Hoofdstuk 2: Bedrijfs- en marketingstrategie
Strategische planning voor het hele bedrijf: de rol van marketing
Strategische planning: bedrijfsstrategie voor overleving en groei op lange termijn. De
organisatiedoelen en –capaciteiten voortduren afstemmen op veranderende kansen en
bedreigingen op de markt.
- Jaarplan: actuele activiteiten
- Langetermijnplan: actuele activiteiten
- Strategisch plan: aanpassingen van bedrijf
Stappen in strategische planning:
Fundamentele vragen voor een bedrijf zijn:
- Wat is ons activiteitenterrein?
- Wie zijn onze klanten?
- Wat willen klanten?
- Waar moeten we ons op richten?
Veel organisaties komen daartoe tot een missionstatement: overkoepelend doel van de
organisatie.
Een missie moet marktgericht zijn en gedefinieerd worden in termen van
klantbehoeften. Vaak gaat aan de missie een visie vooraf, waarin wordt aangegeven
hoe het management de markt in zijn geheel ziet. Een handig hulpmiddel bij het
vaststellen van de missie is het Abell-diagram:
- Wat? Klantenbehoeften
- Wie? Klantengroepen
- Hoe? Technologieën
Missies moeten realistisch en concreet zijn,
passen bij de marktomgeving en tot slotte ook
motiverend.
Een missie moet vertaald worden in
gedetailleerde doelstellingen. Iedere manager
is verantwoordelijk voor het behalen van de
doelen.
Na het opstellen van de missieverklaring en de doelstellingen gaat het management
aan de slag met het plannen van de activiteitenportfolio: de verzameling van activiteiten
,en producten die samen het bedrijf vormen. Sterke en zwakke kanten van het bedrijf
afstemmen op kansen en bedreigingen in de omgeving. Twee stappen:
- Bestaande activiteiten portfolio analyseren
o Identificeren belangrijkste businessunits.
o Aantrekkelijkheid van businessunits beoordelen.
o Beslissing hoeveel ondersteuning de businessunits verdienen.
- Daarna vorm geven aan toekomstig portfolio
Er worden bij de beoordeling van de businessunits vier soorten onderscheden:
- Stars: activiteiten of producten met snelle groei en een groot marktaandeel.
- Cash cows: activiteiten of producten met een trage groei en een groot
marktaandeel.
- Question marks: activiteiten met een gering marktaandeel op markten met snlle
groei.
- Dogs: activiteiten en producten met een lage groei.
Zodra de businessunits zijn geïdentificeerd zijn er vier strategieën mogelijk:
- Meer investeren en marktaandeel opbouwen
- Genoeg investeren en actuele niveau handhaven
- Oogsten en de cashflow op korte termijn innen, ongeacht effecten op lang termijn
- Desinvesteren door te verkopen of geleidelijk aan af te bouwen
General Electric-model, ook wel negencellenmatrix of MABA-analyse wat staat voor
market attractiveness en business assessment, is een meer volledige portfolioanalyse.
Er wordt naast het marktaandeel en de groei van de markt ook gekeken naar de
aantrekkelijkheid van de bedrijfstak en de respectievelijke kracht van het bedrijf.
Aantrekkelijkheid kan afhangen van: marktgrootte, marktgroei, winstmarges,
concurrentie intensiteit, technologische vereisten, energiegevoeligheid en
milieuaspecten. De kracht van het bedrijf kan afhangen van relatief marktaandeel,
concurrentiepositie, merkwaarde, productkwaliteit, kennis klanten en markten,
verkoopeffectiviteit en geografische voordelen. Voor deze onderdelen worden punten
toegekend die bij elkaar opgeteld op 1,00 uitkomen. Zo wordt de sterkte of zwakte
d.m.v. coördinaten in de negencellenmatrix weergegeven.
Marketing heeft de grootste verantwoordelijkheid
voor een winstgevende groei. Marketing moet
kansen op de markt identificeren, evalueren en
selecteren en strategieën bedenken om die te
benutten. Ansoff-matrix is een handig middel om
groeikansen mee op te sporen. Er zijn vier
groeistrategieën te onderscheiden:
- Marktpenetratie: meer uit dezelfde markt
halen bijvoorbeeld door klanten meer te
laten afnemen, het aantal
gebruiksmomenten te vergroten of
marktaandeel te veroveren.
, - Productontwikkeling: groei in en door het bedrijf al bediende markt dankzij voor
het bedrijf nieuwe producten.
- Marktontwikkeling: het aanboren van voor het bedrijf nieuwe markten of het
bedienen van nieuwe segmenten met bestaande producten.
- Diversificatie: nieuwe markten betreden met voor het bedrijf nieuwe producten
Er moet niet alleen gestreefd worden naar intensieve groei, maar ook naar integratieve
groei, zoals bij fusies en overnames. Daarbij onderscheiden we:
- Achterwaartse integratie: het bedrijf verkrijgt controle over toeleveranciers.
- Voorwaartse integratie: het bedrijf verkrijgt controle over distributiesystemen,
men neem bijvoorbeeld afnemers over.
- Horizontale integratie: het bedrijf verkrijgt controle over concurrenten
Drie vormen van diversificatie zijn:
- Concentrische diversificatie: er worden producten of diensten toegevoegd die
qua technologie of marketingaspecten overeenkomst vertonen met bestaande
producten of diensten, deze worden aangeboden aan nieuwe klantsegmenten.
- Horizontale diversificatie: er worden nieuwe producten of diensten toegevoegd
die geen overeenkomst hebben met bestaande producten of diensten, deze
worden aangeboden aan de huidige klantsegmenten.
- Conglomeratie diversificatie: er worden nieuwe producten of diensten
toegevoegd voor nieuwe klantsegmenten.
De marketing plannen: samenwerkingsverbanden aangaan om
klantrelaties op te bouwen
Naast het management van klantrelaties moeten marketeers ook aandacht schenken
aan het management van samenwerkingsverbanden. Elke afdeling in een bedrijf
kunnen we zien als een schakel in de waardeketen. Bepalend voor succes is niet alleen
hoe goed elke afdeling haar werkt doet, maar ook hoe goed de activiteiten van de
verschillende afdelingen gecoördineerd zijn. De waardeketen is zo sterk als de zwakste
schakel. De verschillende bedrijfsfuncties werken samen bij het creëren van waarde,
maar in de praktijk gaan de betrekkingen tussen afdelingen gepaard met veel conflicten
en misverstanden. Toch moeten marketeers een manier bedenken om een soepel
functionerende waardeketen te ontwikkelen.
In de zoektocht naar klantwaarde moet het bedrijf verder kijken dan de eigen
waardeketen en die van leveranciers, distributeurs en uiteindelijk ook klanten erbij
betrekken. Het aantal bedrijven dat partners heeft binnen de aanvoerketen om de
prestaties van het waardeleveringsnetwerk te verbeteren, is groeiende. Een bedrijf is te
beschrijven als een samenspel van primaire en ondersteunende activiteiten, waarmee
goederen en diensten worden voortgebracht, met als resultante toegevoegde waarde.
Waardeleveringsnetwerk:
- B2B: business-to-businesssegment, samenwerking tussen bedrijven waarde.
- B2C: business-to-consumersegment, levering aan de eindgebruikers.
- C2C: consumer-to-consumersegment, waar consumenten aan elkaar verkopen.
- C2B: consumer-to-businesssegment, consumenten leveren terug ideeën.
Strategische planning voor het hele bedrijf: de rol van marketing
Strategische planning: bedrijfsstrategie voor overleving en groei op lange termijn. De
organisatiedoelen en –capaciteiten voortduren afstemmen op veranderende kansen en
bedreigingen op de markt.
- Jaarplan: actuele activiteiten
- Langetermijnplan: actuele activiteiten
- Strategisch plan: aanpassingen van bedrijf
Stappen in strategische planning:
Fundamentele vragen voor een bedrijf zijn:
- Wat is ons activiteitenterrein?
- Wie zijn onze klanten?
- Wat willen klanten?
- Waar moeten we ons op richten?
Veel organisaties komen daartoe tot een missionstatement: overkoepelend doel van de
organisatie.
Een missie moet marktgericht zijn en gedefinieerd worden in termen van
klantbehoeften. Vaak gaat aan de missie een visie vooraf, waarin wordt aangegeven
hoe het management de markt in zijn geheel ziet. Een handig hulpmiddel bij het
vaststellen van de missie is het Abell-diagram:
- Wat? Klantenbehoeften
- Wie? Klantengroepen
- Hoe? Technologieën
Missies moeten realistisch en concreet zijn,
passen bij de marktomgeving en tot slotte ook
motiverend.
Een missie moet vertaald worden in
gedetailleerde doelstellingen. Iedere manager
is verantwoordelijk voor het behalen van de
doelen.
Na het opstellen van de missieverklaring en de doelstellingen gaat het management
aan de slag met het plannen van de activiteitenportfolio: de verzameling van activiteiten
,en producten die samen het bedrijf vormen. Sterke en zwakke kanten van het bedrijf
afstemmen op kansen en bedreigingen in de omgeving. Twee stappen:
- Bestaande activiteiten portfolio analyseren
o Identificeren belangrijkste businessunits.
o Aantrekkelijkheid van businessunits beoordelen.
o Beslissing hoeveel ondersteuning de businessunits verdienen.
- Daarna vorm geven aan toekomstig portfolio
Er worden bij de beoordeling van de businessunits vier soorten onderscheden:
- Stars: activiteiten of producten met snelle groei en een groot marktaandeel.
- Cash cows: activiteiten of producten met een trage groei en een groot
marktaandeel.
- Question marks: activiteiten met een gering marktaandeel op markten met snlle
groei.
- Dogs: activiteiten en producten met een lage groei.
Zodra de businessunits zijn geïdentificeerd zijn er vier strategieën mogelijk:
- Meer investeren en marktaandeel opbouwen
- Genoeg investeren en actuele niveau handhaven
- Oogsten en de cashflow op korte termijn innen, ongeacht effecten op lang termijn
- Desinvesteren door te verkopen of geleidelijk aan af te bouwen
General Electric-model, ook wel negencellenmatrix of MABA-analyse wat staat voor
market attractiveness en business assessment, is een meer volledige portfolioanalyse.
Er wordt naast het marktaandeel en de groei van de markt ook gekeken naar de
aantrekkelijkheid van de bedrijfstak en de respectievelijke kracht van het bedrijf.
Aantrekkelijkheid kan afhangen van: marktgrootte, marktgroei, winstmarges,
concurrentie intensiteit, technologische vereisten, energiegevoeligheid en
milieuaspecten. De kracht van het bedrijf kan afhangen van relatief marktaandeel,
concurrentiepositie, merkwaarde, productkwaliteit, kennis klanten en markten,
verkoopeffectiviteit en geografische voordelen. Voor deze onderdelen worden punten
toegekend die bij elkaar opgeteld op 1,00 uitkomen. Zo wordt de sterkte of zwakte
d.m.v. coördinaten in de negencellenmatrix weergegeven.
Marketing heeft de grootste verantwoordelijkheid
voor een winstgevende groei. Marketing moet
kansen op de markt identificeren, evalueren en
selecteren en strategieën bedenken om die te
benutten. Ansoff-matrix is een handig middel om
groeikansen mee op te sporen. Er zijn vier
groeistrategieën te onderscheiden:
- Marktpenetratie: meer uit dezelfde markt
halen bijvoorbeeld door klanten meer te
laten afnemen, het aantal
gebruiksmomenten te vergroten of
marktaandeel te veroveren.
, - Productontwikkeling: groei in en door het bedrijf al bediende markt dankzij voor
het bedrijf nieuwe producten.
- Marktontwikkeling: het aanboren van voor het bedrijf nieuwe markten of het
bedienen van nieuwe segmenten met bestaande producten.
- Diversificatie: nieuwe markten betreden met voor het bedrijf nieuwe producten
Er moet niet alleen gestreefd worden naar intensieve groei, maar ook naar integratieve
groei, zoals bij fusies en overnames. Daarbij onderscheiden we:
- Achterwaartse integratie: het bedrijf verkrijgt controle over toeleveranciers.
- Voorwaartse integratie: het bedrijf verkrijgt controle over distributiesystemen,
men neem bijvoorbeeld afnemers over.
- Horizontale integratie: het bedrijf verkrijgt controle over concurrenten
Drie vormen van diversificatie zijn:
- Concentrische diversificatie: er worden producten of diensten toegevoegd die
qua technologie of marketingaspecten overeenkomst vertonen met bestaande
producten of diensten, deze worden aangeboden aan nieuwe klantsegmenten.
- Horizontale diversificatie: er worden nieuwe producten of diensten toegevoegd
die geen overeenkomst hebben met bestaande producten of diensten, deze
worden aangeboden aan de huidige klantsegmenten.
- Conglomeratie diversificatie: er worden nieuwe producten of diensten
toegevoegd voor nieuwe klantsegmenten.
De marketing plannen: samenwerkingsverbanden aangaan om
klantrelaties op te bouwen
Naast het management van klantrelaties moeten marketeers ook aandacht schenken
aan het management van samenwerkingsverbanden. Elke afdeling in een bedrijf
kunnen we zien als een schakel in de waardeketen. Bepalend voor succes is niet alleen
hoe goed elke afdeling haar werkt doet, maar ook hoe goed de activiteiten van de
verschillende afdelingen gecoördineerd zijn. De waardeketen is zo sterk als de zwakste
schakel. De verschillende bedrijfsfuncties werken samen bij het creëren van waarde,
maar in de praktijk gaan de betrekkingen tussen afdelingen gepaard met veel conflicten
en misverstanden. Toch moeten marketeers een manier bedenken om een soepel
functionerende waardeketen te ontwikkelen.
In de zoektocht naar klantwaarde moet het bedrijf verder kijken dan de eigen
waardeketen en die van leveranciers, distributeurs en uiteindelijk ook klanten erbij
betrekken. Het aantal bedrijven dat partners heeft binnen de aanvoerketen om de
prestaties van het waardeleveringsnetwerk te verbeteren, is groeiende. Een bedrijf is te
beschrijven als een samenspel van primaire en ondersteunende activiteiten, waarmee
goederen en diensten worden voortgebracht, met als resultante toegevoegde waarde.
Waardeleveringsnetwerk:
- B2B: business-to-businesssegment, samenwerking tussen bedrijven waarde.
- B2C: business-to-consumersegment, levering aan de eindgebruikers.
- C2C: consumer-to-consumersegment, waar consumenten aan elkaar verkopen.
- C2B: consumer-to-businesssegment, consumenten leveren terug ideeën.
