Bedrijfskunde
Hoofdstuk 1: Wat is een bedrijf?
Bedrijven staan centraal in ons leven. Toch zijn ze niet vanzelfsprekend: het is moeilijk te
definiëren, en redelijk recent.
1.1 Wat is een bedrijf?
2 definities: Bedrijf =
1. Elke organisatie die zaken doet en die voor haar continuïteit afhankelijk is van
wisselwerking met een markt. Het is een formele organisatie die gericht is op het
leveren van producten (goederen/diensten) aan derden voor een economische
tegenprestatie. Ze zijn niet afhankelijk van hun leden, de overheid of liefdadigheid, en
zijn dus economisch rationeel.
2. Een aparte juridische economische entiteit met specifieke rechten en plichten en
met beperkte aansprakelijkheid. In België zijn juridische vormen bv. een nv, bvba of
eenmansvennootschap.
Waarom richt niet iedereen een bedrijf op?
Voordelen Nadelen
o Beperkt risico o Beperkt verantwoordelijkheidsgevoel
o Leiderschap o Bad apples
o Samenbrengen van competenties o Gulzigheid
o Samenwerkingen o Winst als enige doelstelling
o Gemeenschappelijke doelstelling o Gebrek aan controle
o Visionair o Te groot
o Rendement voor aandeelhouders o Niet onbestaand risico
o … o …
1.2 Waarom bestaan bedrijven?
Waarom sluit een werkgever niet gewoon aparte contracten af met elke werknemer? Waarom
nemen we die in dienst?
→ Ronald Coase: Aan elke vorm van bedrijfsvoering zijn transactiekosten verbonden. Deze
kosten liggen vaak lager binnenin bedrijven. Marktrelaties vervangen door hiërarchische relaties
is enkel goedkoper voor bedrijven die zich in iets specialiseren.
(Dit is waarom bedrijven geen vanzelfsprekendheid zijn: marktrelaties zijn in principe rationeler.)
1.3 Een bedrijf als een bundel relationele contracten
Relationeel contract = een vorm van samenwerking of coördinatie die door de partijen via de
samenwerking zelf in stand wordt gehouden. Het contract wordt via de uitoefening ervan
versterkt. (vb. mijn buurman en ik zeggen elkaar vriendelijk goeiendag)
→ We kunnen bedrijven beschouwen als een bundel relationele contracten.
(Vertrouwen is centraal belangrijk om het in stand te houden)
1
,1.4 Stakeholders versus stockholders
Bedrijven noemen de belangrijkste groepen met wie ze relationele contracten onderhouden
stakeholders: klanten, medewerkers, management, aandeelhouders (= stockholders),
leveranciers, de gemeenschap, …
Primaire stakeholders hebben een direct belang in de organisatie (vb. hierboven opgesomd).
Secundaire stakeholders hebben een indirect belang: overheid, vakbonden, media, …
→ Vaak discussie of bedrijven eerder een stockholder- of stakeholdermodel moeten hanteren.
Stockholders argumenteren: Wie zal al die stakeholders betalen?
Ook Milton Friedman: “The business of business is business.”
Stakeholders argumenteren: enkel nadruk op winst heeft slechte gevolgen op de zwakken, de
natuur, de democratie.
→ Centrale vraag: Wie heeft het recht of de plicht de organisatie te controleren?
= corporate governance
1.5 Stakeholders en governance
Bedrijven hebben van de maatschappij een licence to operate gekregen. Als ze dit niet hebben,
wil de maatschappij ze niet. (vb. bedrijven die landmijnen maken hebben dat niet)
Ook hebben bedrijven een franchise from society nodig: de maatschappij moet ze legitimeren.
Vaak gebeurt dit via economisch succes op de vrije markt.
→ Maatschappelijke normen bepalen wat bedrijven wel en niet kunnen.
Sarbanes-Oxley-wet = strenge reglementering tussen topmanagement en aandeelhouders, die
is ontstaan na een reeks schandalen in Amerika. Het verplicht bedrijven tot strikte interne
controles en persoonlijke verantwoordelijkheid van de CEO/CFO.
Code Buysse = (Niet beursgenoteerde) Ondernemingen moeten hun visie en missie duidelijk
vaststellen. De code geeft ook richtlijnen over de taak en werking van de raad van bestuur. Het
belang van adviserende comités en een performant senior management wordt beklemtoond.
1.6 Hoe en waarom zijn bedrijven ontstaan? (rond 1850)
De vroegste beschrijving van ondernemerschap komt uit de tijd van de handelsroutes naar het
Verre Oosten. Er was een ondernemer/avonturier die de fysieke en emotionele risico’s van de
reis op zich nam, en een financier de financiële risico’s. Het begrip ‘ondernemer’ werd doorheen
de geschiedenis soms ook geassocieerd met ‘uitvinder’.
Vanaf de 20ste eeuw werd innovatie en vernieuwing verwacht bij ondernemerschap.
Wanneer ontstonden bedrijven dan? → Wanneer een technologie gehanteerd moet worden
die een individu of familie alleen niet aankan, en het aantal ondernemers en de vraag groot
genoeg was zodat het bedrijf kon blijven bestaan.
3 mogelijke verklaringen:
→ Technologie – aanbodszijde (1830: stoommachines, spoorwegen, …)
→ Sociologische verschuiving – vraagzijde (rol vrouwen in samenleving)
→ 1850: Apart juridisch statuut (beperkt risico’s)
2
,Hoofdstuk 3: Strategie
Management: ‘het proces van georganiseerd succes’
Strategisch management: ‘het proces van het groot en blijvend georganiseerd succes’
→ Geen enkel succes is gegarandeerd blijvend.
3 strategische basisvragen:
1. Waar zullen we actief zijn?
2. Hoe kunnen we anders succesvol zijn?
3. Met wie zullen we actief zijn?
3.1 Welkom in de wondere wereld van de strategen
Een goede strategie…
o Is proactief: je blijft niet bij de pakken zitten, je probeert te weten wat er op je afkomt
en je anticipeert op de toekomst.
o Doet je rekening houden met andere spelers: als je iets doet, mag je niet
onderschatten hoe de rest gaat reageren.
o Maakt gebruik van de eigen sterktes, en buit de zwaktes van anderen uit.
o Maakt geen nodeloze vijanden: de tegenstanders van vandaag hebben we misschien
morgen nodig als bondgenoten.
o Vertrekt vanuit een degelijke terreinkennis.
3.2 De illusie van controle
Door de eindeloze stroom problemen ontstaat er een gevoel van machteloosheid. Managers en
bedrijfsleiders aanvaarden dit niet: ze willen de omgeving beheersen of voorspellen.
3.3 De grote strategische vragen
1. Waar zullen we actief zijn?
Alles proberen te zijn voor iedereen: onmogelijk en fundamenteel antistrategisch. Toch probeert
men het soms. Denk aan de overheid, grote organisaties en soms een ideologische groep.
De strateeg zou zeggen: Kies en bemin je keuze. Kiezen is verliezen.
Strategie is vooral goed vastleggen wat je niet wilt zijn en waar je niet actief wilt zijn.
2. Hoe zullen we succesvol anders zijn?
Ken ik de basis van mijn succes? Kan en wil ik die basis veranderen? Hoe ga ik me positioneren
en concurreren? Hoe ga ik me onderscheiden van andere aanbieders? …
3. Met wie zullen we actief zijn?
Met wie ga ik samenwerken? Waar zitten mijn ‘bondgenoten’? Zou ik een alliantie aangaan met
een concurrent? Kan ik niet beter fuseren? Op welk vlak zullen we samenwerken? …
3
, 3.4 Waar zullen we actief zijn?
Theodore Levitt: “What business are you really in?” → In welke markt(en) is ons bedrijf actief?
Het Model van Porter ordent de 5 krachten die vormgeven aan concurrentie binnen elke
industrie. Om echt succesvol te zijn neem je in een aantrekkelijke industrie een goed
verdedigbare plaats in, die rendabel is en je lang kunt volhouden. Om te weten hoe aantrekkelijk
een sector is, zoek je antwoorden voor de vragen in het Model van Porter.
1. De macht van leveranciers?
Leveranciers zijn voor bedrijven van groot belang. Hoe moeilijker het is om over te stappen
naar een andere leverancier, hoe meer macht ze hebben. Hun macht is wel beperkt, omdat
het bedrijf zijn leveranciers nog steeds zelf in de hand heeft en niet omgekeerd.
2. De macht van de klant? (niet noodzakelijk de eindklant)
Klanten hebben meer macht als ze makkelijk van leverancier kunnen veranderen. Ze kunnen
zich verenigen en bedrijven onder druk zetten.
(vb. Colruyt zette Nestlé onder druk om hun prijzen te verlagen en haalde hun producten
tijdelijk uit de rekken.)
3. De macht van substituutproducten?
Producten met een soortgelijk voordeel, maar een ander proces noemen we
substituutproducten. Algemeen zit je als bedrijf goed als de prijs-performantieratio van je
producten goed is tegenover mogelijke substituten.
4. De macht van toetreders?
Hoe gemakkelijker het is om toe te treden tot een industrie, hoe slechter de situatie voor
bestaande bedrijven in die industrie. Bedrijven kunnen zich op dit vlak sterk proberen maken
door barrières op te zetten.
(vb. het controleren van distributiekanalen, wettelijke barrières, ervaring en kennis, …)
4
Hoofdstuk 1: Wat is een bedrijf?
Bedrijven staan centraal in ons leven. Toch zijn ze niet vanzelfsprekend: het is moeilijk te
definiëren, en redelijk recent.
1.1 Wat is een bedrijf?
2 definities: Bedrijf =
1. Elke organisatie die zaken doet en die voor haar continuïteit afhankelijk is van
wisselwerking met een markt. Het is een formele organisatie die gericht is op het
leveren van producten (goederen/diensten) aan derden voor een economische
tegenprestatie. Ze zijn niet afhankelijk van hun leden, de overheid of liefdadigheid, en
zijn dus economisch rationeel.
2. Een aparte juridische economische entiteit met specifieke rechten en plichten en
met beperkte aansprakelijkheid. In België zijn juridische vormen bv. een nv, bvba of
eenmansvennootschap.
Waarom richt niet iedereen een bedrijf op?
Voordelen Nadelen
o Beperkt risico o Beperkt verantwoordelijkheidsgevoel
o Leiderschap o Bad apples
o Samenbrengen van competenties o Gulzigheid
o Samenwerkingen o Winst als enige doelstelling
o Gemeenschappelijke doelstelling o Gebrek aan controle
o Visionair o Te groot
o Rendement voor aandeelhouders o Niet onbestaand risico
o … o …
1.2 Waarom bestaan bedrijven?
Waarom sluit een werkgever niet gewoon aparte contracten af met elke werknemer? Waarom
nemen we die in dienst?
→ Ronald Coase: Aan elke vorm van bedrijfsvoering zijn transactiekosten verbonden. Deze
kosten liggen vaak lager binnenin bedrijven. Marktrelaties vervangen door hiërarchische relaties
is enkel goedkoper voor bedrijven die zich in iets specialiseren.
(Dit is waarom bedrijven geen vanzelfsprekendheid zijn: marktrelaties zijn in principe rationeler.)
1.3 Een bedrijf als een bundel relationele contracten
Relationeel contract = een vorm van samenwerking of coördinatie die door de partijen via de
samenwerking zelf in stand wordt gehouden. Het contract wordt via de uitoefening ervan
versterkt. (vb. mijn buurman en ik zeggen elkaar vriendelijk goeiendag)
→ We kunnen bedrijven beschouwen als een bundel relationele contracten.
(Vertrouwen is centraal belangrijk om het in stand te houden)
1
,1.4 Stakeholders versus stockholders
Bedrijven noemen de belangrijkste groepen met wie ze relationele contracten onderhouden
stakeholders: klanten, medewerkers, management, aandeelhouders (= stockholders),
leveranciers, de gemeenschap, …
Primaire stakeholders hebben een direct belang in de organisatie (vb. hierboven opgesomd).
Secundaire stakeholders hebben een indirect belang: overheid, vakbonden, media, …
→ Vaak discussie of bedrijven eerder een stockholder- of stakeholdermodel moeten hanteren.
Stockholders argumenteren: Wie zal al die stakeholders betalen?
Ook Milton Friedman: “The business of business is business.”
Stakeholders argumenteren: enkel nadruk op winst heeft slechte gevolgen op de zwakken, de
natuur, de democratie.
→ Centrale vraag: Wie heeft het recht of de plicht de organisatie te controleren?
= corporate governance
1.5 Stakeholders en governance
Bedrijven hebben van de maatschappij een licence to operate gekregen. Als ze dit niet hebben,
wil de maatschappij ze niet. (vb. bedrijven die landmijnen maken hebben dat niet)
Ook hebben bedrijven een franchise from society nodig: de maatschappij moet ze legitimeren.
Vaak gebeurt dit via economisch succes op de vrije markt.
→ Maatschappelijke normen bepalen wat bedrijven wel en niet kunnen.
Sarbanes-Oxley-wet = strenge reglementering tussen topmanagement en aandeelhouders, die
is ontstaan na een reeks schandalen in Amerika. Het verplicht bedrijven tot strikte interne
controles en persoonlijke verantwoordelijkheid van de CEO/CFO.
Code Buysse = (Niet beursgenoteerde) Ondernemingen moeten hun visie en missie duidelijk
vaststellen. De code geeft ook richtlijnen over de taak en werking van de raad van bestuur. Het
belang van adviserende comités en een performant senior management wordt beklemtoond.
1.6 Hoe en waarom zijn bedrijven ontstaan? (rond 1850)
De vroegste beschrijving van ondernemerschap komt uit de tijd van de handelsroutes naar het
Verre Oosten. Er was een ondernemer/avonturier die de fysieke en emotionele risico’s van de
reis op zich nam, en een financier de financiële risico’s. Het begrip ‘ondernemer’ werd doorheen
de geschiedenis soms ook geassocieerd met ‘uitvinder’.
Vanaf de 20ste eeuw werd innovatie en vernieuwing verwacht bij ondernemerschap.
Wanneer ontstonden bedrijven dan? → Wanneer een technologie gehanteerd moet worden
die een individu of familie alleen niet aankan, en het aantal ondernemers en de vraag groot
genoeg was zodat het bedrijf kon blijven bestaan.
3 mogelijke verklaringen:
→ Technologie – aanbodszijde (1830: stoommachines, spoorwegen, …)
→ Sociologische verschuiving – vraagzijde (rol vrouwen in samenleving)
→ 1850: Apart juridisch statuut (beperkt risico’s)
2
,Hoofdstuk 3: Strategie
Management: ‘het proces van georganiseerd succes’
Strategisch management: ‘het proces van het groot en blijvend georganiseerd succes’
→ Geen enkel succes is gegarandeerd blijvend.
3 strategische basisvragen:
1. Waar zullen we actief zijn?
2. Hoe kunnen we anders succesvol zijn?
3. Met wie zullen we actief zijn?
3.1 Welkom in de wondere wereld van de strategen
Een goede strategie…
o Is proactief: je blijft niet bij de pakken zitten, je probeert te weten wat er op je afkomt
en je anticipeert op de toekomst.
o Doet je rekening houden met andere spelers: als je iets doet, mag je niet
onderschatten hoe de rest gaat reageren.
o Maakt gebruik van de eigen sterktes, en buit de zwaktes van anderen uit.
o Maakt geen nodeloze vijanden: de tegenstanders van vandaag hebben we misschien
morgen nodig als bondgenoten.
o Vertrekt vanuit een degelijke terreinkennis.
3.2 De illusie van controle
Door de eindeloze stroom problemen ontstaat er een gevoel van machteloosheid. Managers en
bedrijfsleiders aanvaarden dit niet: ze willen de omgeving beheersen of voorspellen.
3.3 De grote strategische vragen
1. Waar zullen we actief zijn?
Alles proberen te zijn voor iedereen: onmogelijk en fundamenteel antistrategisch. Toch probeert
men het soms. Denk aan de overheid, grote organisaties en soms een ideologische groep.
De strateeg zou zeggen: Kies en bemin je keuze. Kiezen is verliezen.
Strategie is vooral goed vastleggen wat je niet wilt zijn en waar je niet actief wilt zijn.
2. Hoe zullen we succesvol anders zijn?
Ken ik de basis van mijn succes? Kan en wil ik die basis veranderen? Hoe ga ik me positioneren
en concurreren? Hoe ga ik me onderscheiden van andere aanbieders? …
3. Met wie zullen we actief zijn?
Met wie ga ik samenwerken? Waar zitten mijn ‘bondgenoten’? Zou ik een alliantie aangaan met
een concurrent? Kan ik niet beter fuseren? Op welk vlak zullen we samenwerken? …
3
, 3.4 Waar zullen we actief zijn?
Theodore Levitt: “What business are you really in?” → In welke markt(en) is ons bedrijf actief?
Het Model van Porter ordent de 5 krachten die vormgeven aan concurrentie binnen elke
industrie. Om echt succesvol te zijn neem je in een aantrekkelijke industrie een goed
verdedigbare plaats in, die rendabel is en je lang kunt volhouden. Om te weten hoe aantrekkelijk
een sector is, zoek je antwoorden voor de vragen in het Model van Porter.
1. De macht van leveranciers?
Leveranciers zijn voor bedrijven van groot belang. Hoe moeilijker het is om over te stappen
naar een andere leverancier, hoe meer macht ze hebben. Hun macht is wel beperkt, omdat
het bedrijf zijn leveranciers nog steeds zelf in de hand heeft en niet omgekeerd.
2. De macht van de klant? (niet noodzakelijk de eindklant)
Klanten hebben meer macht als ze makkelijk van leverancier kunnen veranderen. Ze kunnen
zich verenigen en bedrijven onder druk zetten.
(vb. Colruyt zette Nestlé onder druk om hun prijzen te verlagen en haalde hun producten
tijdelijk uit de rekken.)
3. De macht van substituutproducten?
Producten met een soortgelijk voordeel, maar een ander proces noemen we
substituutproducten. Algemeen zit je als bedrijf goed als de prijs-performantieratio van je
producten goed is tegenover mogelijke substituten.
4. De macht van toetreders?
Hoe gemakkelijker het is om toe te treden tot een industrie, hoe slechter de situatie voor
bestaande bedrijven in die industrie. Bedrijven kunnen zich op dit vlak sterk proberen maken
door barrières op te zetten.
(vb. het controleren van distributiekanalen, wettelijke barrières, ervaring en kennis, …)
4
