2 Omgevings- en situatieanalyse
2.1 Strategische analyse (op micro-, meso- en macroniveau)
Interne analyse: micro-omgeving
Externe analyse: meso-omgeving, macro-omgeving.
De genoemde omgevingen zijn in volgorde van klein naar groot.
2.2 Interne analyse op microniveau
2.2.1 Strategische uitgangspositie
Met behulp van een Abell-diagram kun je het werkterrein van een onderneming (business definition)
in kaart brengen. Het diagram is een driedimensionale kubus. Zie blz. 47. Er zijn drie assen:
- Probleemoplossing (wat?)
- Marktgroepen (wie?)
- Technologieën (hoe?)
Deze drie dimensies bepalen het werkterrein van de organisatie: ‘what business are we in?’. Alles
binnen de kubus, behoort tot het huidige werkterrein. Alles erbuiten geeft groeimogelijkheden aan.
Het Abell-diagram is minder geschikt als er klantgroepen zijn met sterk verschillende behoeften.
De output van het Abell-diagram wordt vertaald in een missie en visie. De bestaansreden van de
organisatie wordt geformuleerd in de missie. Het heeft de volgende eigenschappen:
- Niet te vaag geformuleerd, niet te sterk afgebakend
- Passend bij de marktomgeving
- Behoeften van de afnemer vormen het uitgangspunt
- Gebaseerd op specifieke competenties
- Motiverend
De visie volgt vaak voor de missie. Het geeft aan hoe de organisatie de markt of branche in zijn
geheel ziet.
Om de belangrijkste elementen van een organisatie te analyseren, wordt het 7S-model gebruikt. Het
model is verdeeld in drie ‘harde’ en vier ‘zachte’ factoren. De factoren zijn:
- Strategie: doelstellingen en de keuzes voor het verwezenlijken daarvan.
- Structuur: organisatiestructuur.
- Systemen: primaire en secundaire processen binnen de organisatie.
- Stijl: ongeschreven regels waar het management mee werkt.
- Staf: medewerkers van de organisatie.
- Sleutelbekwaamheden (skills): specifieke capaciteiten van medewerkers en organisatie als
geheel.
- Significante gemeenschappelijke waarden (shared values): normen en waarden van
organisatie en verwachtingen van medewerkers. Middelpunt van het model.
,2.2.2 Mate van marktoriëntatie en innovatie
Marktoriëntatie: organisatie vormt zich een beeld van:
- Marktkeuze: definiëren van de markt, segmenteren van de markt, bepalen van
marktattractiviteit en positie in de markt.
- Klanten: klant moet begrepen worden Het aanbod van de organisatie moet klantwaarde,
bevrediging en loyaliteit genereren.
- Concurrenten en handelspartners: sturen of managen van activiteiten die echt van belang
zijn.
2.2.3 Marktkeuze
Elementen van de marktkeuze:
- Marktdefinitie: selecteren en identificeren van de markt.
- Marktsegmentatie: groepen identificeren binnen de doelmarkt. Via de dienst-klantmatrix, zie
blz. 51.
- Marktattractiviteit en marktpositie: waarop concentreren en waarop de
marketingprioriteiten vestigen.
2.2.4 Value chain
De value chain (waardeketen) van Porter is een grafische weergave van de samenwerkingsverbanden
tussen afdelingen binnen een bedrijf. Elke afdeling wordt gezien als een schakel in de waardeketen
van het bedrijf. Er wordt onderscheid gemaakt tussen primaire activiteiten en secundaire
(ondersteunende) activiteiten. Zie blz. 52.
2.2.5 Strategische gap
Strategische-gap-analyse: de huidige situatie en ontwikkelingen van de organisatie doortrekken naar
een toekomstige tijdsperiode, vervolgens inschatten in hoeverre de doelstellingen worden behaald.
Het verschil tussen de verwachte uitkomst en de doelstelling heet een gap. De gap moet kwantitatief
en kwalitatief beschreven worden. Afgeleide doelstellingen hieruit zijn SMART geformuleerd.
2.3 Externe analyse van de meso-omgeving
2.3.1 Waardeleveringsnetwerk
Klantwaarde: toegevoegde waarde die een bedrijf biedt voor de klant. Om dit te vergroten, moet een
bedrijf verder kijken dan de eigen waardeketen en bijvoorbeeld leveranciers en distributeurs erbij
betrekken. Zie blz. 54.
2.3.2 Vijfkrachtenmodel
Vijfkrachtenmodel: instrument om de dienstenomgeving op mesoniveau te analyseren. Het model
bestaat uit:
- Potentiële nieuwe toetreders: aantrekkelijkheid bedrijfstak is afhankelijk van de drempels
voor toetreding en mogelijkheden van uittreding.
- Macht van de afnemers: wanneer afnemers een sterke positie innemen, kunnen ze druk
uitoefenen op de prijs.
- Macht van de substituten: substituten beperken de potentiële opbrengsten van een
bedrijfstak.
, - Macht van de leveranciers: leveranciers oefenen macht uit over afnemers in een bedrijfstak
door te dreigen met prijsverhogingen of kwaliteitsverminderingen.
- Rivaliteit op de markt: wordt bepaald door: het aantal en de grootte van aanbieders, de mate
van groei in de bedrijfstak, relatieve aandeel in vaste kosten, sterke strategische belangen in
de bedrijfstak.
De gezamenlijke kracht van deze vijf factoren is bepalend voor het uiteindelijke winstpotentieel in de
bedrijfstak. Zie blz. 55.
Ook van belang:
- Eigen medewerkers: essentiële activa
- Aandeelhouders: financiers van de organisatie.
ABCD-analyse:
- Afnemersanalyse
- Bedrijfstakanalyse
- Consumentenanalyse
- Distributieanalyse
2.3.3 Dienstentrends
De volgende trends hebben invloed op het marketingbeleid van een organisatie en zijn van belang
voor de gehele dienstensector (mesoniveau):
- Globalisering en internationalisatie
- Snellere export door technologische veranderingen
- Toename van het toepassen van commerciële beginselen
- Concentratie op kernactiviteiten
- Schaalvergroting en kostenbeheersing
- Vervaging van verschillen
- Veranderingen in de structuur van activa en aflevering
- Cocreatie van waarde
Zie blz. 57 en verder voor toelichting.
2.4 Externe analyse van de macro-omgeving
Op ontwikkelingen in de macro-omgeving heeft een bedrijf geen invloed, maar moet ze wel degelijk
in de gaten houden. De macro-omgeving is voor elk bedrijf gelijk, maar de relevante ontwikkelingen
verschillen per bedrijf. Een hulpmiddel bij de macro-omgevingsanalyse is de DESTEP-methode.
2.5 Trends voorspellen
Een zestal technische methoden verschaft inzicht om de trends binnen de micro-, meso- en macro-
omgeving te ontdekken:
- Extrapolatie: gebaseerd op het aannemen van de continuïteit van trends uit het heden en
verleden.
- Vraaggedreven methode: voorspellingsconcept dat veronderstelt dat mensen producten en
diensten zullen uitvinden en ontwikkelen die zij willen.
2.1 Strategische analyse (op micro-, meso- en macroniveau)
Interne analyse: micro-omgeving
Externe analyse: meso-omgeving, macro-omgeving.
De genoemde omgevingen zijn in volgorde van klein naar groot.
2.2 Interne analyse op microniveau
2.2.1 Strategische uitgangspositie
Met behulp van een Abell-diagram kun je het werkterrein van een onderneming (business definition)
in kaart brengen. Het diagram is een driedimensionale kubus. Zie blz. 47. Er zijn drie assen:
- Probleemoplossing (wat?)
- Marktgroepen (wie?)
- Technologieën (hoe?)
Deze drie dimensies bepalen het werkterrein van de organisatie: ‘what business are we in?’. Alles
binnen de kubus, behoort tot het huidige werkterrein. Alles erbuiten geeft groeimogelijkheden aan.
Het Abell-diagram is minder geschikt als er klantgroepen zijn met sterk verschillende behoeften.
De output van het Abell-diagram wordt vertaald in een missie en visie. De bestaansreden van de
organisatie wordt geformuleerd in de missie. Het heeft de volgende eigenschappen:
- Niet te vaag geformuleerd, niet te sterk afgebakend
- Passend bij de marktomgeving
- Behoeften van de afnemer vormen het uitgangspunt
- Gebaseerd op specifieke competenties
- Motiverend
De visie volgt vaak voor de missie. Het geeft aan hoe de organisatie de markt of branche in zijn
geheel ziet.
Om de belangrijkste elementen van een organisatie te analyseren, wordt het 7S-model gebruikt. Het
model is verdeeld in drie ‘harde’ en vier ‘zachte’ factoren. De factoren zijn:
- Strategie: doelstellingen en de keuzes voor het verwezenlijken daarvan.
- Structuur: organisatiestructuur.
- Systemen: primaire en secundaire processen binnen de organisatie.
- Stijl: ongeschreven regels waar het management mee werkt.
- Staf: medewerkers van de organisatie.
- Sleutelbekwaamheden (skills): specifieke capaciteiten van medewerkers en organisatie als
geheel.
- Significante gemeenschappelijke waarden (shared values): normen en waarden van
organisatie en verwachtingen van medewerkers. Middelpunt van het model.
,2.2.2 Mate van marktoriëntatie en innovatie
Marktoriëntatie: organisatie vormt zich een beeld van:
- Marktkeuze: definiëren van de markt, segmenteren van de markt, bepalen van
marktattractiviteit en positie in de markt.
- Klanten: klant moet begrepen worden Het aanbod van de organisatie moet klantwaarde,
bevrediging en loyaliteit genereren.
- Concurrenten en handelspartners: sturen of managen van activiteiten die echt van belang
zijn.
2.2.3 Marktkeuze
Elementen van de marktkeuze:
- Marktdefinitie: selecteren en identificeren van de markt.
- Marktsegmentatie: groepen identificeren binnen de doelmarkt. Via de dienst-klantmatrix, zie
blz. 51.
- Marktattractiviteit en marktpositie: waarop concentreren en waarop de
marketingprioriteiten vestigen.
2.2.4 Value chain
De value chain (waardeketen) van Porter is een grafische weergave van de samenwerkingsverbanden
tussen afdelingen binnen een bedrijf. Elke afdeling wordt gezien als een schakel in de waardeketen
van het bedrijf. Er wordt onderscheid gemaakt tussen primaire activiteiten en secundaire
(ondersteunende) activiteiten. Zie blz. 52.
2.2.5 Strategische gap
Strategische-gap-analyse: de huidige situatie en ontwikkelingen van de organisatie doortrekken naar
een toekomstige tijdsperiode, vervolgens inschatten in hoeverre de doelstellingen worden behaald.
Het verschil tussen de verwachte uitkomst en de doelstelling heet een gap. De gap moet kwantitatief
en kwalitatief beschreven worden. Afgeleide doelstellingen hieruit zijn SMART geformuleerd.
2.3 Externe analyse van de meso-omgeving
2.3.1 Waardeleveringsnetwerk
Klantwaarde: toegevoegde waarde die een bedrijf biedt voor de klant. Om dit te vergroten, moet een
bedrijf verder kijken dan de eigen waardeketen en bijvoorbeeld leveranciers en distributeurs erbij
betrekken. Zie blz. 54.
2.3.2 Vijfkrachtenmodel
Vijfkrachtenmodel: instrument om de dienstenomgeving op mesoniveau te analyseren. Het model
bestaat uit:
- Potentiële nieuwe toetreders: aantrekkelijkheid bedrijfstak is afhankelijk van de drempels
voor toetreding en mogelijkheden van uittreding.
- Macht van de afnemers: wanneer afnemers een sterke positie innemen, kunnen ze druk
uitoefenen op de prijs.
- Macht van de substituten: substituten beperken de potentiële opbrengsten van een
bedrijfstak.
, - Macht van de leveranciers: leveranciers oefenen macht uit over afnemers in een bedrijfstak
door te dreigen met prijsverhogingen of kwaliteitsverminderingen.
- Rivaliteit op de markt: wordt bepaald door: het aantal en de grootte van aanbieders, de mate
van groei in de bedrijfstak, relatieve aandeel in vaste kosten, sterke strategische belangen in
de bedrijfstak.
De gezamenlijke kracht van deze vijf factoren is bepalend voor het uiteindelijke winstpotentieel in de
bedrijfstak. Zie blz. 55.
Ook van belang:
- Eigen medewerkers: essentiële activa
- Aandeelhouders: financiers van de organisatie.
ABCD-analyse:
- Afnemersanalyse
- Bedrijfstakanalyse
- Consumentenanalyse
- Distributieanalyse
2.3.3 Dienstentrends
De volgende trends hebben invloed op het marketingbeleid van een organisatie en zijn van belang
voor de gehele dienstensector (mesoniveau):
- Globalisering en internationalisatie
- Snellere export door technologische veranderingen
- Toename van het toepassen van commerciële beginselen
- Concentratie op kernactiviteiten
- Schaalvergroting en kostenbeheersing
- Vervaging van verschillen
- Veranderingen in de structuur van activa en aflevering
- Cocreatie van waarde
Zie blz. 57 en verder voor toelichting.
2.4 Externe analyse van de macro-omgeving
Op ontwikkelingen in de macro-omgeving heeft een bedrijf geen invloed, maar moet ze wel degelijk
in de gaten houden. De macro-omgeving is voor elk bedrijf gelijk, maar de relevante ontwikkelingen
verschillen per bedrijf. Een hulpmiddel bij de macro-omgevingsanalyse is de DESTEP-methode.
2.5 Trends voorspellen
Een zestal technische methoden verschaft inzicht om de trends binnen de micro-, meso- en macro-
omgeving te ontdekken:
- Extrapolatie: gebaseerd op het aannemen van de continuïteit van trends uit het heden en
verleden.
- Vraaggedreven methode: voorspellingsconcept dat veronderstelt dat mensen producten en
diensten zullen uitvinden en ontwikkelen die zij willen.
