LET OP: over dit hoofdstuk worden GEEN rekenkundige vragen gesteld!
(Bron: Mnr. Maat)
Hoofdstuk 4 Kostenbeheersing
4.1 Traditioneel kostenbegrip
Er zijn verschillende soorten methoden voor het volgen en beheersen van de
kosten:
o Traditioneel kostenbegrip
o Activity based costing (ontwikkeld omdat het traditioneel kostenbegrip
onvoldoende functioneerde)
o Geldstroombenadering (NL ontwikkelde methode ook als reactie op de
traditionele kostenbegrip)
De hierboven genoemde methoden worden hier verder uitgelegd.
Traditioneel kostenbegrip
Binnen het traditioneel kostenbegrip worden de kostensoorten verdeeld naar
organisatieonderdelen, de kostenplaatsen, die onderverdeeld worden in hoofd-
en hulpkostenplaatsen.
De hoofdkostenplaatsen: Organisatieonderdelen die in direct contact staan
met de producten
De hulpkostenplaatsen: Organisatieonderdelen die ondersteunende
werkzaamheden verrichten voor de hoofdkostenplaatsen.
Fase 1: de verdeling van kostensoorten over kostenplaatsen in het
verbijzonderingsproces (Tabel 4.1)
Fase 2: De doorbelaste kosten (XX) van de hulpkostrenplaatsen verdeeld over de
hoofdkostenplaatsen (*) (Tabel 4.2)
Het traditioneel kostenbegrip is een calculatorische constructie die ontwikkeld is
voor een statische markt. Het principe van het traditionele kostenbegrip is dat
naarmate steeds grotere series van standaardproducten worden gefabriceerd,
kunnen gespecialiseerde productiefactoren optimaal worden benut.
In een statische markt is de vraag stabiel en voorspelbaar. Vaak wordt op
voorraad geproduceerd. De productie wordt door de voorraad ontkoppeld van de
vraag. Bij de productie beheersing streeft men naar: Schaalvergroting,
efficiencyverbetering, standaardisatie van producten en bewerkingen en een
maximale en gelijkmatige bedrijfsbezetting.
In een dynamische markt blijkt de vraag minder voorspelbaar en zijn de
productlevenscycli en de productieseries korter en is het assortiment breder. Dit
leidt tot een hogere snelheid van ontwikkelen, produceren en afleveren van
nieuwe producten en tot kleinere en meer frequente afleverorders. Afnemers
gaan steeds meer eisen en je moet continue nieuwe customized producten
introduceren.
Variabele kosten worden binnen het traditionele kostenbegrip gedefineerd door
‘productieomvang-afhankelijke kosten’. Echter, de kosten van bedrijven zijn
steeds meer indirect en vast geworden. Kwaliteit, distributie en innovatie hebben
een groter aandeel verworven in de toegevoegde waarde van een product.
,Als een steeds groter deel van de totale kosten indirect wordt, dan wordt een
steeds groter deel van de kosten ondergebracht bij de hulpkostenplaatsen, die
een indirecte relatie hebben met het productieproces.
Een kleiner deel van de kosten wordt ondergebracht bij de hoofdkostenplaatsen,
waardoor het de vraag is of deze kostenplaatsen de toevoeging ‘hoofd’ nog
verdienen.
Als het aandeel van de directe en variabele kosten afneemt, wordt het steeds
moeilijker de kosten te beheersen en betrouwbare beslissingen te nemen.
Daardoor is deze methode niet meer zo gebruikelijk.
4.2 Activity based costing
Activity based costing (ABC): is een methode waarmee de kosten van
middelen via de activiteiten worden toegerekend aan de kostenobjecten, zoals
producten en klanten.
Om de logistieke kosten te kunnen bepalen moeten de uitgaven die zijn gedaan
voor logistiek op een logische manier worden toegerekend naar
kostenveroorzakers als producten, diensten of klanten.
Dit kan met ABC, maar het bedrijf moet eerst de kosten op een consistente en
vergelijkbare manier meten (Figuur 4.1)
ABC is er op gericht indirecte kosten op zo’n manier te presenteren dat er een
logisch verband wordt gelegd tussen de input en de output. Hiermee komt ABC
tegemoet aan de doelstellingen van budgettering. Bij het opstellen van het
budget moet voor de korte termijn worden vastgelegd welk verband er op basis
van vooraf gestelde normen dient te bestaan tussen de te verrichten inspanning
(input) en te leveren prestaties(output)
Om deze normen op te kunnen stellen, moet aan een aantal voorwaarden worden
voldaan:
o De input van de productie- en distributiemiddelen en diensten moeten
meetbaar zijn
o De output moet ook aan activiteiten en diensten meetbaar zijn
o Logisch verband tussen input en output
Een relatief eenvoudige manier om input en output meetbaar en vergelijkbaar te
maken is deze te vertalen in financiële grootheden.
Het uitgangspunt van ABC is dat niet de producten de kosten veroorzaken maar
de activiteiten die via kostenveroorzakers (cost-drivers) en kosten centra (cost-
pools) worden gerelateerd aan de kostendragers of producten.
ABC kent beknopt 7 stappen:
1. Bepalen van de doelstellingen van kostenbeheersing
2. Inventariseren van activiteiten en een inventarisatie van de kosten
3. Bepalen van de kostenveroorzakers voor de activiteiten
4. Combineren van activiteiten met dezelfde kostenveroorzaker tot
kostencentra
5. Berekenen van de kosten van de kostenveroorzakers per activiteit
6. Sommeren van de kosten van de activiteiten per productcentrum
7. Toeschrijven van de kosten van de kostencentra aan de kostendragers
(producten)
Voor een uitgebreid voorbeeld blz 100/101
, Detailniveau
Een belangrijk aspect bij ABC is het detailniveau dat wordt nagestreefd. De
keuze van het detailniveau geldt voor alle elementen van ABC, te weten de
productie- en distributiemiddelen, de activiteiten en kostenobjecten. Het is aan te
bevelen om bij een ABC-project niet steeds het diepste detailniveau te kiezen.
Een minder diep detailniveau is dan wel minder nauwkeurig, maar zorg voor een
beheersbaar model en blijft eenvoudiger up-to-date.
Activity based management
ABC: op basis van logistieke kosten kunnen met ABC tarieven worden
vastgesteld van logistiek diensten.
ABB (activity based budgetting): op basis van een vraag van een klant naar
een logistieke dienst te bepalen welke inspanningen daarvoor moeten worden
verricht en welke kosten daarmee gemoeid zijn.
ABD (activity based decision): Indien rekening wordt gehouden met de mate
waarin de kosten kunnen worden beïnvloed, beslissingen worden ondersteund
met financiële logistieke informatie.
Deze 3 hierboven vormen samen: ABM (activity based management)
Figuur 4.3 is het ABM model, verdeeld in 3 delen. Er is dus een budgettering of
planningsfunctie, een kostentoerekeningsfunctie en een
beslissingsevaluatiefunctie.
De ‘plan-do-check’-cyclus begint links onder in figuur 4.3.
Bij ABB gaat het min of meer om een theoretische doorrekening: wat zouden
de kosten kunnen zijn. Bij ABC is de huidige situatie leidraad, het aantal
mogelijkheden van bijvoorbeeld inzet van middelen is beperkt. Ten slotte wordt
na uitvoering van de opdracht nagegaan wat hiervan de consequenties zijn in
het onderdeel ABD.
4.3 Geldstroombenadering
De geldstroombenadering reageert op het niet goed functionerende kostenbegrip
door beïnvloedbare geldstromen centraal te stellen bij het nemen van
beslissingen. Bij economische afwegingen en prestatie-evaluatie moeten
uitsluitend de consequenties voor de reële geldstromen in beschouwing worden
genomen.
Figuur 4.4 Geldstroombenadering
Het verschil met de traditionele kostenbenadering is vooral merkbaar op het
operationele en tactische vlak.
4.4 Vergelijking van de kostenmethoden
De overeenkomst tussen ABC en de geldstroombenadering is dat beide een
reactie zijn op het niet goed functioneren van het traditionele kostenbegrip. ABC:
door indirecte kosten zoveel mogelijk direct te maken. De geldstroombenadering:
uitsluitend in te gaan op de beïnvloedbare geldstromen.
Verschillen: bij ABC staan de activiteiten en de cost-drivers centraal, bij de
geldstroombenadering de beslissingen.
De overeenkomsten en verschillen worden in dit plaatje samengevat
(Bron: Mnr. Maat)
Hoofdstuk 4 Kostenbeheersing
4.1 Traditioneel kostenbegrip
Er zijn verschillende soorten methoden voor het volgen en beheersen van de
kosten:
o Traditioneel kostenbegrip
o Activity based costing (ontwikkeld omdat het traditioneel kostenbegrip
onvoldoende functioneerde)
o Geldstroombenadering (NL ontwikkelde methode ook als reactie op de
traditionele kostenbegrip)
De hierboven genoemde methoden worden hier verder uitgelegd.
Traditioneel kostenbegrip
Binnen het traditioneel kostenbegrip worden de kostensoorten verdeeld naar
organisatieonderdelen, de kostenplaatsen, die onderverdeeld worden in hoofd-
en hulpkostenplaatsen.
De hoofdkostenplaatsen: Organisatieonderdelen die in direct contact staan
met de producten
De hulpkostenplaatsen: Organisatieonderdelen die ondersteunende
werkzaamheden verrichten voor de hoofdkostenplaatsen.
Fase 1: de verdeling van kostensoorten over kostenplaatsen in het
verbijzonderingsproces (Tabel 4.1)
Fase 2: De doorbelaste kosten (XX) van de hulpkostrenplaatsen verdeeld over de
hoofdkostenplaatsen (*) (Tabel 4.2)
Het traditioneel kostenbegrip is een calculatorische constructie die ontwikkeld is
voor een statische markt. Het principe van het traditionele kostenbegrip is dat
naarmate steeds grotere series van standaardproducten worden gefabriceerd,
kunnen gespecialiseerde productiefactoren optimaal worden benut.
In een statische markt is de vraag stabiel en voorspelbaar. Vaak wordt op
voorraad geproduceerd. De productie wordt door de voorraad ontkoppeld van de
vraag. Bij de productie beheersing streeft men naar: Schaalvergroting,
efficiencyverbetering, standaardisatie van producten en bewerkingen en een
maximale en gelijkmatige bedrijfsbezetting.
In een dynamische markt blijkt de vraag minder voorspelbaar en zijn de
productlevenscycli en de productieseries korter en is het assortiment breder. Dit
leidt tot een hogere snelheid van ontwikkelen, produceren en afleveren van
nieuwe producten en tot kleinere en meer frequente afleverorders. Afnemers
gaan steeds meer eisen en je moet continue nieuwe customized producten
introduceren.
Variabele kosten worden binnen het traditionele kostenbegrip gedefineerd door
‘productieomvang-afhankelijke kosten’. Echter, de kosten van bedrijven zijn
steeds meer indirect en vast geworden. Kwaliteit, distributie en innovatie hebben
een groter aandeel verworven in de toegevoegde waarde van een product.
,Als een steeds groter deel van de totale kosten indirect wordt, dan wordt een
steeds groter deel van de kosten ondergebracht bij de hulpkostenplaatsen, die
een indirecte relatie hebben met het productieproces.
Een kleiner deel van de kosten wordt ondergebracht bij de hoofdkostenplaatsen,
waardoor het de vraag is of deze kostenplaatsen de toevoeging ‘hoofd’ nog
verdienen.
Als het aandeel van de directe en variabele kosten afneemt, wordt het steeds
moeilijker de kosten te beheersen en betrouwbare beslissingen te nemen.
Daardoor is deze methode niet meer zo gebruikelijk.
4.2 Activity based costing
Activity based costing (ABC): is een methode waarmee de kosten van
middelen via de activiteiten worden toegerekend aan de kostenobjecten, zoals
producten en klanten.
Om de logistieke kosten te kunnen bepalen moeten de uitgaven die zijn gedaan
voor logistiek op een logische manier worden toegerekend naar
kostenveroorzakers als producten, diensten of klanten.
Dit kan met ABC, maar het bedrijf moet eerst de kosten op een consistente en
vergelijkbare manier meten (Figuur 4.1)
ABC is er op gericht indirecte kosten op zo’n manier te presenteren dat er een
logisch verband wordt gelegd tussen de input en de output. Hiermee komt ABC
tegemoet aan de doelstellingen van budgettering. Bij het opstellen van het
budget moet voor de korte termijn worden vastgelegd welk verband er op basis
van vooraf gestelde normen dient te bestaan tussen de te verrichten inspanning
(input) en te leveren prestaties(output)
Om deze normen op te kunnen stellen, moet aan een aantal voorwaarden worden
voldaan:
o De input van de productie- en distributiemiddelen en diensten moeten
meetbaar zijn
o De output moet ook aan activiteiten en diensten meetbaar zijn
o Logisch verband tussen input en output
Een relatief eenvoudige manier om input en output meetbaar en vergelijkbaar te
maken is deze te vertalen in financiële grootheden.
Het uitgangspunt van ABC is dat niet de producten de kosten veroorzaken maar
de activiteiten die via kostenveroorzakers (cost-drivers) en kosten centra (cost-
pools) worden gerelateerd aan de kostendragers of producten.
ABC kent beknopt 7 stappen:
1. Bepalen van de doelstellingen van kostenbeheersing
2. Inventariseren van activiteiten en een inventarisatie van de kosten
3. Bepalen van de kostenveroorzakers voor de activiteiten
4. Combineren van activiteiten met dezelfde kostenveroorzaker tot
kostencentra
5. Berekenen van de kosten van de kostenveroorzakers per activiteit
6. Sommeren van de kosten van de activiteiten per productcentrum
7. Toeschrijven van de kosten van de kostencentra aan de kostendragers
(producten)
Voor een uitgebreid voorbeeld blz 100/101
, Detailniveau
Een belangrijk aspect bij ABC is het detailniveau dat wordt nagestreefd. De
keuze van het detailniveau geldt voor alle elementen van ABC, te weten de
productie- en distributiemiddelen, de activiteiten en kostenobjecten. Het is aan te
bevelen om bij een ABC-project niet steeds het diepste detailniveau te kiezen.
Een minder diep detailniveau is dan wel minder nauwkeurig, maar zorg voor een
beheersbaar model en blijft eenvoudiger up-to-date.
Activity based management
ABC: op basis van logistieke kosten kunnen met ABC tarieven worden
vastgesteld van logistiek diensten.
ABB (activity based budgetting): op basis van een vraag van een klant naar
een logistieke dienst te bepalen welke inspanningen daarvoor moeten worden
verricht en welke kosten daarmee gemoeid zijn.
ABD (activity based decision): Indien rekening wordt gehouden met de mate
waarin de kosten kunnen worden beïnvloed, beslissingen worden ondersteund
met financiële logistieke informatie.
Deze 3 hierboven vormen samen: ABM (activity based management)
Figuur 4.3 is het ABM model, verdeeld in 3 delen. Er is dus een budgettering of
planningsfunctie, een kostentoerekeningsfunctie en een
beslissingsevaluatiefunctie.
De ‘plan-do-check’-cyclus begint links onder in figuur 4.3.
Bij ABB gaat het min of meer om een theoretische doorrekening: wat zouden
de kosten kunnen zijn. Bij ABC is de huidige situatie leidraad, het aantal
mogelijkheden van bijvoorbeeld inzet van middelen is beperkt. Ten slotte wordt
na uitvoering van de opdracht nagegaan wat hiervan de consequenties zijn in
het onderdeel ABD.
4.3 Geldstroombenadering
De geldstroombenadering reageert op het niet goed functionerende kostenbegrip
door beïnvloedbare geldstromen centraal te stellen bij het nemen van
beslissingen. Bij economische afwegingen en prestatie-evaluatie moeten
uitsluitend de consequenties voor de reële geldstromen in beschouwing worden
genomen.
Figuur 4.4 Geldstroombenadering
Het verschil met de traditionele kostenbenadering is vooral merkbaar op het
operationele en tactische vlak.
4.4 Vergelijking van de kostenmethoden
De overeenkomst tussen ABC en de geldstroombenadering is dat beide een
reactie zijn op het niet goed functioneren van het traditionele kostenbegrip. ABC:
door indirecte kosten zoveel mogelijk direct te maken. De geldstroombenadering:
uitsluitend in te gaan op de beïnvloedbare geldstromen.
Verschillen: bij ABC staan de activiteiten en de cost-drivers centraal, bij de
geldstroombenadering de beslissingen.
De overeenkomsten en verschillen worden in dit plaatje samengevat
