HRS bestaat uit zes teams die nauw met elkaar samenwerken.
Aan het hoofd van deze teams staat een manager HRS met een ondersteunend team; Team Staf. Ik
ben werkzaam in dit laatstgenoemde team als financieel specialist voor de payroll. De opdrachten
heb ik dan ook geschreven samen met mijn leidinggevende Miriam, manager van HRS.
Het Team Staf binnen de afdeling HRS bestaat uit 9 medewerkers waarvan 3 financieel specialisten.
Ik lever een proactieve bijdrage om de werkprocessen en activiteiten omtrent de payroll te verbeteren.
Als Moduleopdracht voor de module Effectief Leidinggeven binnen mijn HBO Bachelor Financieel
Economisch Management heb ik deze opdracht geschreven. Voordat ik mijn huidige functie
afgelopen mei ben gestart ben ik 4 jaar coördinator Learning geweest. Als coördinator had ik een
leidinggevende functie over team Organisatie Opleidingen. Mijn taken lagen meer in de lijn van
manager dan van leider. Ik gaf vooral leiding vanuit mijn eigen ervaring. Nu ik de overstap heb
gemaakt naar team Staf zijn er mogelijkheden om in de toekomst meer naar de functie van leider te
groeien. Deze opdracht kan me dan ook helpen om meer achtergronden en basis te verkrijgen om me
verder die richting in te ontwikkelen. Ervan uitgaande dat een leider niet wordt geboren maar
leiderschapskwaliteiten aan te leren zijn middels ervaringen.
Ik wil mijn collega’s binnen HRS bedanken voor het beantwoorden van al mijn vragen en de tijd die ze
in mij hebben geïnvesteerd. Met name Miriam Houden voor haar eerlijke gesprekken en feedback,
ook als het om haar leidinggevende kwaliteiten ging.
Ingrid van Lierop
Reusel, december 2020
1
, Samenvatting
Als leidinggevende binnen de Rabobank heb ik te maken gehad met verschillende situaties waarbij
mijn leiderschapskwaliteiten op de proef werden gesteld. De Rabobank heeft een duidelijke missie
waarbij HR staat opgesteld om de medewerkers in hun kracht te zetten. Mijn eigen persoonlijkheid
typeert zich volgens de Disc-test (Mulder, 2016) als een taakgerichte manager: planmatig en beheerst
(zie bijlage 1). Dit maakt mij volgens Zaleznik een manager en geen leider (Melker, Tack & Eppink,
2018). Mijn taakgerichte persoonlijkheid mag daarbij wat meer mensgerichter worden in mijn
leiderschap om dichter bij de visie van de Rabobank te komen. Ik was op zoek naar meer kennis op
het gebied van leidinggeven, een basis. Ik hoop in de toekomst verder door te kunnen groeien en
deze ervaring en kennis te kunnen gebruiken. Ik heb een onderbouwing gevonden door de
verschillende onderdelen die besproken zijn, zoals de competenties vanuit Hershey en Blanchard.
Het geheel heeft mij bewuster gemaakt en handvatten gegeven waar ik in de toekomst op terug kan
vallen. De opdracht vanuit de module was bedoeld om te reflecteren op het handelen in drie
verschillende situaties vanuit mijn vorige functie. In deze opdracht beschrijf ik drie verschillende
situaties waarin ik effectief leiderschap uit deze module heb toegepast. Ik heb daarbij gebruik
gemaakt van de STARR-methodiek (Benders, 2019). Daarna reflecteer ik op de situaties afzonderlijk.
Situatie 1: Eén op één situatie
In de eerste situatie beschrijf ik een situatie waarin ik als leidinggevende een één op één contact met
een medewerker had en waarin de uitkomst van hetgeen wat ik (samen) met de medewerker wilde
bereiken niet behaald werd. De medewerker had problemen met het aansturen van zijn
inhoudsdeskundigen, mijn taak was om hem te helpen zijn performance te verbeteren. Ik wilde de
medewerker behouden maar dit bleek uiteindelijk niet gelukt. Ik was gestart met een verkeerde
leiderschapsstijl en heb die daarna aangepast. Ik beschrijf het competentie niveau van de
medewerker en mijn gekozen leiderschapsstijl volgens Hershey en Blanchard (Melker, Tack &
Eppink, 2018). In eerste instantie was de stijl niet succesvol maar uiteindelijk wel omdat ik veiligheid
heb kunnen creëren voor de medewerker zodat hij een goeie keuze kon maken. Ik heb daarin als
leerdoel 1 dat ik beter het ontwikkelingsniveau van medewerkers in de gaten wil houden door middel
van het opzetten van een skillsmatrix of het uitbreiden van de GROW-gesprekken voor 2021. Als
leerdoel 2 wil ik de leiderschapsstijlen van Hershey en Blanchard meer eigen maken in de
gesprekken met medewerkers in 2021 door voor het einde van kwartaal 1 meer van de theorie te
leren.
Situatie 2: Teamsituatie
In de tweede situatie beschrijf ik hoe ik een sturende rol in een team hebt vervuld teneinde een
gezamenlijke doelstelling te bereiken. Bij het vertrek van een medewerker uit mijn team ontstaat
onrust. Het team is uit balans. Er komt een nieuw teamlid dat geaccepteerd moet worden. Ik moet
continuïteit, veiligheid en vertrouwen borgen in het team. Om elkaar beter te leren kennen heb ik de
teamrollentest van Belbin ingezet (zie bijlage 2). Ondanks de ontdekking dat er een roldubbeling in
het team was, heeft het geresulteerd in meer draagvlak en commitment (Begeer, 2018). De
weerstand verminderde doordat ik me open en kwetsbaar opstelde. Ik heb het functioneren van het
team vergeleken met het model van Tuckman (Nieuwenhuis, 2003). Het team zat in de fase
Presteren. Maar door het vertrek van het teamlid viel het team terug naar Normeren. Als leerdoel 1 wil
ik de komende weken de teamrollen in het team duidelijk maken middels een 360graden
feedbacksessie waardoor de kwaliteiten van het team beter benut kunnen worden om de
productiviteit en het verantwoordelijkheidsgevoel te verhogen. Als leerdoel 2 wil ik voor het einde van
de GROW-cyclus mijn teamrol bewuster in gaan zetten door deze te reflecteren bij mijn collega’s
zodat ik die vaker in kan gaan zetten in verschillende situaties.
Situatie 3: Conflictsituatie
In de derde situatie beschrijf ik een conflictsituatie waarbij ik zelf actief betrokken ben geweest. Het
functioneren van een nieuwe medewerker werd door mij anders beoordeeld dan door mijn mede
coördinator. Ik wilde de medewerker behouden maar mijn collega bleek dat niet te willen. Door in
eerste instantie de strategie vermijden toe te passen zijn mijn doelen niet behaald en is het conflict
juist erger geworden. Door daarna de strategie samenwerken toe te passen samen met onze
leidinggevende hebben we toch kunnen bereiken dat de relatie hersteld is. Volgens Thomas en
Kilmann was de strategie samenwerken het beste in deze situatie (Nieuwenhuis, 2003). De
leiderschapsstijlen van mij en mijn mede coördinator verschillen. Dat was voor ons beiden niet
duidelijk. Hier heeft het Joharivenster ons bij geholpen (Janse, 2020). Als leerdoel wil ik het komende
kwartaal in gesprekken met mijn collega leren om tactvoller te communiceren zodat ik beter rekening
kan houden met de gevoelens van mijn gesprekspartner en toch helder mijn boodschap kan
overbrengen.
2
Leidinggeven
Persoonlijke reflectie op
leiderschapskwaliteiten
Herdukt van “Een manager is niet per se een leider”, door Binnekamp, R., (2012). Geraadpleegd van
https://www.rijkbinnekamptrainingcoaching.nl/manager-2/
Naam : I.M.H. van Lierop NCOI
Studentnummer : 4363927 HBO Bachelor Bedrijfseconomie
Datum : December 2020 Effectief Leidinggeven
,Voorwoord.
Mijn naam is Ingrid van Lierop en ik ben werkzaam bij Rabobank Nederland als Financieel Specialist
binnen team Staf op de HRS-afdeling in Boxtel. HRS (Human Resources Services) zorgt voor
optimale uitvoering van en ondersteuning bij de HR-processen binnen Rabobank met een
topdienstverlening die past bij de employee journey van de organisatie. HRS valt daarmee met de
werkzaamheden zowel onder Operations als HR, waarbij operational excellence het uitgangspunt is:
‘people focused and business driven’. HRS bestaat uit zes teams die nauw met elkaar samenwerken.
Aan het hoofd van deze teams staat een manager HRS met een ondersteunend team; Team Staf. Ik
ben werkzaam in dit laatstgenoemde team als financieel specialist voor de payroll. De opdrachten
heb ik dan ook geschreven samen met mijn leidinggevende Miriam, manager van HRS.
Het Team Staf binnen de afdeling HRS bestaat uit 9 medewerkers waarvan 3 financieel specialisten.
Ik lever een proactieve bijdrage om de werkprocessen en activiteiten omtrent de payroll te verbeteren.
Als Moduleopdracht voor de module Effectief Leidinggeven binnen mijn HBO Bachelor Financieel
Economisch Management heb ik deze opdracht geschreven. Voordat ik mijn huidige functie
afgelopen mei ben gestart ben ik 4 jaar coördinator Learning geweest. Als coördinator had ik een
leidinggevende functie over team Organisatie Opleidingen. Mijn taken lagen meer in de lijn van
manager dan van leider. Ik gaf vooral leiding vanuit mijn eigen ervaring. Nu ik de overstap heb
gemaakt naar team Staf zijn er mogelijkheden om in de toekomst meer naar de functie van leider te
groeien. Deze opdracht kan me dan ook helpen om meer achtergronden en basis te verkrijgen om me
verder die richting in te ontwikkelen. Ervan uitgaande dat een leider niet wordt geboren maar
leiderschapskwaliteiten aan te leren zijn middels ervaringen.
Ik wil mijn collega’s binnen HRS bedanken voor het beantwoorden van al mijn vragen en de tijd die ze
in mij hebben geïnvesteerd. Met name Miriam Houden voor haar eerlijke gesprekken en feedback,
ook als het om haar leidinggevende kwaliteiten ging.
Ingrid van Lierop
Reusel, december 2020
1
, Samenvatting
Als leidinggevende binnen de Rabobank heb ik te maken gehad met verschillende situaties waarbij
mijn leiderschapskwaliteiten op de proef werden gesteld. De Rabobank heeft een duidelijke missie
waarbij HR staat opgesteld om de medewerkers in hun kracht te zetten. Mijn eigen persoonlijkheid
typeert zich volgens de Disc-test (Mulder, 2016) als een taakgerichte manager: planmatig en beheerst
(zie bijlage 1). Dit maakt mij volgens Zaleznik een manager en geen leider (Melker, Tack & Eppink,
2018). Mijn taakgerichte persoonlijkheid mag daarbij wat meer mensgerichter worden in mijn
leiderschap om dichter bij de visie van de Rabobank te komen. Ik was op zoek naar meer kennis op
het gebied van leidinggeven, een basis. Ik hoop in de toekomst verder door te kunnen groeien en
deze ervaring en kennis te kunnen gebruiken. Ik heb een onderbouwing gevonden door de
verschillende onderdelen die besproken zijn, zoals de competenties vanuit Hershey en Blanchard.
Het geheel heeft mij bewuster gemaakt en handvatten gegeven waar ik in de toekomst op terug kan
vallen. De opdracht vanuit de module was bedoeld om te reflecteren op het handelen in drie
verschillende situaties vanuit mijn vorige functie. In deze opdracht beschrijf ik drie verschillende
situaties waarin ik effectief leiderschap uit deze module heb toegepast. Ik heb daarbij gebruik
gemaakt van de STARR-methodiek (Benders, 2019). Daarna reflecteer ik op de situaties afzonderlijk.
Situatie 1: Eén op één situatie
In de eerste situatie beschrijf ik een situatie waarin ik als leidinggevende een één op één contact met
een medewerker had en waarin de uitkomst van hetgeen wat ik (samen) met de medewerker wilde
bereiken niet behaald werd. De medewerker had problemen met het aansturen van zijn
inhoudsdeskundigen, mijn taak was om hem te helpen zijn performance te verbeteren. Ik wilde de
medewerker behouden maar dit bleek uiteindelijk niet gelukt. Ik was gestart met een verkeerde
leiderschapsstijl en heb die daarna aangepast. Ik beschrijf het competentie niveau van de
medewerker en mijn gekozen leiderschapsstijl volgens Hershey en Blanchard (Melker, Tack &
Eppink, 2018). In eerste instantie was de stijl niet succesvol maar uiteindelijk wel omdat ik veiligheid
heb kunnen creëren voor de medewerker zodat hij een goeie keuze kon maken. Ik heb daarin als
leerdoel 1 dat ik beter het ontwikkelingsniveau van medewerkers in de gaten wil houden door middel
van het opzetten van een skillsmatrix of het uitbreiden van de GROW-gesprekken voor 2021. Als
leerdoel 2 wil ik de leiderschapsstijlen van Hershey en Blanchard meer eigen maken in de
gesprekken met medewerkers in 2021 door voor het einde van kwartaal 1 meer van de theorie te
leren.
Situatie 2: Teamsituatie
In de tweede situatie beschrijf ik hoe ik een sturende rol in een team hebt vervuld teneinde een
gezamenlijke doelstelling te bereiken. Bij het vertrek van een medewerker uit mijn team ontstaat
onrust. Het team is uit balans. Er komt een nieuw teamlid dat geaccepteerd moet worden. Ik moet
continuïteit, veiligheid en vertrouwen borgen in het team. Om elkaar beter te leren kennen heb ik de
teamrollentest van Belbin ingezet (zie bijlage 2). Ondanks de ontdekking dat er een roldubbeling in
het team was, heeft het geresulteerd in meer draagvlak en commitment (Begeer, 2018). De
weerstand verminderde doordat ik me open en kwetsbaar opstelde. Ik heb het functioneren van het
team vergeleken met het model van Tuckman (Nieuwenhuis, 2003). Het team zat in de fase
Presteren. Maar door het vertrek van het teamlid viel het team terug naar Normeren. Als leerdoel 1 wil
ik de komende weken de teamrollen in het team duidelijk maken middels een 360graden
feedbacksessie waardoor de kwaliteiten van het team beter benut kunnen worden om de
productiviteit en het verantwoordelijkheidsgevoel te verhogen. Als leerdoel 2 wil ik voor het einde van
de GROW-cyclus mijn teamrol bewuster in gaan zetten door deze te reflecteren bij mijn collega’s
zodat ik die vaker in kan gaan zetten in verschillende situaties.
Situatie 3: Conflictsituatie
In de derde situatie beschrijf ik een conflictsituatie waarbij ik zelf actief betrokken ben geweest. Het
functioneren van een nieuwe medewerker werd door mij anders beoordeeld dan door mijn mede
coördinator. Ik wilde de medewerker behouden maar mijn collega bleek dat niet te willen. Door in
eerste instantie de strategie vermijden toe te passen zijn mijn doelen niet behaald en is het conflict
juist erger geworden. Door daarna de strategie samenwerken toe te passen samen met onze
leidinggevende hebben we toch kunnen bereiken dat de relatie hersteld is. Volgens Thomas en
Kilmann was de strategie samenwerken het beste in deze situatie (Nieuwenhuis, 2003). De
leiderschapsstijlen van mij en mijn mede coördinator verschillen. Dat was voor ons beiden niet
duidelijk. Hier heeft het Joharivenster ons bij geholpen (Janse, 2020). Als leerdoel wil ik het komende
kwartaal in gesprekken met mijn collega leren om tactvoller te communiceren zodat ik beter rekening
kan houden met de gevoelens van mijn gesprekspartner en toch helder mijn boodschap kan
overbrengen.
2
