Q Samenvatting strategie
Week 1
Belangrijke kenmerken:
strategie (Whittington et al., 2023, p. 6): "the long-term direction of an
organization" Deze definitie is toepasbaar voor zowel marktgeoriënteerde als
niet-marktgeoriënteerde organisaties. Maar de definitie is ook vrij abstract.
Strategie: een meerjarige aanpak die door het management wordt uitgewerkt om
de visie en missie van de organisatie te realiseren. Het omvat planmatige en
doelgerichte inzet van middelen om beleidsbeslissingen te implementeren.
Daarbij is strategie gericht op waardecreatie waarbij business modellen een
business modellen waardecreatie verbinden met waarde configuratie en waarde
vastlegging.
Micro-omgeving: alle interne factoren en directe actoren (leveranciers, klanten,
concurrenten, eigen organisatie) die een bedrijf direct beïnvloeden en waarop het
zelf controle kan uitoefenen. Het is onderdeel van de interne analyse (SWOT:
sterktes/zwaktes) en omvat zaken als organisatiestructuur, cultuur, financiën en
marketingstrategie.
1.1: ‘What is strategy?’ van Porter (1996)
Wat is het verschil tussen operationele effectiviteit en strategie volgens Porter?
Operationele effectiviteit (OE) betekent het uitoefenen van vergelijkbare
activiteiten van concurrenten, maar dan beter. Dit leidt tot verbeterde efficiëntie
en productiviteit. Zo kun je denken aan het snellere productietijd, betere
producten en minder defecte producten. Terwijl operationele effectiviteit
noodzakelijk is, is het niet voldoende voor duurzame concurrentievoordelen,
omdat deze verbeteringen gemakkelijk door concurrenten kunnen worden
geïmiteerd.
Strategie gaat om het bewust anders zijn. Het betekent het uitvoeren van andere
activiteiten dan concurrenten of het uitvoeren van vergelijkbare activiteiten op
een andere manier dan concurrenten. Strategie leidt tot het hebben van een
unieke en waardevolle positie als bedrijf, doe moeilijk te imiteren is. De positie is
afhankelijk van drie dingen: variety-based positioning, needs-based positioning
en acces-based positioning.
Waarom zijn trade-offs essentieel voor een duurzame strategische positie?
trade-off: bewuste keuzes tussen twee of meer opties, waarbij je het een alleen
kunt verkrijgen door het ander op te geven. Bijvoorbeeld een organisatie meer
inzet op lage kosten, maar minder inzetten op maatwerk (Temu).
Duurzame strategische positie: een unieke positionering in de markt die op lange
termijn behouden kan blijven, omdat ze moeilijk te imiteren is door concurrenten.
,Trade-offs zijn essentieel omdat ze bedrijven dwingen keuzes te maken en zich te
specialiseren in bepaalde activiteiten. Dit voorkomt dat bedrijven proberen alles
voor iedereen te zijn, wat leidt tot inefficiënties en een gebrek aan
onderscheidend vermogen. Trade-offs beschermen tegen imitatie door
concurrenten, omdat het moeilijk is om een unieke set van activiteiten te
kopiëren zonder de inherente trade-offs te begrijpen en te implementeren.
Waarom is het volgens Porter gevaarlijk voor bedrijven om zich uitsluitend te
richten op operationele effectiviteit?
Het uitsluitend richten op operationele effectiviteit leidt tot concurrentiële
convergentie, waarbij bedrijven steeds meer op elkaar gaan lijken en concurreren
op dezelfde dimensies. Dit resulteert in een race naar de bodem, waarbij
winstmarges afnemen en bedrijven geen duurzame concurrentievoordelen
behalen. Zonder een duidelijke strategie en unieke positionering kunnen
bedrijven niet ontsnappen aan deze destructieve concurrentiedynamiek.
concurrentiële convergentie: concurrenten in een bepaalde markt of industrie
steeds meer op elkaar gaan lijken in hun strategieën, producten, diensten en
bedrijfsvoering.
Wat is strategie, volgens het handboek?
Strategie is de lange termijn inrichting van een organisatie, gevormd door keuzes
en acties over haar middelen en ruimte om gunstige posities te creëren ten
opzichte van concurrenten en collega's binnen veranderden milieu- en
stakeholdercontexten.
1.2: handboek blz 247-250 en artikel van Collis (2021)
Businessmodellen beschrijven de waardepropositie voor klanten en andere
belanghebbenden en de activiteiten die leiden tot waarde, opbrengsten en de
bijbehorende kostenstructuren. Oftewel een systematische verklaring van hoe
een onderneming werkt en geld verdient.
In een businessmodel beschrijft een organisatie zijn waardecreatie,
waardeconfiguratie en waardevastlegging
Value creation:
Waardecreatie is een belangrijk deel van een businessmodel. Waardecreatie is
het proces waarbij een organisatie doelgericht middelen, kennis en marktinzicht
inzet om onderscheidende waarde te leveren aan klanten, en tegelijkertijd
duurzame voordelen te realiseren voor de organisatie en haar stakeholders.
Het belangrijkste hierin is het gerichte klantensegment en hoe aan hun behoefte
wordt voldaan en hoe hun problemen worden opgelost.
Kenmerken waardecreatie:
, - Vertrekt vanuit marktontwikkelingen (strategisch management) en
klantbehoeften (marketing)
- Gebaseerd op unieke sterktes van de organisatie
- Leidt tot concurrentievoordeel en klanttevredenheid
- Creëert economische én maatschappelijke impact
- Is continu en strategisch van aard
Dit betekent in strategisch management en marketing:
- Inspelen op klantbehoeften beter dan concurrenten
- Creëren van onderscheidend vermogen (bijv. via innovatie, merkwaarde,
klantbeleving)
- Genereren van duurzame concurrentievoordelen
- Realiseren van winst en lange termijn groei
Waarde wordt gecreëerd voor:
- Klanten: kwaliteit/lage prijs, gemak, beleving
- Organisatie: omzet, marktaandeel, reputatie
- Partners en maatschappij: duurzaamheid, samenwerking, impact
Value configuration:
Waardeconfiguratie legt uit hoe verschillende onderling afhankelijke middelen en
activiteiten ten grondslag liggen aan de waardepropositie. Bijvoorbeeld
technologie, apparatuur en faciliteiten.
Value capture:
Waarde captatie beschrijft de kostenstructuur van middelen en activiteiten en de
inkomstenstroom van klanten. Laat ook zien hoe de gecreëerde waarde zal
worden verdeeld tussen de organisaties en alle andere betrokkenen. Een bedrijf
schrijft ook hoe er winst wordt gemaakt. Non-profit en publieke sector doen dit
natuurlijk niet.
Wat is kern van de kritische houding van Collis ten opzichte van de wisselwerking
tussen strategie en waardecreatie?
1. Onvolledige en gefragmenteerde aanpak van strategie
Collis stelt dat veel managers strategie niet holistisch benaderen. Ze focussen
zich op slechts één onderdeel (zoals waardecreatie of waardevastlegging) en
negeren de bredere samenhang tussen verschillende strategische elementen. Dit
leidt tot incomplete strategieën die niet duurzaam zijn.
2. Te veel nadruk op waardevastlegging bij gevestigde bedrijven
Managers in traditionele ondernemingen richten zich vaak eenzijdig op hoe hun
bedrijf waarde kan vasthouden (bijvoorbeeld via concurrentievoordeel), en
verwaarlozen het actief creëren van nieuwe waarde door innovatie of nieuwe
businessmodellen. Ze blijven steken in bekende raamwerken zoals Porter’s Five
Forces en komen zelden met baanbrekende ideeën.
3. Gebrek aan aanpassing en experimentatie
, Strategie wordt vaak gezien als een eenmalig plan in plaats van een continu en
iteratief proces (proces dat herhaaldelijk wordt gebouwd, getest, geëvalueerd en
verbeterd). Collis benadrukt dat succesvolle strategieën moeten worden
aangepast aan veranderende omstandigheden via voortdurende
hypothesevorming, experimentatie en leren.
4. Onduidelijke executie en weinig integratie
Veel strategische initiatieven verzanden omdat ze onvoldoende worden
verbonden aan concrete projecten of omdat ze geen duidelijke uitvoering krijgen.
Collis wijst erop dat strategie zich juist in dagelijkse keuzes en operationele
aanpassingen manifesteert, iets wat vaak wordt onderschat of genegeerd.
5. Te weinig visie en eigenaarschap bij CEO’s
Volgens Collis zijn het uiteindelijk de CEO’s die persoonlijk eigenaarschap moeten
nemen over de strategische koers en brede, overkoepelende initiatieven. Maar
dat gebeurt te weinig; veel strategieprocessen missen richting of impact omdat
ze niet door de top worden gedragen.
Samenvattend: de kritiek van Collis is dat veel managers strategie te beperkt,
te statisch en te onsamenhangend benaderen, waardoor ze kansen missen en
niet in staat zijn tot baanbrekende ideeën of disruptive innovaties.
1.3: handboek blz 8-13
Purpose, vision, mission, objectives
Een strategie is voor het definiëren en uitdrukken van een duidelijk en
motiverend doel voor de organisatie. Dit doel is meestal meer dan alleen het
maximaliseren van de winst (bv: milieu verbeteren of gemeenschap helpen).
Strategie is gericht op doelstellingen en bepaalt de richting en de fundamentele
keuzes die een organisatie maakt om haar visie te realiseren. Aan de
langetermijndoelen liggen de bestaansreden, een visie en een missie ten
grondslag:
- Bestaansreden (purpose): de reden dat een bedrijf bestaat. Vloeit voort uit
de interne drijfveren zoals de beliefs en values van de oprichters en
externe drijfveren zoals de invloed van stakeholders.
o Gaat om twee vragen: HOE maakt het bedrijf een verandering en
voor WIE maakt het bedrijf deze verandering?
- De visie (vision): gaat over de toekomst die de organisatie wilt creëren.
o De centrale vraag hier is: wat willen we bereiken?
- De missie (mission): het geven van duidelijkheid over wat de organisatie
doet op een dagelijkse basis voor haar medewerkers en stakeholders. De
missie beschrijft concreet wat het bedrijf doet en voor wie.
o Hier gaat het om de vraag: wat voor een bedrijf zitten we? Deze is
weer in twee vragen te delen: wat zou verloren gaan als de
organisatie niet bestond en hoe maken wij het verschil?
Week 1
Belangrijke kenmerken:
strategie (Whittington et al., 2023, p. 6): "the long-term direction of an
organization" Deze definitie is toepasbaar voor zowel marktgeoriënteerde als
niet-marktgeoriënteerde organisaties. Maar de definitie is ook vrij abstract.
Strategie: een meerjarige aanpak die door het management wordt uitgewerkt om
de visie en missie van de organisatie te realiseren. Het omvat planmatige en
doelgerichte inzet van middelen om beleidsbeslissingen te implementeren.
Daarbij is strategie gericht op waardecreatie waarbij business modellen een
business modellen waardecreatie verbinden met waarde configuratie en waarde
vastlegging.
Micro-omgeving: alle interne factoren en directe actoren (leveranciers, klanten,
concurrenten, eigen organisatie) die een bedrijf direct beïnvloeden en waarop het
zelf controle kan uitoefenen. Het is onderdeel van de interne analyse (SWOT:
sterktes/zwaktes) en omvat zaken als organisatiestructuur, cultuur, financiën en
marketingstrategie.
1.1: ‘What is strategy?’ van Porter (1996)
Wat is het verschil tussen operationele effectiviteit en strategie volgens Porter?
Operationele effectiviteit (OE) betekent het uitoefenen van vergelijkbare
activiteiten van concurrenten, maar dan beter. Dit leidt tot verbeterde efficiëntie
en productiviteit. Zo kun je denken aan het snellere productietijd, betere
producten en minder defecte producten. Terwijl operationele effectiviteit
noodzakelijk is, is het niet voldoende voor duurzame concurrentievoordelen,
omdat deze verbeteringen gemakkelijk door concurrenten kunnen worden
geïmiteerd.
Strategie gaat om het bewust anders zijn. Het betekent het uitvoeren van andere
activiteiten dan concurrenten of het uitvoeren van vergelijkbare activiteiten op
een andere manier dan concurrenten. Strategie leidt tot het hebben van een
unieke en waardevolle positie als bedrijf, doe moeilijk te imiteren is. De positie is
afhankelijk van drie dingen: variety-based positioning, needs-based positioning
en acces-based positioning.
Waarom zijn trade-offs essentieel voor een duurzame strategische positie?
trade-off: bewuste keuzes tussen twee of meer opties, waarbij je het een alleen
kunt verkrijgen door het ander op te geven. Bijvoorbeeld een organisatie meer
inzet op lage kosten, maar minder inzetten op maatwerk (Temu).
Duurzame strategische positie: een unieke positionering in de markt die op lange
termijn behouden kan blijven, omdat ze moeilijk te imiteren is door concurrenten.
,Trade-offs zijn essentieel omdat ze bedrijven dwingen keuzes te maken en zich te
specialiseren in bepaalde activiteiten. Dit voorkomt dat bedrijven proberen alles
voor iedereen te zijn, wat leidt tot inefficiënties en een gebrek aan
onderscheidend vermogen. Trade-offs beschermen tegen imitatie door
concurrenten, omdat het moeilijk is om een unieke set van activiteiten te
kopiëren zonder de inherente trade-offs te begrijpen en te implementeren.
Waarom is het volgens Porter gevaarlijk voor bedrijven om zich uitsluitend te
richten op operationele effectiviteit?
Het uitsluitend richten op operationele effectiviteit leidt tot concurrentiële
convergentie, waarbij bedrijven steeds meer op elkaar gaan lijken en concurreren
op dezelfde dimensies. Dit resulteert in een race naar de bodem, waarbij
winstmarges afnemen en bedrijven geen duurzame concurrentievoordelen
behalen. Zonder een duidelijke strategie en unieke positionering kunnen
bedrijven niet ontsnappen aan deze destructieve concurrentiedynamiek.
concurrentiële convergentie: concurrenten in een bepaalde markt of industrie
steeds meer op elkaar gaan lijken in hun strategieën, producten, diensten en
bedrijfsvoering.
Wat is strategie, volgens het handboek?
Strategie is de lange termijn inrichting van een organisatie, gevormd door keuzes
en acties over haar middelen en ruimte om gunstige posities te creëren ten
opzichte van concurrenten en collega's binnen veranderden milieu- en
stakeholdercontexten.
1.2: handboek blz 247-250 en artikel van Collis (2021)
Businessmodellen beschrijven de waardepropositie voor klanten en andere
belanghebbenden en de activiteiten die leiden tot waarde, opbrengsten en de
bijbehorende kostenstructuren. Oftewel een systematische verklaring van hoe
een onderneming werkt en geld verdient.
In een businessmodel beschrijft een organisatie zijn waardecreatie,
waardeconfiguratie en waardevastlegging
Value creation:
Waardecreatie is een belangrijk deel van een businessmodel. Waardecreatie is
het proces waarbij een organisatie doelgericht middelen, kennis en marktinzicht
inzet om onderscheidende waarde te leveren aan klanten, en tegelijkertijd
duurzame voordelen te realiseren voor de organisatie en haar stakeholders.
Het belangrijkste hierin is het gerichte klantensegment en hoe aan hun behoefte
wordt voldaan en hoe hun problemen worden opgelost.
Kenmerken waardecreatie:
, - Vertrekt vanuit marktontwikkelingen (strategisch management) en
klantbehoeften (marketing)
- Gebaseerd op unieke sterktes van de organisatie
- Leidt tot concurrentievoordeel en klanttevredenheid
- Creëert economische én maatschappelijke impact
- Is continu en strategisch van aard
Dit betekent in strategisch management en marketing:
- Inspelen op klantbehoeften beter dan concurrenten
- Creëren van onderscheidend vermogen (bijv. via innovatie, merkwaarde,
klantbeleving)
- Genereren van duurzame concurrentievoordelen
- Realiseren van winst en lange termijn groei
Waarde wordt gecreëerd voor:
- Klanten: kwaliteit/lage prijs, gemak, beleving
- Organisatie: omzet, marktaandeel, reputatie
- Partners en maatschappij: duurzaamheid, samenwerking, impact
Value configuration:
Waardeconfiguratie legt uit hoe verschillende onderling afhankelijke middelen en
activiteiten ten grondslag liggen aan de waardepropositie. Bijvoorbeeld
technologie, apparatuur en faciliteiten.
Value capture:
Waarde captatie beschrijft de kostenstructuur van middelen en activiteiten en de
inkomstenstroom van klanten. Laat ook zien hoe de gecreëerde waarde zal
worden verdeeld tussen de organisaties en alle andere betrokkenen. Een bedrijf
schrijft ook hoe er winst wordt gemaakt. Non-profit en publieke sector doen dit
natuurlijk niet.
Wat is kern van de kritische houding van Collis ten opzichte van de wisselwerking
tussen strategie en waardecreatie?
1. Onvolledige en gefragmenteerde aanpak van strategie
Collis stelt dat veel managers strategie niet holistisch benaderen. Ze focussen
zich op slechts één onderdeel (zoals waardecreatie of waardevastlegging) en
negeren de bredere samenhang tussen verschillende strategische elementen. Dit
leidt tot incomplete strategieën die niet duurzaam zijn.
2. Te veel nadruk op waardevastlegging bij gevestigde bedrijven
Managers in traditionele ondernemingen richten zich vaak eenzijdig op hoe hun
bedrijf waarde kan vasthouden (bijvoorbeeld via concurrentievoordeel), en
verwaarlozen het actief creëren van nieuwe waarde door innovatie of nieuwe
businessmodellen. Ze blijven steken in bekende raamwerken zoals Porter’s Five
Forces en komen zelden met baanbrekende ideeën.
3. Gebrek aan aanpassing en experimentatie
, Strategie wordt vaak gezien als een eenmalig plan in plaats van een continu en
iteratief proces (proces dat herhaaldelijk wordt gebouwd, getest, geëvalueerd en
verbeterd). Collis benadrukt dat succesvolle strategieën moeten worden
aangepast aan veranderende omstandigheden via voortdurende
hypothesevorming, experimentatie en leren.
4. Onduidelijke executie en weinig integratie
Veel strategische initiatieven verzanden omdat ze onvoldoende worden
verbonden aan concrete projecten of omdat ze geen duidelijke uitvoering krijgen.
Collis wijst erop dat strategie zich juist in dagelijkse keuzes en operationele
aanpassingen manifesteert, iets wat vaak wordt onderschat of genegeerd.
5. Te weinig visie en eigenaarschap bij CEO’s
Volgens Collis zijn het uiteindelijk de CEO’s die persoonlijk eigenaarschap moeten
nemen over de strategische koers en brede, overkoepelende initiatieven. Maar
dat gebeurt te weinig; veel strategieprocessen missen richting of impact omdat
ze niet door de top worden gedragen.
Samenvattend: de kritiek van Collis is dat veel managers strategie te beperkt,
te statisch en te onsamenhangend benaderen, waardoor ze kansen missen en
niet in staat zijn tot baanbrekende ideeën of disruptive innovaties.
1.3: handboek blz 8-13
Purpose, vision, mission, objectives
Een strategie is voor het definiëren en uitdrukken van een duidelijk en
motiverend doel voor de organisatie. Dit doel is meestal meer dan alleen het
maximaliseren van de winst (bv: milieu verbeteren of gemeenschap helpen).
Strategie is gericht op doelstellingen en bepaalt de richting en de fundamentele
keuzes die een organisatie maakt om haar visie te realiseren. Aan de
langetermijndoelen liggen de bestaansreden, een visie en een missie ten
grondslag:
- Bestaansreden (purpose): de reden dat een bedrijf bestaat. Vloeit voort uit
de interne drijfveren zoals de beliefs en values van de oprichters en
externe drijfveren zoals de invloed van stakeholders.
o Gaat om twee vragen: HOE maakt het bedrijf een verandering en
voor WIE maakt het bedrijf deze verandering?
- De visie (vision): gaat over de toekomst die de organisatie wilt creëren.
o De centrale vraag hier is: wat willen we bereiken?
- De missie (mission): het geven van duidelijkheid over wat de organisatie
doet op een dagelijkse basis voor haar medewerkers en stakeholders. De
missie beschrijft concreet wat het bedrijf doet en voor wie.
o Hier gaat het om de vraag: wat voor een bedrijf zitten we? Deze is
weer in twee vragen te delen: wat zou verloren gaan als de
organisatie niet bestond en hoe maken wij het verschil?
