WEEK 1
Spanningen in publiek management Hoofdstuk 18: Bewegen tussen bestuur en organisatie
Publieke managers moeten navigeren tussen tegenstrijdige logica's. Er zijn drie centrale spanningen:
● Lange termijn vs. korte termijn; De spanning tussen de politieke waan van de dag (korte termijn,
incidenten) en de noodzaak om maatschappelijke problemen structureel op te lossen (lange termijn,
strategie).
● Autonomie vs. beheersing: De spanning tussen het geven van ruimte en vertrouwen aan
professionals/uitvoeringsorganisaties (autonomie, nodig voor maatwerk) en de behoefte aan controle en
uniformiteit vanuit de politiek (beheersing).
● Integratie vs. differentiatie: De spanning tussen het opknippen van taken in gespecialiseerde
onderdelen (differentiatie/verkokering) en de noodzaak om samen te werken bij complexe problemen die
over grenzen heen gaan (integratie).
Organisaties zonder winstoogmerk met een publieke taak verschillen fundamenteel van private bedrijven:
● Hebben een publiekrechtelijke grondslag en bevoegdheden.
● Worden gefinancierd uit publieke middelen.
● Kunnen geen markt kiezen (moeten 'wicked problems' oplossen).
● Moeten responsief zijn naar politieke wensen.
● Moeten tegenstrijdige maatschappelijke belangen afwegen.
● Moeten publieke verantwoording afleggen.
Definitie Publiek Management → Alle activiteiten van leidinggevenden van publieke organisaties om die
organisaties te beheersen, sturen en veranderen, met het oog op het optimaliseren van de prestaties.
De ‘Meervoudigheid’ van Publiek Management
➔ Beweging tussen bestuur en organisatie = (De rode draad is dat het werk van een publieke manager
extreem complex is, omdat zij zich altijd bevinden op het snijvlak (de brug) tussen twee werelden: de
wereld van het politiek bestuur en de wereld van de organisatie.)
➔ Drie richtingen managementgedrag (boven, buiten, binnen)
➔ Meerdere sturingsfilosofen (governance paradigma’s)
Managers moeten schakelen tussen drie omgevingen:
1. Naar boven: Institutionele omgeving (politiek, toezichthouders, media). Doel: randvoorwaarden
verkrijgen en beleid beïnvloeden.
2. Naar buiten: Taakomgeving (andere organisaties, burgers). Doel: verbinden, kennis delen en
afstemming.
3. Naar binnen: Interne organisatie (structuur, systemen, personeel). Doel: vormgeven structuur en
versterken organisatieklimaat.
Sturingsfilosofieën (Governance Paradigma's)
Dit zijn coherente sets van ideeën over de sturing van de overheid. Ze verdwijnen niet, maar stapelen zich op
(sedimentatie). Een manager moet nu tegelijkertijd rechtmatig, efficiënt én verbindend zijn.
1
, Paradigma Kern Waarden Organisatie Focus Ambtenaar
1. Klassiek Overheidsmonopolie, Betrouwbaar Bureaucratie, Inputs en Bezit inhoudelijke
(Traditional primaat van de politiek heid, hiërarchie, proces. expertise en
Public (politiek bestuurt, ambt rechtmatighe regels proceskennis.
Administratio voert uit). id, gelijkheid (formalisatie).
n) (Keep it →Verwacht van
honest and de manager dat
fair). alles via vaste
regels,
rechtmatig en
gelijk verloopt.
2. New Ideeën uit private sector. Effectiviteit, Meer Outputs Bezit
Public Marktwerking, efficiëntie. autonomie → generalistische
Managemen competitie, privatisering. voor kwantitatief managementvaar
t (NPM)\ Verzelfstandiging in managers, digheden.
(jaren 80) resultaatverantwoordelijk prestatiemetin
e eenheden. g
3. New Creëren van Adaptief, Netwerken en Outcome Vaardigheden om
Public gezamenlijke capaciteit flexibiliteit samenwerking (publieke samen te werken
Governance voor complexe over grenzen waarde). en te verbinden.
(NPG) uitdagingen/crises. heen. → (door te
(2000) Responsiviteit naar Kwalitatief comuniceren en
politiek én luisteren)
burgers/stakeholders.
Klasiek: politieke en juridische verandwoording en overheid, rechtspraak is het belangrijkst om de regels te
waarborgen. Dit kan je waarboren door rapporten en commisies van bestuur waar je aanspraak op de
procedure kunt doen.
Npm: Financiele veranwoordelijkheid aan de comissies/inpecties en overheid (boven(verticaal)), alles wat
meetbaar is wordt naar gekeken. En dit wordt gedaan door standaardisering.
Npg: Maatschappelijke verandwoording, etische verandwoording en niet zo zeer naar de overheid maar zoveel
mogelijk groepen in de maatschapij, En transparantie is ook belangrijk. Door middel van bijv enquete.
Npm is meer kwantitatief en npg is meet kwaliteit.
Ambtenaren en verschuiving
Het belangrijkste punt dat Johan Christensen in deze clip maakt, is dat door deze verschuivingen de échte
inhoudelijke expertise bij de ambtelijke top te veel is achtergebleven.
➔ Omdat topambtenaren tegenwoordig vaak algemene managers zijn in plaats van inhoudelijke
vakexperts, zijn zij niet meer goed in staat om de minister kritisch te adviseren en tegenspraak te
2
, bieden. Ze missen simpelweg de diepgaande dossierkennis om hardop te durven zeggen dat een
politiek plan onhaalbaar is. Het gevolg hiervan is dat de politiek beleid doordrukt dat in de dagelijkse
praktijk (de uitvoering) uiteindelijk totaal onwerkbaar blijkt te zijn.
Vier perspectieven ('beelden') op de taakverdeling tussen politiek en ambtelijke dienst:
● Het klassieke beeld (Beleid/Uitvoering): Strikte scheiding. Politici nemen besluiten, ambtenaren
voeren loyaal en neutraal uit. (Vaak gebruikt als 'handige fictie').
● Feiten en belangen: Politici bepalen de waarden en doelen (het 'wat' en 'waarom'). Ambtenaren leveren
neutrale expertise en feiten (het 'hoe'). (Basis voor evidence-based policy-making).
● Energie en evenwicht: Politici brengen energie en idealen in. Ambtenaren zorgen voor evenwicht en
pragmatisme (remmen radicale ambities af).
● Gepolitiseerde ambtenaren (Hybride): Grenzen vervagen. Ambtenaren opereren 'politiek sensitief' en
beschermen de positie van hun bestuurder.
Politiek-Ambtelijke Verhoudingen
Theorie 1: Principaal-Agentbenadering (Economisch)
● Basis: Relatie tussen opdrachtgever (principaal) en opdrachtnemer (agent):
○ Informatie-asymmetrie: Agent weet meer.
○ Motivatie: Tegengestelde belangen, agent gemotiveerd door eigenbelang.
● Gevolg: Basis is wantrouwen, dus noodzaak tot extra controle & monitoring.
Kritiek op P-A theorie
● Validiteit assumpties klopt niet altijd (agent weet niet altijd meer; motivatie is vaak intrinsiek).
● Versterkt hiërarchie: minder ruimte voor expertise en signalen uit de praktijk.
● Nadruk op politieke responsiviteit boven andere normen (wetmatigheid, ethiek).
Theorie 2: Stewardship Benadering (Sociaal/Psychologisch)
● Kern: Ambtenaar als rentmeester/hoeder van de publieke zaak.
● Aannames: Ambtenaren zijn intrinsiek en pro-sociaal gemotiveerd en handelen op basis van
professionele standaarden.
● Relatie: Politiek en ambt hebben elkaar nodig. Sturing op basis van vertrouwen en wederkerigheid
i.p.v. ondergeschiktheid.
Toepassing: De Ambtelijke Driehoek
1. De Eigenaar: Deze partij bewaakt de continuïteit. In de politiek is dit de minister of staatssecretaris, en
in de ambtenarij wordt deze rol vertegenwoordigd door de hoogste ambtenaar: de Secretaris-Generaal
(SG) van het ministerie.
2. De Opdrachtgever: Deze partij is verantwoordelijk voor het maken van het beleid en het vertalen van
politieke wensen naar maatregelen. Dit is doorgaans een Directoraat-Generaal (DG) binnen het
ministerie, zoals bijvoorbeeld het DG Fiscale Zaken.
3. De Opdrachtnemer: Deze partij is verantwoordelijk voor het daadwerkelijk uitvoeren en implementeren
van het gemaakte beleid. Dit is veelal een uitvoeringsorganisatie op enige afstand, zoals de
Belastingdienst of de Sociale Verzekeringsbank (SVB).
➔ Theorie versus Praktijk Het model van een 'driehoek' suggereert in theorie dat deze drie partijen
3
Spanningen in publiek management Hoofdstuk 18: Bewegen tussen bestuur en organisatie
Publieke managers moeten navigeren tussen tegenstrijdige logica's. Er zijn drie centrale spanningen:
● Lange termijn vs. korte termijn; De spanning tussen de politieke waan van de dag (korte termijn,
incidenten) en de noodzaak om maatschappelijke problemen structureel op te lossen (lange termijn,
strategie).
● Autonomie vs. beheersing: De spanning tussen het geven van ruimte en vertrouwen aan
professionals/uitvoeringsorganisaties (autonomie, nodig voor maatwerk) en de behoefte aan controle en
uniformiteit vanuit de politiek (beheersing).
● Integratie vs. differentiatie: De spanning tussen het opknippen van taken in gespecialiseerde
onderdelen (differentiatie/verkokering) en de noodzaak om samen te werken bij complexe problemen die
over grenzen heen gaan (integratie).
Organisaties zonder winstoogmerk met een publieke taak verschillen fundamenteel van private bedrijven:
● Hebben een publiekrechtelijke grondslag en bevoegdheden.
● Worden gefinancierd uit publieke middelen.
● Kunnen geen markt kiezen (moeten 'wicked problems' oplossen).
● Moeten responsief zijn naar politieke wensen.
● Moeten tegenstrijdige maatschappelijke belangen afwegen.
● Moeten publieke verantwoording afleggen.
Definitie Publiek Management → Alle activiteiten van leidinggevenden van publieke organisaties om die
organisaties te beheersen, sturen en veranderen, met het oog op het optimaliseren van de prestaties.
De ‘Meervoudigheid’ van Publiek Management
➔ Beweging tussen bestuur en organisatie = (De rode draad is dat het werk van een publieke manager
extreem complex is, omdat zij zich altijd bevinden op het snijvlak (de brug) tussen twee werelden: de
wereld van het politiek bestuur en de wereld van de organisatie.)
➔ Drie richtingen managementgedrag (boven, buiten, binnen)
➔ Meerdere sturingsfilosofen (governance paradigma’s)
Managers moeten schakelen tussen drie omgevingen:
1. Naar boven: Institutionele omgeving (politiek, toezichthouders, media). Doel: randvoorwaarden
verkrijgen en beleid beïnvloeden.
2. Naar buiten: Taakomgeving (andere organisaties, burgers). Doel: verbinden, kennis delen en
afstemming.
3. Naar binnen: Interne organisatie (structuur, systemen, personeel). Doel: vormgeven structuur en
versterken organisatieklimaat.
Sturingsfilosofieën (Governance Paradigma's)
Dit zijn coherente sets van ideeën over de sturing van de overheid. Ze verdwijnen niet, maar stapelen zich op
(sedimentatie). Een manager moet nu tegelijkertijd rechtmatig, efficiënt én verbindend zijn.
1
, Paradigma Kern Waarden Organisatie Focus Ambtenaar
1. Klassiek Overheidsmonopolie, Betrouwbaar Bureaucratie, Inputs en Bezit inhoudelijke
(Traditional primaat van de politiek heid, hiërarchie, proces. expertise en
Public (politiek bestuurt, ambt rechtmatighe regels proceskennis.
Administratio voert uit). id, gelijkheid (formalisatie).
n) (Keep it →Verwacht van
honest and de manager dat
fair). alles via vaste
regels,
rechtmatig en
gelijk verloopt.
2. New Ideeën uit private sector. Effectiviteit, Meer Outputs Bezit
Public Marktwerking, efficiëntie. autonomie → generalistische
Managemen competitie, privatisering. voor kwantitatief managementvaar
t (NPM)\ Verzelfstandiging in managers, digheden.
(jaren 80) resultaatverantwoordelijk prestatiemetin
e eenheden. g
3. New Creëren van Adaptief, Netwerken en Outcome Vaardigheden om
Public gezamenlijke capaciteit flexibiliteit samenwerking (publieke samen te werken
Governance voor complexe over grenzen waarde). en te verbinden.
(NPG) uitdagingen/crises. heen. → (door te
(2000) Responsiviteit naar Kwalitatief comuniceren en
politiek én luisteren)
burgers/stakeholders.
Klasiek: politieke en juridische verandwoording en overheid, rechtspraak is het belangrijkst om de regels te
waarborgen. Dit kan je waarboren door rapporten en commisies van bestuur waar je aanspraak op de
procedure kunt doen.
Npm: Financiele veranwoordelijkheid aan de comissies/inpecties en overheid (boven(verticaal)), alles wat
meetbaar is wordt naar gekeken. En dit wordt gedaan door standaardisering.
Npg: Maatschappelijke verandwoording, etische verandwoording en niet zo zeer naar de overheid maar zoveel
mogelijk groepen in de maatschapij, En transparantie is ook belangrijk. Door middel van bijv enquete.
Npm is meer kwantitatief en npg is meet kwaliteit.
Ambtenaren en verschuiving
Het belangrijkste punt dat Johan Christensen in deze clip maakt, is dat door deze verschuivingen de échte
inhoudelijke expertise bij de ambtelijke top te veel is achtergebleven.
➔ Omdat topambtenaren tegenwoordig vaak algemene managers zijn in plaats van inhoudelijke
vakexperts, zijn zij niet meer goed in staat om de minister kritisch te adviseren en tegenspraak te
2
, bieden. Ze missen simpelweg de diepgaande dossierkennis om hardop te durven zeggen dat een
politiek plan onhaalbaar is. Het gevolg hiervan is dat de politiek beleid doordrukt dat in de dagelijkse
praktijk (de uitvoering) uiteindelijk totaal onwerkbaar blijkt te zijn.
Vier perspectieven ('beelden') op de taakverdeling tussen politiek en ambtelijke dienst:
● Het klassieke beeld (Beleid/Uitvoering): Strikte scheiding. Politici nemen besluiten, ambtenaren
voeren loyaal en neutraal uit. (Vaak gebruikt als 'handige fictie').
● Feiten en belangen: Politici bepalen de waarden en doelen (het 'wat' en 'waarom'). Ambtenaren leveren
neutrale expertise en feiten (het 'hoe'). (Basis voor evidence-based policy-making).
● Energie en evenwicht: Politici brengen energie en idealen in. Ambtenaren zorgen voor evenwicht en
pragmatisme (remmen radicale ambities af).
● Gepolitiseerde ambtenaren (Hybride): Grenzen vervagen. Ambtenaren opereren 'politiek sensitief' en
beschermen de positie van hun bestuurder.
Politiek-Ambtelijke Verhoudingen
Theorie 1: Principaal-Agentbenadering (Economisch)
● Basis: Relatie tussen opdrachtgever (principaal) en opdrachtnemer (agent):
○ Informatie-asymmetrie: Agent weet meer.
○ Motivatie: Tegengestelde belangen, agent gemotiveerd door eigenbelang.
● Gevolg: Basis is wantrouwen, dus noodzaak tot extra controle & monitoring.
Kritiek op P-A theorie
● Validiteit assumpties klopt niet altijd (agent weet niet altijd meer; motivatie is vaak intrinsiek).
● Versterkt hiërarchie: minder ruimte voor expertise en signalen uit de praktijk.
● Nadruk op politieke responsiviteit boven andere normen (wetmatigheid, ethiek).
Theorie 2: Stewardship Benadering (Sociaal/Psychologisch)
● Kern: Ambtenaar als rentmeester/hoeder van de publieke zaak.
● Aannames: Ambtenaren zijn intrinsiek en pro-sociaal gemotiveerd en handelen op basis van
professionele standaarden.
● Relatie: Politiek en ambt hebben elkaar nodig. Sturing op basis van vertrouwen en wederkerigheid
i.p.v. ondergeschiktheid.
Toepassing: De Ambtelijke Driehoek
1. De Eigenaar: Deze partij bewaakt de continuïteit. In de politiek is dit de minister of staatssecretaris, en
in de ambtenarij wordt deze rol vertegenwoordigd door de hoogste ambtenaar: de Secretaris-Generaal
(SG) van het ministerie.
2. De Opdrachtgever: Deze partij is verantwoordelijk voor het maken van het beleid en het vertalen van
politieke wensen naar maatregelen. Dit is doorgaans een Directoraat-Generaal (DG) binnen het
ministerie, zoals bijvoorbeeld het DG Fiscale Zaken.
3. De Opdrachtnemer: Deze partij is verantwoordelijk voor het daadwerkelijk uitvoeren en implementeren
van het gemaakte beleid. Dit is veelal een uitvoeringsorganisatie op enige afstand, zoals de
Belastingdienst of de Sociale Verzekeringsbank (SVB).
➔ Theorie versus Praktijk Het model van een 'driehoek' suggereert in theorie dat deze drie partijen
3
